Einf hrung in die organisationslehre
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EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE. MARMARA UNIVERSIT Ä T Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014. 1. 3. Kapitel. STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN. 2. Kapitel 3. Themen von heute. 3. Kapitel 3. Das Dualproblem der Organisationsgestaltung. Differenzierung.

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EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

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Einf hrung in die organisationslehre

EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE

MARMARA UNIVERSITÄT

Deutschsprachige Abteilung für BWL

Sommersemester 2013-2014

1


Einf hrung in die organisationslehre

3. Kapitel

STRUKTURIERUNG

VON

AUFGABEN

2


Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Themen von heute

3


Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Das Dualproblem der

Organisationsgestaltung

Differenzierung

Integration

4


Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Organisationale Differenzierung

  • Gesamtaufgabe zu umfangreich

  • Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen,

  • Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten

  • Organigramm

5


Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Grenzen der herkömmlichen

Aufgabenanalyse

Aufgabenvariabilität

Aufgabeninterdependenz

Neuartigkeit

Eindeutigkeit

Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage

von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.

6


Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation

  • Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen

  • Ablauforganisation: Rhythmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge

Struktur Prozeß

Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar

Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation

(Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf,

Produktentwicklung usw.)

7


Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Aufgabensynthese

  • Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet.

  • Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig

  • Stellenbeschreibung

  • Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von

  • Stelleninhabern

  • 4. Abteilung

Dieser induktive Weg wird

nur selten beschritten!

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Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

  • Organisation nach Verrichtungen

  • Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt

Geschäftsleitung

F&E

Einkauf

Produktion

Marketing

Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung,

Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen

Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste,

Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit,

Kompetenzlücken

9


Text1 org1 2014 pdf

Text1_Org1_2014.pdf


Einf hrung in die organisationslehre

Kapitel 3

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

  • Organisation nach Objekten

  • Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt

Verlag

Fach-

publikationen

Zeitschriften

Belletristik

Sachbücher

Divisionale Organisation oder Spartenorganisation

11


Moderne varianten der aufbauorganisation

Moderne Varianten der Aufbauorganisation

12

Aufbauorganisation müssen

überdacht und

angepasst werden

weil

  • Zunehmende Globalisierung

  • Wachsender Wettbewerb

  • Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien

  • Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers


Neue konzepte

Neue Konzepte

13

Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen"

Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.


Centerless cooperation

Centerless Cooperation

14

Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist.

Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig.

Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.


Einf hrung in die organisationslehre

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Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind.

Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).


Beispiel abb

Beispiel: ABB

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ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen

Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft


Einf hrung in die organisationslehre

ABBHolding

Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006

17


Virtuelle unternehmen

Virtuelle Unternehmen

18


Virtuelle unternehmen1

Virtuelle Unternehmen

http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006

19

Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen.

Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen

Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit


Virtuelle unternehmen2

Virtuelle Unternehmen

20

Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung.

Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a.

Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.


Einf hrung in die organisationslehre

Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens

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Beispiel synergie qualifikationsberatung organisation und entwicklung gmbh

Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH.

22

454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 festangestellt

Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland.

Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird das passende Projektteam zusammengesetzt.

Unternehmensleistungen: Informationstechnik, Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation

Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.


Definition des virtuellen unternehmens

Definition des virtuellen Unternehmens

23

Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen:

– Verdeckte operative Vernetzung:

o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich (für eine definierte Zeit) zum Zwecke einergemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um Aufträge abzuwickeln, die das einzelne„Netzwerk-Unternehmen“ nicht hätte wahrnehmen können. Dieses Netzwerk erscheint demKunden gegenüber als eine Einheit.

– Beteiligung durch Kernkompetenz:

o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei Leistungen in das jeweilige Kundenprojekt ein, die esbesser beherrscht als die anderen.

– Informationslogistische Infrastruktur:

o Organisatorischer Zusammenhalt über weitestgehende Nutzung der Information- undKommunikationssysteme, insbesondere der globalen und lokalen Datennetze


Einf hrung in die organisationslehre

Ziel:

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Maximierung der Prozess-Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation

– Kostensenkung

o Senkung der Fixkosten

o Variabilisierung der Kosten

– Märkterweiterung

o Globalisierung/

o Schaffung/Erfindung neuer Märkte

...


Einf hrung in die organisationslehre

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Virtuelle unternehmen entstehen in verbindung mit weitestgehendem outsourcing

Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing

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Software:

– Internationaler Verbund in der Softwareentwicklung und -erstellung (Indien, Rußland)

Automobil:

– Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke Smart Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellenAufwand entwickeln, herstellen und vertreiben. Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding(Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere, Franchisenehmer

Pharma:

– Es sind Netzwerke aus Bio- und Gentechnologiefirmen sowie Forschungslabors entstanden, um dieEntwicklungszeit von Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite Produktions- undVertriebsnetzwerke zur kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.


Virtuelle unternehmen entstehen in verbindung mit weitestgehendem outsourcing1

Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing

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Getränke:

– Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel Adams oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oderAbfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze. Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und Qualitätskontrolle.

Finanzdienstleistungen:

– Kreditkartenunternehmen, Fondsgesellschaften, Aktienhändler und Versicherer schließen sich überdasInternet zu virtuellen Allfinanz-Filialen zusammen.


Einf hrung in die organisationslehre

Organisatorische Integration

  • Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen

  • des gesamten Leistungsflusses

Die separat erledigten Teile müssen

wieder zusammengeführt werden.

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Einf hrung in die organisationslehre

Schwierigkeiten der Integration

  • Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration

  • Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung?

  • Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch

  • auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!)

  • Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen

  • Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung

Typisch F&E!

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Einf hrung in die organisationslehre

Abstimmung durch Hierarchie

  • Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration

  • Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem

  • lösen kann.

  • Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung

  • Einlinienprinzip: One man, one boss

  • Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale

  • Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz

  • Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle

  • ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit

  • Heute: Flache Hierarchien

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Einf hrung in die organisationslehre

Abstimmung durch Programme und Pläne

  • Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien

  • (automatische Integration)

  • Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist.

  • Entpersonalisierung der Weisung

  • Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm)

  • (Selektive Programmierung)

  • Da Problem muß voll durchdringbar

  • und eine Lösung bekannt sein.

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Einf hrung in die organisationslehre

Selbstabstimmung

  • Horizontale Abstimmung

  • Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.)

  • Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die

  • Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten

  • Abstimmung auszugleichen.

  • Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden,

  • wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen?

  • Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich

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