Taller de Resolución de Diferencias

1. Taller de Resolución de Diferencias Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros Goethe

2. Introducción

3. Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones

4. A través de las conversaciones alcanzamos resultados en

5. Tres inteligencias para conversar • sentido • coordinar acciones • distinciones • interpretaciones • Estabilidad • Resolución • Apertura • Flexibilidad • predisposición para la acción • forma de ver el mundo • inclina nuestra reflexión

6. Confianza • Sinceridad • Competencia • Credibilidad • Integridad • Respeto

7. Capítulo I Anatomía de un Conflicto

8. Principios • Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral. • Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos. • La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter. • Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar. No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.

9. Conflictos funcionales y disfuncionales • Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. • Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos. • La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”

10. Etapas de un Conflicto

11. Actitudes ante los conflictos Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperación Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades. Capacidad para acoger y actuar para la satisfacción de los deseos, intereses y necesidades del otro.

12. Actitudes ante los Conflictos

13. Liderazgo y Conflicto • Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC) • Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

14. Capítulo II Negociación y Conflictos

15. Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere? • Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere? • Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con nuestros intereses. Especialmente el MAAN, es decir, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. • Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación. • Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias. Claves de una negociación

17. Creación de la cooperación • No contra atacar • Preguntar • Disminuir la tensión • Escuchar activamente • Circunscribir el problema a pocos puntos relevantes • Aumentar las opciones sobre la mesa • Buscar alianzas

18. Capítulo III Conversaciones Difíciles

19. Conversaciones Difíciles Tengo la verdad Iniciar la conversación con mi versión Conozco las intenciones Buscar el culpable Dejar fuera los sentimientos

20. Verdad V/S Opinión • Yo se todo lo que necesito para entender la situación y tengo que persuadir a los otros v/s cada uno de nosotros aporta información y percepciones valiosas de la situaciones y quiero escucharlas.

21. Intenciones V/S Impacto • Yo se lo que ellos pretenden, hay que hacerles ver que lo que hicieron está mal, admitir su culpa y responsabilizarse por los arreglos V/S yo se el impacto que tuvo sobre mi lo que ellos hicieron y quiero comunicárselos, no conozco sus intenciones y quiero preguntárselas.

22. Negación de Sentimientos V/S Expresión • Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudaría a resolver el problema V/S Los sentimientos son parte de esta situación y tenemos que compartirlos sin prejuicios.

23. Culpa V/S Contribución • Los responsables de esta situación son ellos y deben reconocerlo y responsabilizarse V/S Probablemente ambos hemos contribuido a esta situación y tenemos que entender como interactuamos para llegar a este resultado

24. Mi versión V/S Tercera Versión • La tercera versión es la que contaría un tercero sobre el problema que hay entre dos personas, describiéndolo de una forma que le suena apropiado a ambas al mismo tiempo. • Hacer una invitación a la persona para alcanzar un entendimiento mutuo y dar con una solución conjunta al problema.

25. Capítulo IV Los conflictos como diferencia de opinión

26. Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando: La efectividad en la tarea La calidad de la relación

27. Diferencia de deseos, Necesidades y valores Diferencia de Opinión Conflicto Poca claridad sobre el mecanismo de resolución Hay una carencia que impide que cada uno obtenga lo que desea Diferencia de poder Percepción de Escasez

28. Resolución de conflictos personales • El conflicto personal se disuelve aceptando que cada persona es libre de mantener o variar sus opiniones.

29. Resolución de conflictos operativos El conflicto se resuelve aclarando el mecanismo decisorio, los intereses de las partes y la creatividad para una solución satisfactoria

30. La información es libre, todos podemos hablar de temas que nos resulten relevantes. Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta. Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior. Si una de las partes rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente. Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores. Intentaron encarar el problema juntos. Invitaste a tu compañero a esta reunión para exponer el problema Le dijiste que si no venía, tu igual plantearías el problema. Escalar los conflictos

31. Capitulo VI Conflictos como dilemas de valores

32. Conversaciones Tóxicas • Conversaciones privadas que quisiéramos comunicar pero que tienen una intensidad emocional virulenta que dañaría la relación, generándonos el dilema de callar o expresarlos.

33. Pasos para abordar las conversaciones toxicas • Cuáles son los motivos que me impulsan a tener la conversación. • Qué valor hay tras ese motivo. • Cuáles son los motivos que me impulsan a no sostener la conversación. • Qué valor hay tras este temor. • Cómo puedo diseñar la conversación para proteger ambos valores.

34. Los jinetes del ApocalipsisGottman, 1994 • Acciones que generan ambientes conflictivos: • Crítica personalizada • La burla (ironía) • Amurallamiento (amurramiento) • La falta de reciprocidad emocional (yo siempre, tu nunca, rigidez) • Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.

35. Equipos de Alto Rendimiento Marcial Losada