slide1
Download
Skip this Video
Download Presentation
Działanie w warunkach zmian organizacyjnych

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 49

Działanie w warunkach zmian organizacyjnych - PowerPoint PPT Presentation


  • 138 Views
  • Uploaded on

Działanie w warunkach zmian organizacyjnych Początkiem każdej zmiany jest uwierzenie w to, że jest ona możliwa. Człowiek w zmianie. Źródła oporu. Obawy finansowe. 2. Obawa przed nieznanym. 3. Utrata władzy i wpływów. 4. Trudności z eliminowaniem starych nawyków. 5. Niewygody, kłopoty.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Działanie w warunkach zmian organizacyjnych' - cutler


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide2

Działanie w warunkach zmian organizacyjnych

Początkiem każdej zmiany jest uwierzenie w to, że jest ona możliwa...

r d a oporu
Źródła oporu
  • Obawy finansowe.

2. Obawa przed nieznanym.

3. Utrata władzy i wpływów.

4. Trudności z eliminowaniem starych nawyków.

5. Niewygody, kłopoty.

6. Złe doświadczenia w przeszłości.

slide6

1

  • Informacja: „co się dzieje”, „o co chodzi”…
  • Firmy często popełniają błąd mówiąc najpierw, jakie będą „korzyści” czy konsekwencje, a niedostatecznie informując, o co chodzi.
  • Zamiast „sprzedawać” zmianę, lepiej wyjaśnić na czym polega.
slide7

Obawa o własne losy: „w jaki sposób mnie to dotknie”, „jak mnie to dotyczy” ?

  • Gdy na te pytania nie ma odpowiedzi, pojawia się opór. Dlatego większość prób zmian nie udaje się.

2

slide8

3

3. Zarządzanie - „jak zmiana będzie zarządzana” ?

Kto zmianę organizuje, jak, kiedy, jakie są etapy.

  • Konsekwencje - „jak to wpłynie na firmę” ?
  • Tu zazwyczaj zaczyna się informacja o procesie zmian. Ale większość kadry nie chce o tym słyszeć, dopóki nie pozna odpowiedzi na pytania 1-3.
  • Dopiero po wyjaśnieniu poprzednich pytań może pytać o korzyści dla firmy.

4

slide9

5. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by pomóc zmianie”.

Osoby, które uwierzyły w zmianę zaczynają myśleć, jak mogą osobiście pomóc w jej implementacji.

5

6

6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co jeszcze można zrobić, aby było jeszcze więcej korzyści”.

motywacja do zmiany
Motywacja do zmiany
  • jasne zasady, granice i oczekiwania
  • informacje zwrotne
  • poczucie kontroli, tworzenie motywacji wewnętrznej
  • koncentracja na bieżącym zadaniu
  • nowe wyzwania
zmiana jako zjawisko biznesowe
Zmiana jako zjawisko biznesowe

„Zmiana. Dodaje otuchy, ma moc uzdrawiającą, ożywia, zaskakuje, otwiera nowe możliwości, przynosi świeże doświadczenie…

Z całą pewnością jest warta ryzyka”.

Leo Buscaglia

zmiana definicje
Zmiana - definicje
  • Fakt, że coś jest inne niż było przedtem
  • Zastąpienie czegoś czymś innym, zmiana, wymiana czegoś na coś, kogoś na kogoś innego
  • każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji
  • Jako zarządzanie zmianami w organizacji będziemy rozumieć celowe i świadome działanie zmierzające do wprowadzenia zmian w takim czasie, takiej ilości i takiego rodzaju, aby maksymalnie podnosić skuteczność i efektywność pracy organizacji
podstawowe za o enie zmian
Podstawowe założenie zmian
  • Stworzenie dla ludzi nowego kontekstu działania, który narzuca nowe role, nową odpowiedzialność i nowe relacje w codziennej pracy;
  • Zmiana zabiera więcej czasu niż nam się wydaje;
  • Niezbędne:
    • ocena potencjału organizacyjnego
    • określenie stanu gotowości do zmian
r d a zmian
Źródła zmian

Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:

  • występujące wewnątrz organizacji, są to:
    • nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne
    • niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji
    • innowacja wynikająca z potrzeb procesu produkcyjnego
    • zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich zaskakują
    • zmiany struktury własności
r d a zmian1
Źródła zmian

Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:

  • występujące na zewnątrz organizacji, to:
    • zmiany demograficzne (zmiany w populacji)
    • zmiany w postrzeganiu np. mody
    • nowa wiedza
czynniki kt re wp ywaj na zainicjowanie procesu zmian
Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian
  • właściciele
  • klienci
  • dostawcy
  • odbiorcy
  • konkurenci
  • gospodarka
  • prawo
  • polityka
jak przeprowadza zmiany 8 kluczowych krok w projektu zmian kt re pomagaj osi gn sukces
Jak przeprowadzać zmiany: 8 kluczowych kroków projektu zmian, które pomagają osiągnąć sukces
  • Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany
  • Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom
  • Krok 3: Zdefiniuj wizję zmiany
  • Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zdobyć zaangażowanie
  • Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany
  • Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy”
  • Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli
  • Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany
slide20

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany

Skuteczne…

  • Pokazywanie innym potrzeby zmian w „atrakcyjny” sposób
  • Pokazywanie innym „zewnętrznych” dowodów na to, że zmiana jest konieczna
  • Poszukiwanie tanich i prostych sposobów na radzenie sobie z „samozadowoleniem”
  • Nie ignorowanie przejawów strachu, złości: pojawiają się one nawet w najlepszych organizacjach
nie skuteczne
Nie skuteczne…

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany

  • Koncentrowanie się jedynie na racjonalnym aspekcie zmiany i ignorowanie uczuć i emocji
  • Zaniedbywanie kroku 1 (budowania potrzeby zmiany) i przeskakiwanie od razu do etapu tworzenia rozwiązań
  • Wiara w to, że jeżeli nie pojawi się kryzys, „pożar” do gaszenia, zmiany będą niemożliwe
  • Myślenie, że jeżeli nie jest się „big bossem” nie można nic zmienić ani osiągnąć w organizacji
slide22

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom

Skuteczne:

  • Pokazywanie entuzjazmu i zaangażowania, aby pozyskać innych dla zmian
  • Modelowanie pracy zespołowej poprzez budowanie zaufania
  • Strukturalizowanie spotkań zespołu, aby zminimalizować poczucie frustracji i zwiększyć zaufanie
nie skuteczne1
Nie skuteczne…

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom

  • Przeprowadzanie zmian „indywidualnie”, przez jedną bądź kilka osób
  • Tworzenie skomplikowanych, nieelastycznych struktur i procedur
  • Uleganie złym nastrojom, pesymizmowi, „naciskom”
krok 3 wizja etapy tworzenia
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia

Przeprowadzenie całościowej analizy organizacji, w tym określenie:

  • aktualnego znaczenia problemów
  • możliwości powstania następnych problemów jeśli obecne nie zostaną rozwiązane
  • zakresu zmian jakie są potrzebne
krok 3 wizja etapy tworzenia cd
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.

Analiza czynników wpływających na wdrożenie zmian:

  • kto będzie przeciwny zmianom?
  • kto posiada informacje potrzebne do zmian?
  • jaka jest pozycja inicjatora zmian (władza, zaufanie, schemat dotychczasowej komunikacji)?
krok 3 wizja etapy tworzenia cd1
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.

Wybór strategii zmian:

  • co musi być zrobione?
  • przez kogo?
  • w jakiej sekwencji?
  • w jakim czasie?
co dzia a
co działa…

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.

  • Próby zobaczenia – dosłownie – różnych scenariuszy przyszłości
  • Wizje, które są tak jasne i oczywiste, że można je pokazać w minutę na 1 kartce papieru
  • Wizje, które są przejmujące (np. takie jak zobowiązania względem klientów, użytkowników, pracowników)
  • Strategie, które są w stanie uczynić z wizji rzeczywistość
  • Zwracanie szczególnej uwagi na kwestie związane z szybkością wprowadzania zmian
co nie dzia a
co nie działa…

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.

  • Założenie, że logiczne plany i odpowiednio ustawione budżety same spowodują zmiany zachowań u ludzi
  • Zbyt analityczne podejście do wizji
  • Wizje skoncentrowane tylko na kosztach, które mogą zwiększać poziom niepewności, powodować strach i zniechęcenie
krok 4 komunikuj i mobilizuj aby zbudowa zaanga owanie
Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie

Typowe reakcje na komunikację zmian:

- Nie rozumiem, po co musimy się aż tak zmieniać…

- Oni nie mają pojęcia, co robią…

- Itak znowu niczego nie wdrożymy…

- A co będzie ze mną…

co dzia a1
Co działa…

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie

  • Komunikowanie w sposób prosty, oddziałujący na emocje, nie skomplikowany i technokratyczny
  • Odrobienie pracy domowej, zanim się zacznie komunikować: zrozumienie co ludzie czują
  • Mówienie głośno o emocjach, które towarzyszą procesowi zmian: niepewności, zagubieniu, złości, braku zaufania
  • Oczyszczenie kanałów komunikacji ze śmieci, które mogą zakłócić przekaz
  • Stosowanie innowacyjnych sposobów do przekazywania informacji
co nie dzia a1
Co nie działa…

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie

  • Brak komunikacji lub zbyt mała komunikacja (co się zdarza zawsze i wszystkim)
  • Komunikowanie w taki sposób, jak gdyby jedynym celem było PRZEKAZANIE informacji
  • Przypadkowe wzbudzanie cynizmu przez działanie wbrew wysyłanym komunikatom
co dzia a2
Co działa…

Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany

  • Dzielenie się swoimi doświadczeniami z procesu zmian przez pracowników, którzy przechodzili już przez taki proces i „przetrwali”
  • Systemy motywacji (nie tylko finansowe), które wspierają postawy optymistyczne i inspirują do działania
  • Informacja zwrotna, która pomaga pracownikom podejmować decyzje związane z wizją zmian
  • Wyposażenie kierowników w nowe narzędzia, poprzez danie im nowych ról i odpowiedzialności, które będą wymagać od nich zmiany postaw i zachowań
co nie dzia a2
Co nie działa…

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie

  • Ignorowanie przełożonych, którzy blokują swoich pracowników przed aktywnym udziałem w procesie zmian
  • Rozwiązywanie „problemu szefa” poprzez odebranie mu władzy i oddanie jej w ręce jego pracowników
  • Próby rozwiązania problemów wszystkich barier jednocześnie
  • Poddawanie się pesymizmowi i strachowi
krok 6 dostrzegaj i wi tuj ma e sukcesy w czasie realizacji
Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji

Szybkie wyniki (quick wins) i małe sukcesy:

  • służą jako szybka informacja zwrotna dla kierownictwa firmy w zakresie trafności ich wizji i strategii
  • dają tym, którzy ciężko pracują nad wdrożeniem zmian, dodatkową energię i motywację do działania
  • pomagają uwierzyć i zaangażować się tym, którzy do zmian podchodzą sceptycznie
  • odbierają władzę i argumenty cynikom
co dzia a3
Co działa…

Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji

  • Prowadzenie działań, które przynoszą bardzo szybkie rezultaty
  • Sukcesy i wyniki, które są widoczne dla wielu osób
  • Sukcesy, które adresują sferę emocjonalną i przyczyniają się do zmniejszenia oporu przed zmianą
  • Sukcesy, które działają na tych „na górze”, którzy dzięki temu będą bardziej wspierać nas w procesie zmian
  • Sukcesy, których osiągnięcie nie wymaga znacznych nakładów finansowych i skomplikowanych sposobów i narzędzi – nawet jeżeli w obliczu WIELKIEJ WIZJI wydają się mało znaczące
co nie dzia a3
Co nie działa…

Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji

  • Rozpoczynanie 50 projektów na raz
  • Osiąganie i pokazywanie pierwszych sukcesów zbyt późno
  • Naciąganie prawdy
krok 7 nie wypuszczaj zmian spod kontroli
Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli
  • Utrzymuj nieustanną potrzebę zmian
  • Adresuj coraz trudniejsze kwestie i problemy
  • Zachowaj umiar
co dzia a4
Co działa…

Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli

  • Agresywne podejście do pozbywania się pracy, która nie pozwala skupić się na priorytetach: usuwanie zadań, które miały znaczenie w przeszłości, ale nie po wprowadzeniu zmian, delegowanie zadań na niższe poziomy w organizacji
  • Ciągłe poszukiwanie sposobów na utrzymywanie potrzeby zmian
  • Wykorzystywanie nowych sytuacji, aby rozpocząć nową falę zmian
  • No i jak zwykle: pokazywanie, pokazywanie, pokazywanie…
co nie dzia a4
Co nie działa…

Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli

  • Tworzenie sztywnego planu 4-letniego
  • Przekonywanie siebie, że już wszystko wdrożyliśmy
  • Przekonywanie siebie, że można wdrożyć zmiany organizacyjne bez konfrontowania pewnych zachowań – politycznych i biurokratycznych
  • Praca tak ciężka i żmudna, że po jakimś czasie wykańczasz się i wypalasz fizycznie i psychicznie
co dzia a5
Co działa…

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

  • Nie zatrzymywanie się na kroku 7 – zmiany trzeba zakorzenić
  • Stworzenie programu wprowadzającego dla pracowników, który pokaże, co jest dla nas ważne i jakimi zasadami się kierujemy
  • Wykorzystanie procesu awansów do promowania ludzi, którzy postępują zgodnie z nowymi zasadami i angażują się aktywnie w proces zmian
  • Promowanie programu zmian na zewnątrz: u klientów, w Grupie, etc.
  • Upewnianie się ponad wszelką wątpliwość, że proces zmiany zachowań jest kontynuowany w taki sposób, aby pozwolić rozwinąć się nowej kulturze organizacyjnej
co nie dzia a5
Co nie działa…

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

  • Poleganie jedynie na przełożonym, systemie wynagrodzeń czy czymkolwiek innym, co nie jest związane ze zmianą kultury, która pomoże przenieść organizację na inny poziom
  • Próby zmiany kultury jako pierwszy krok w procesie zmian
model 3 krok w wprowadzania zmian w przedsi biorstwie1
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie
  • ROZMROŻENIE: doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego.
    • Jest to etap stworzenia motywu podjęcia działań zmierzających do porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struktur organizacyjnych itp.
    • Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych dzięki proponowanym działaniom
model 3 krok w wprowadzania zmian w przedsi biorstwie2
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie

2. ZMIANA POSTAW / ZACHOWAŃ: etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp.

  • Techniki te obejmują np. wprowadzenie "agenta zmiany" - osoby promującej nowe wzorce swoim autorytetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji.
  • O ile takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze opisanych psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.
model 3 krok w wprowadzania zmian w przedsi biorstwie3
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie

3. ZAMROŻENIE:

  • utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwał, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych.
  • Nowe wzorce stają się na tym etapie normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.
cykl pdca we wprowadzaniu zmian
Cykl PDCA we wprowadzaniu zmian

Usprawnij

Zaplanuj

Decyzje

Sprawdź

Wykonaj

slide48

Dla bojaźliwych zmiana jest zagrożeniem, ponieważ oznacza, że sprawy mogą się pogorszyć. Pełnym nadziei, zmiana dodaje odwagi, ponieważ sprawy mogą się polepszyć. Dla pewnych siebie zmiana jest inspirująca, ponieważ istnieje wyzwanie, dzięki któremu można uczynić rzeczy lepszymi.

King Whitney, Jr

ad