Strategie vstupu s novým výrobkem na starý a nový trh

1. Strategie vstupu s novým výrobkem na starý a nový trh Filip Hokův

2. Úvod Vychází – li se z úkolů strategického marketingového plánování, jehož účelem je rozhodnutí o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům a určení vhodných nástrojů, diskutuje se v literatuře o řadě strategických koncepcí. Přitom můžeme rozlišovat mezi parciální přístupy zahrnují pouze určitý výsek strategického rozhodování, jako např. aspekt marketingové strategie orientované na konkurenci nebo strategie vztahu výrobek - trh. Integrované přístupy se pokoušejí pokrýt celé rozhodovací spektrum základních marketingových strategií a systemizovat ty, které vyplívají z úkolů strategického marketingového plánování.

3. Ansoff • Není-li možné zajistit dosažení podnikových a marketingových cílů na základě dosud sledovaných strategií, tzn. vznikají strategické trhliny, je třeba hledat strategické alternativy. K strukturalizaci tohoto postupu může být použito tzv. matice výrobek – trh, která poskytuje první podnět při hledání strategického zaměření podniku (viz obr. 1.1).

4. Při strategii rozvoje trhu se usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro nynější výrobky. Pokus, jak odkrýt nové tržní šance pro existující výrobky, má následující východiska: • Získání dalších odbytových trhů pomocí regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření. • Získání nových tržních segmentů (např. pomocí speciálních verzí výrobku, určených pro konkrétních cílové skupiny, nebo ,,psychologická“ diferenciace výrobku pomocí reklamy). Strategie rozvoje výrobku je založena na předpokladu, že pro existují trhy budou vyvinuty nové výrobky. Jako základní alternativy se nabízejí:

5. Inovace ve smyslu opravdové tržní novinky. • Rozšíření programu pomocí vývoje dalších verzí výrobku. Strategie diverzifikace je charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy. Podle stupně rizika souvisejícího s touto strategií je možno rozlišit následující formy diverzifikace:

6. Horizontální diverzifikace znamená rozšíření stávajícího výrobního programu o výrobky, které s ním věčně související, to znamená, že jsou např. použity stejné suroviny a příbuzné technologie, mohou být využity existující prodejní systémy nebo příbuzné dílčí trhy (např. výrobce kancelářských strojů rozšíří svůj program o osobní počítače).

7. Vertikální diverzifikace představuje prohloubení programu jak ve směru odbytu dosavadních výrobků, tak směrem k surovinám a výrobním prostředkům (např. výrobce kancelářských strojů se angažuje ve výrobě mikročipů a/nebo otevře obchodní síť s počítači).

8. Laterální diverzifikace znamenáútok na zcela nové oblasti výrobků a trhů, přičemž podnik uniká z rámce své tradiční branže do vzdálených oblastí aktivit. Poněvadž neexistuje věcná souvislost se stávající obchodní činností, je tento způsob diverzifikace nejrizikovější ze všech uvedených (např. výrobce kancelářských strojů je činný v kosmetické technice) (MEFFERT,1996).

9. Intenzivní růst může být zvolen v tomto případě, kdy současné výrobky a současných poskytující možnost zvýšení prodejů, ať již formou jejich zdokonalením, přizpůsobení nebo zcela nové řešení. • Diverzifikovaný růst se uplatňuje tehdy, kdy jsou vyvíjeny nové výrobky s cílem jejich prodeje na nové trhy. Přesto, že tento trend může vést k relativnímu zvýšení výrobních nákladů, začíná se jako tendence stále více prosazovat vzhledem k novým a rychle se měnícím podmínkám trhu. Umožňuje firmám poněkud eliminovat riziko podnikání tím, že ho rozkládá na více trhů a umožňuje větší výběr alokace zdrojů.

10. V obou případech jde o inovační růst podniku a to o inovace různých řádů. Přijmeme-li široké marketingové chápání nového výrobku, pak může jít o • Nové výrobky (světově nové), otevírající nové trhy • Nový sortiment (uváděný poprvé na starý trh) • Výrobky nově připojené k existujícímu sortimentu • Výrobky zdokonalené • Výrobky existující, které jsou určeny pro nové trhy a nové tržní segmenty a které jim jsou přizpůsobeny • Výrobky poskytující stejné funkce s nižšími náklady

11. Intenzivního růstu může být dosahováno pomocí vývoje zcela nových výrobků nebo pomocí diferenciace, což je způsob konkurence, při kterém se podnik snaží odlišit své výrobky od jiných buď odlišnou kvalitou, specifickými marketingovými aktivitami, nebo přizpůsobením výrobků určitému segmentu trhu, kdy jde o tržně cílovou strategii rozvoje výrobku (o necenovou konkurenci). • Podnik může dále konkurovat pomocí snižování cen (cenová konkurence), aby získal nové trhy či dosáhl většího průniku na trh současný, nebo pomocí snižování výrobních nákladů čili získávání větší manévrovací schopnosti na trhu (konkurence typu nízkých výrobních nákladů) (VEBER,2004)

12. Porter • Nedostatek tržně orientované strategie je u mnoha podniků v tom, že neberou dostatečně vážně ohrožení své tržní pozice domácí a zahraniční konkurencí. Vedle uspokojení požadavků zákazníků musí být podle Portera – cílem každé podnikové a marketingové strategie nalezení takové pozice, která umožňuje udržení nebo vylepšení naděje na zisk oproti konkurenci, resp. Vytvoření nového zdroje zisku. Na základě výzkumu vytvořil Porter základní strategické koncepce znázorněné na obr. 1.2, které vytyčují v rámci specifických podnikových a marketingových strategií.

13. Za prvé existuje možnost profilování na celkovém trhu pomocí výhody výkonové a nákladové. Je tedy možno usilovat buď o vedoucí pozici v nákladech, resp. V ceně nebo uplatnit strategii diferenciacde. Za druhé by měla zajistit úspěšnou strategickou pozici koncentrace na vhodné tržní výklenky. • Předpoklady úspěchu strategie cena/množství tak záleží na cenové a nákladové výhodě oproti konkurenci. V protikladu k tomu strategie preference usiluje o výhody ve výkonech vzhledem ke konkurenci.

14. Vedoucí pozice v nákladech nebo ceně – je třeba docílit snížení jednotkových nákladů pod úroveň významných konkurentů na základě využití kvalifikace pracovníků, inovací postupů zajišťujících vyšší produktivitu, technologiemi a standardizací. Pak je možno realizovat konkurenční výhodu na základě relativně nižší ceny. • Aby tak vedoucí postavení v nákladech vedlo k cíli, je třeba splnit řadu předpokladů. Podnik potřebuje např. relativně velký tržní podíl, aby mohl využít efektu degrese a zkušenostní křivky. K tomu vyžaduje tato strategie v oblasti marketingu vedle omezení sortimentu většinou agresivní nasazení nástrojů do politiky, příznivé možnosti financování a účinný kontroling. Dále je možno o této strategii hovořit jako o úspěšné, pokud si odběratelé jako dominantního nákupního kritéria všímají ceny, a nikoliv jakosti nebo servisu.

15. Strategie diference je založena především na flexibilitě, resp. schopnosti přizpůsobit se. Spočívá v diferenci výrobků a/nebo služeb. Jejím cílem je dostát diferencovaným požadavkům odběratelů. A proto se hledá především uplatnění těch opatření, která zvyšují užitečnost výrobku. Strategie diferenciace vůči konkurenci je v současně v úzkém vztahu k diferencovanému přístupu k trhu na úrovni odběratelů.

16. Jako nezbytné předpoklady pro uskutečnění této základní strategické koncepce se uvádějí: • Silná orientace odběratelů na kvalitu • Vysoká efektivnost marketingu • Nejvyšší jakost výrobku • Vysoký image výrobku • Orientace na inovace a • Kontinuální analýza vlastních možností, pozorování trhu a analýza konkurence.

17. Třetí základní strategická koncepce spočívá v koncentraci na tržní výklenek. Pomocí důsledné selekce tržních segmentů, resp. Specializace na specifické cílové skupiny, by mělo být dosaženo konkurenční výhody oproti stávající konkurenci, její zaměření zahrnuje pokrytí širšího trhu. Strategie výklenků odpovídá koncentraci výrobek- trh v rámci strategií pokrytí trh a může být založena jak na výkonové, tak nákladové výhodě. • Pokud naopak podnik žádnou z těchto základních strategických koncepcí důsledně nesleduje, může dojít často ke vztahům mezi tržním podílem a rentabilitou znázorněným křivkou U.

18. Použitá literatura • HRON, J., TICHÁ, I., DOHNAL, J. Strategické Řízení. Praha: CREDIT, 1998. • MEFFERT, H. Marketing Management. Praha: GRADA Publishing, spol s.r.o.1996. • ářčáářVEBER, J., et al. Management: Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : • Management Press, 2004.

19. Děkuji za pozornost