Strategiske utfordringer i høyere utdanning

1. Strategiske utfordringer i høyere utdanning

2. SEKTORENS UTFORDRINGER • INSTITUSJONENES UTFORDRINGER • STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

3. Visjon og mål for norsk høyere utdanning • En ledende kunnskapsnasjon • Forskning og utdanning på internasjonalt nivå • Sterkere global deltakelse • Samfunnsengasjerte institusjoner • Samfunnskritiske institusjoner • Samfunnsdannende institusjoner • Diversitet og mangfold • Kvalitet i alle ledd • Innovasjon og skaperkraft • Utdanning for alle • Integrering, ikke sortering • Høyere utdanning som et offentlig ansvar Kunnskap Danning Demokrati Økonomi

4. Sektorens utfordringerMøte kravene fra kunnskapssamfunnet • Teoretisering av arbeidsstyrkens kompetanseprofil • Økt fokus på og investeringer i kompetanse i hele arbeidslivet • Utdanning øker sannsynligheten for å bli integrert i arbeidsmarkedet • Høyere utdanning som masseutdanning • Mer fokus på innovasjonsdreven vekst og utvikling • Raske teknologiske endringer - IKT • Utdanning forstås i økende grad som drivkrefter til økonomisk vekst • Velfredsstatens profesjoner akademiseres • Globalisering – fri flytt av human kapital, fysisk kapital og varer og tjenester • Utdanningssystemet, forskningssystemet og innovasjonssystemet et integrert kompetansesystem

5. Sektorens utfordringerDen nasjonale strukturen • Den nasjonale strukturen er ikke bærekraftig • ”Dagens struktur utfordres gjennom skjerpet internasjonal konkurranse, høyere kompetansekrav, universitetskappløp, demografiske endringer og et finansieringssystem som ikke oppmuntrer til samarbeid” (Sjernøutvalget) • Behov for strukturelle endringer som resulterer i større, mer robuste institusjoner som opererer innenfor nasjonale prioriteringer og incentiver som legger til rette for og oppmuntrer til samarbeid, arbeidsdeling og profilering med hensyn til kompetanseutvikling, forskning, utdanning og samfunnsmandatet. • Myndighetene må legge til rette for utvikling av et mangfoldig og differensiert system bygd på diversitet mellom likeverdige institusjoner, ikke mellom institusjonskategorier.

6. Regjeringens strategi for utviklingen av høyere utdanning: ”SAK” • Samarbeid • Arbeidsdeling • Konsentrasjon

7. Sektorens utfordringerSamfunnskontrakten Fra: • Institusjonenes formål er å produsere/formidle erkjennelse for erkjennelsens egen skyld og selvkonstruksjon gjennom samfunnstilknytning. Innsikt, viten og dannelse. Til: • Institusjonenes formål er å produsere/formidle kunnskap som kan lede (til) praktiske handlinger. ”Kompetanse ut av befolkningens talent”. Konsekvens: • Økt institusjonelt handlingsrom, men begrenset individuell frihet for medarbeiderne?

8. Sektorens utfordringerMedarbeiderkontrakten Fra: • Psykologisk kontrakt • Individuell autonomi. Institusjonell status, lojalitet og indre motivasjon knyttet til kjerneaktiviteten. Til: • Arbeidskontrakt • Krav og rettigheter. Status knyttet til hierarki, lojalitet til belønning. Konsekvens: • Proletarisering?

9. Sektorens utfordringerDen nasjonale styringen • Balansere institusjonell tillitt og teknokratisk styring (kontroll) • Er systemet i ubalanse: Legges det for stor vekt på teknokrati på bekostning av tillit, på kontroll/revisjon på bekostning av støtte?

10. SEKTORENS UTFORDRINGER • INSTITUSJONENES UTFORDRINGER • STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

11. Institusjonenes utfordringerBegrensede basisbevilgninger • Møte nye krav og forventninger, innfri store ambisjoner med begrensede økonomiske ressurser. • Prioritering og profilering • Inntjeningskrav

12. Institusjonenes utfordringerMøte forventninger til i UoH-sektoren • Møte nye krav til studietilbudenes innhold og form • Integrere nye studentgrupper • Styrke forskningsbaserte utdanningsprogrammer generelt, profesjonsutdanninger spesielt • Løfte ”korte” profesjonsutdanninger til MA- og Phd-nivå • Nasjonal utdanning tilpasses internasjonale og overnasjonale overenskomster og avtaler • Styrke FOU-virksomheten • Utvikle og rekruttere kompetanse på høyt nivå • Øke volumet i bidrags- og oppdragsfinansiert FoU • Infrastruktur • Publisering og formidling • Utvikling av robuste og profilerte fagmiljøer • Kompetanseheving • Spesialisering • Faglige strategiske allianser

13. Institusjonenes utfordringerMøte forventninger til i UoH-sektoren • Møte økte forventninger om samfunnsrelevans og markedsorientert entreprenørvirksomhet • Større vekt på internasjonalisering • Samarbeid • Konkurransekraft • Benchmarking • Møte nye krav til institusjonell og faglig ledelse • Fra koordinering av individualister til institusjonell, faglig ledelse • Finne hensiktsmessig organisering av primærvirksomheten og administrative støttefunksjoner • Styrke internasjonal og nasjonal posisjon gjennom institusjonelt forpliktende samarbeid • Utvikle institusjonell kultur som håndterer endringer i omgivelsene, uforutsigbarhet og uklare politiske signaler

14. SEKTORENS UTFORDRINGER • INSTITUSJONENES UTFORDRINGER • STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

15. Styrings- og ledelses utfordringerOverordnede strategiske utfordringer • Integrasjon • Intern utvikling • Organisasjon og administrasjon • Interne strukturer og rutiner • Produksjon • Innfrielse av resultatkrav • Innovasjon • Tilpasning til ytre endringsbehov

16. Styrings- og ledelses utfordringerBalansere strategiske utfordringer Endring InternEkstern orienteringorientering Stabilitet

17. Styring- og ledelses utfordringerBalansere to ledelsesmodeller • Kollegiale modellen (det kulturelle formålet – innholdskvalitet, kvalitetsvurdering av studenter). • Lederen som kollega, den fremste blant likemenn. • Bedriftsmodellen (produsent av tjenester - kvalitet er effektivitet; Gjennomstrømming av kandidater, avlagte eksamener og grader, publikasjoner og patenter, inntjening, kvalitetsvurdering av institusjoner). • Lederen som sjef, bedriftsleder, arbeidsgiver.

18. Styrings- og ledelses utfordringerBalansere to lederroller • Kollegialt, faglig ledelsesideal • Managementorientert ledelsesideal

19. Styrings- og ledelses utfordringer Organisasjonsfunksjoner og ledelsesformer

20. Styrings- og ledelses utfordringerInstitusjonell utvikling som balanserer ulike krav • Kollegialitetsperspektivet • (Faglig autonomi). • Entreprenørperspektivet • (Nyskaping i omgivelsene). • Læringsperspektivet • (Systemer/rutiner for å reflektere over egen praksis). • Serviceperspektivet • (Levere kunnskapsbaserte tjenester, betjene markedet).

21. Styrings- og ledelses utfordringerFour major tasks for academic leadership(Aasen og Stensaker, Int. Journal of Educational Management 2007) 1.Recognise, identify and interpret external needs, demands and expectations. 2.Communicate external demands to colleagues. 3. Define the institutions potential and the resources needed realise this potential. 4. Communicate internal needs and potentials to national authorities and relevant external stakeholders.

22. Styrings- og ledelses utfordringerAcademic leadership as trustful mediation(Aasen og Stensaker 2007) External demands Internal needs and values Academic leadership 2 1 Institution Society 3 4

23. Styrings- og ledelses utfordringerKollegial medvirkning er avgjørende(Aasen og Stensaker 2007) • Leadership in higher education: The art of balancing technocracy and collegial trust. • Personal skills and strategic capacity are essential, but the unique core of the university requires substantial collegial participation.

24. HVEs strategiplan 2009 – 2015 • Profilere utdanningsporteføljen gjennom konsentrerte faglige satsinger • Styrke forsknings- og utviklingsarbeidet • Styrke samhandlingen med private og offentlige aktører

25. HVE-strategi: ”Påvirkningsagent” –påvirke premissene for egen utvikling

26. Offentlige myndigheter Entreprenørskap Priv\off virksomhet Utdanning Forskning Akademiske institusjoner HVE-strategi:Regional forankring

27. Forvaltning av samfunnsmandatetNoen suksessfaktorer….. • Involverer institusjonens ulike fagmiljøer • Styrker kjernevirksomheten ved institusjonen • Initierer relevante prosjekter/programmer innen forskning og utdanning • Øker oppdragsporteføljen • Øker utdanningstilbudenes relevans i forhold til arbeidsmarkedet • Styrker forskningsbasert undervisning på alle nivå • Øker rekruttering til utdanningsprogrammene på alle nivå • Styrker den næringsrettede og profesjonsrettede doktorgradsutdanningen • Kommersialisering av forskningsresultater kommer institusjonen til gode • Styrker institusjonens økonomi

28. HVE-strategi: Institusjonelt samarbeid

29. Institusjonelt samarbeid og arbeidsdeling • Større og mer robuste fagmiljøer og høyere kvalitet • Profilerte institusjoner/campuser • Mindre konkurranse, mer samarbeid og arbeidsdeling • Konsentrasjon om fagutvikling og forskningsbaserte studieprogram • Bedre søkningen til fleksible studieprogrammer • Bedre ressursutnyttelse gjennom arbeidsdeling og felles bruk av personalet • Styrke forskningskompetansen og forskningsaktiviteten • Etablere fagmiljøer med nasjonal og med internasjonal konkurransekraft • Styrke samfunnsutvikling gjennom samling og synliggjøring av FoU-kompetanse • Etablere utdanningsprogrammer med nære forbindelser til offentlig sektor og næringsliv • Administrative stordriftsfordeler, felles støttefunksjoner

30. Samarbeidet mellom HiØ, HVE, HiBu og UMB skal sette oss bedre i stand til å møte sektorens og institusjonenes utfordringer.Tverrfalige studier, profesjonsstudier, anvendt forskning.Fra forpliktende institusjonelt samarbeid til Oslofjord universitet? * Nettverks universitet? * Flercampus universitet?

31. Noen prinsipper for faglig organisering Petter Aasen

32. Problemstilling • Hvilke premisser kan legges til grunn for den faglige organiseringen VED HVE?

33. Disiplinprinsippet • Sektorprinsippet • Det tredje nivået • Matriseprinsippet • Graduate School prinsippet • Senterprinsippet

34. Disiplinprinsippet • Organiseringen baseres på vitenskapelige disipliner/fag. • Grunnenheter organiseres i en overbyggende enhet som tradisjonelt har vært betegnet som fakultet, basert på prinsippet om faglig nærhet.

35. Sektorprinsippet • Organiseringen er anvendelsesbasert med basis i kompetansekrav som stilles til yrkesutøvelse/funksjonsutøvelse innenfor offentlig og privat sektor. Organiseringen av offentlige velferdstilbud (velferdsstatens profesjoner) eller næringslivets bransjer danner utgangspunktet for organiseringen.

36. Disiplin/fag versus profesjons-/funksjonsorientering • Disiplinprinsippet er først og fremst forankret i ” kulturargumentet” og utdanningsinstitusjonenes fagmandat. Organisasjonsprinsippet utfordres av blant annet krav om tverrfaglige tilnærminger, samfunnsrelevans og yrkesrelevans. • Sektorprinsippet er forankret i ”nytteargumentet” og institusjonenes samfunnsmandat. Sektorprinsippet ivaretar krav om tverrfaglighet og yrkesrelevans, men utfordres blant annet av krav om høyere faglig nivå og forskningsbaserte profesjons- og funksjonsutdanninger da prinsippet for eksempel åpner for små, parallelle fagmiljø innenfor én institusjon.

37. Disiplin/fag versus profesjons-/funksjonsorientering • Utviklingen innenfor UoH-sektoren i Norge viser at de fleste institusjonene organiseres gjennom kombinasjoner av de to prinsippene. • 1) Ulike prinsipper er lagt til grunn for organiseringen av ulike deler av institusjonens virksomhet. Det er med andre ord ingen gjennomgående prinsipp som ligger til grunn for institusjonens organisering. Et eksempel her kan være Høgskolen i Bodø som har et fakultet for profesjonsfag, men også et fakultet for samfunnsvitenskap. • 2) Det er etablert organisatoriske løsninger der den enkelte faglige enhet er en hybrid. Et eksempel kan her være Høgskulen i Volda som har en avdeling for humanistiske fag og lærerutdanning, eller Høgskolen i Hedmark som har en avdeling for naturvitenskap og lærerutdanning.

38. Det tredje nivået • Disiplinprinsippet innebærer at disipliner/fag organiseres i grunnenheter som skal garantere fagenes utvikling på disiplinenes/fagenes egne premisser, sikre fagenes autonomi og normere faglig kvalitet. Innenfor fakultetsmodellen organiseres som regel disse grunnhetene som formelt styringsnivå som betegnes som institutter, jf universitetene. • Innenfor de statlige høgskolene finner vi et mangfold av ulike organisatoriske løsninger på det tredje nivået, både mellom og innenfor institusjonene - fra institutter som formelt styringsnivå til (ofte små) fagseksjoner, som ikke er del av det formelle styringssystemet. • Faglig ledelse på det tredje (fjerde) nivået (faggrupper, forskningsgrupper).

39. Matriseprinsippet • Innenfor en organiseringsmodell som først og fremst er basert på disipliner/fag, men også innenfor en modell basert på sektorprinsippet, kan det være behov eller ønske om å etablere ”interfakultære”, tverrfaglige utdanningsprogrammer. Dette organiseres da gjerne gjennom matriseprinsippet. • Slike tverrfaglige programmer kan administreres/koordineres av det mest berørte fakultetet/avdelingen eller av et eget programstyre. Fakultetene/avdelingene leverer (selger) kapasitet og kompetanse til programmene.

40. Graduate School prinsippet • På høyere gradsnivå (master- og PhDnivå) vil det ofte være ønskelig med en sterk organisatorisk kobling mellom forskning og utdanning innenfor fler- og tverrfaglige programmer. For å fremme fler- og tverrfaglig dialog/samarbeid eller utdanningsprogrammer på høyere gradsnivå og samtidig styrke forskningstilknytningen, ser vi internasjonalt at disse utdanningsprogrammene ofte organiseres i Graduate Schools.

41. Senterprinsippet • For å fremme og koordinere tverr- og flerfaglig virksomhet/satsinger etableres ofte egne sentra som ”mellomromsenheter” innenfor den faglige organisatoriske strukturen. Sentrene har som regel utgangspunkt i behov/interesse for tverrfaglig forskning og utvikling, men etter hvert som et tverrfaglig fagmiljø konsolideres, ser vi at det ofte etableres studieprogrammer i tilknytning til sentrene.

42. HiBU

43. HiØ

44. UMB

45. UiT

46. HBO

47. UIA

48. Disiplinprinsippet • Sektorprinsippet • Det tredje nivået • Matriseprinsippet • Graduate School prinsippet • Senterprinsippet

49. Takk for oppmerksomheten! Petter Aasen