PERSONÁLNY MANAŽMENT V MSP. ODMEŇOVANIE A MZDOVÝ SYSTÉM MSP.

1. PERSONÁLNY MANAŽMENT V MSP. ODMEŇOVANIE A MZDOVÝ SYSTÉM MSP. Slovenská technická univerzita Bratislava Materiálovo technologická fakulta Trnava Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality PM Krúžok 12 II. ročník Ing. Bc. Vladimír Balaj

2. Čo je to Personálny manažmet? je časť ekonomiky podniku zaoberajúca sa výrobným faktorom ľudské zdroje resp. personál počnúc náborom až po odchod do dôchodku. Zahŕňa najmä vedenie personálu, podmienky zamestnania, výber personálu, školenie, umiestnenie personálu, pracovný postup a sociálnu starostlivosť. 2

3. Podstata personálneho manažmentu Ide najmä o tieto činnosti: - vytvorenie prostredia, ktoré umožní manažmentu získavať, vzdelávať a motivovať ľudí potrebných pre zabezpečenie súčasných a budúcich pracovných činností - neustále rozvíjanie ľudského potenciálu a vytváranie klímy, ktorá motivuje zamestnancov k plneniu cieľov podniku - pomáhanie firme k vyvažovaniu a prispôsobovaniu sa rôznym záujmom zainteresovaných osôb – akcionárom, zamestnancom, zákazníkom, dodávateľom, štátu, v ktorom firma sídli a pod. - posilňovanie vzájomných vzťahov a podporovanie tímovej práce vo vnútri firmy - sledovanie medzinárodného, národného a miestneho vývoja, ktorý ovplyvňuje prax zamestnávania nových ľudí, a tiež interpretácia a objasnenie dôsledkov tohto vývoja pre podnikovú stratégiu - riadenie zmien – ujať sa vedúcej role v presadzovaní a podporovaní zmien, ak je to nutné, alebo naopak pôsobiť ako stabilizačný faktor - priame alebo nepriame poskytovanie služieb a konzultácií v záujme úspešného fungovania podniku 3

4. Obsah riadenia ľudských zdrojov môžeme teda sformulovať do nasledujúcich bodov: 1 Stratégia riadenia ľudských zdrojov – zahrňuje stratégiu politiky, postupy a úlohy, rozpracovanie cieľov. 2 Podniková architektúra – organizačný poriadok a pracovný poriadok, vytváranie nových pracovných miest, analýza pracovných miest a ich popisy, organizačný audit, riadenie kvality a implementácia požiadaviek systému kvality, tvorba organizačnej štruktúry. 3 Vybavenie podniku ľudskými zdrojmi – plánovanie potreby pracovníkov v kvalite a kvantite, personálny marketing, nábor a výber nových pracovníkov, premiestňovanie a znižovanie počtu pracovníkov. 4 Organizačný a personálny rozvoj – rozvoj pracovníkov, rozvojové programy organizácie, rozvoj manažérskych kompetencií. 4

5. 5 Riadenie výkonu – hodnotenie ako spätná väzba analýzy pracovných miest, staffingu, vzdelávania, úrovne riadenia, implementácia zmeny, návrhy opatrení. 6 Motivačný systém – odmeňovací systém, zamestnanecké výhody. 7 Tvorba pracovného prostredia – BOZP, pracovná disciplína, pracovný režim, sociálny program, zamestnanecké vzťahy, tvorba pracovnej klímy, tvorba a zmena organizačnej kultúry. 8 Personálny informačný systém – tvorba a implementácia systému a jeho pravidelná obnova. 5

6. Osobnosť manažéra ľudských zdrojov Úspešnosť jeho činnosti spočíva v osvojení si odborných, psychologických a etických personalistických zručností. Ťažiskovým motívom manažmentu práce ľudí je rozvíjať vôľu ľudí pracovať efektívnejšie a kvalitnejšie. K tomu treba využiť najmä povzbudenie, poskytovanie slobody konania, prejavenie uznania a dôvery, korektné jednanie. Ku každodenným činnostiam manažéra patrí budovanie komunikácie s pracovníkmi. Komunikovať možno buď tzv. politikou otvorených dverí, alebo formou nezávislých informácií ako sú štatistické údaje, rozbory a správy, výskum postojov, návrhov a názorov pracovníkov na základe objektívnych sociologických výskumov s použitím anonymných dotazníkov alebo interview. 6

7. Novšie prístupy k motivácii spočívajú v tom, že sa lepšie využívajú medziľudské vzťahy pri predpoklade, že človek môže považovať svoju prácu za normálnu súčasť svojho života. Tu sa uplatňujú nasledujúce nástroje: • - status, ktorý predpokladá, že každý človek chce dosiahnuť istú prestíž vo svojej práci • - uznanie, ktoré počíta s tým, že manažment dostatočne ocení každé pracovné úsilie, ktoré je svojím spôsobom nadpriemerné a výnimočné • - zodpovednosť, pri ktorej sa vychádza z toho, že človek v skutočnosti vyhľadáva zodpovednosť a má rôzne schopnosti, ktoré sú rozptýlené a možno ich využiť v prospech firmy

8. Personálna stratégia Personálne plánovanie – jeho zmyslom je určiť charakter pracovných miest, počet pracovníkov, ich kvalifikáciu a skúsenosti a termín ich nasadenia. Táto činnosť je mimoriadne dôležitá v období rýchlej strategickej zmeny. Nábor a propagácia – získavanie súboru vhodných uchádzačov je dôležité najmä v období nedostatku určitých profesií na trhu pracovných síl. Výber – hodnotenie a triedenie uchádzačov podľa toho, ako vyhovujú nárokom na výkon určitej pracovnej funkcie. Školenie – mnoho pracovných miest vyžaduje osobitné schopnosti a zručnosti, ktoré možno získať len mimoškolským vzdelávaním, pred nástupom na pracovné miesto.

9. Hodnotenie a kontrola – zriadenie a fungovanie systémov, ktoré hodnotia pracovnú výkonnosť a stanovujú disciplinárne opatrenia v prípade negatívnych odchýlok. Integrácia – jednotlivec sa orientuje v pracovnom prostredí a postupne nachádza svoje neformálne miesto v tíme spolupracovníkov. Popredné firmy uprednostňujú tzv. tímových hráčov pred silnými individualitami. Školenie a výcvik – okrem pravidelného vzdelávania je rozvoj nových pracovných zručností dôležitý najmä pri prechode k novej stratégii s odlišnými nárokmi na schopnosti pracovníkov.

10. Odmena za prácu a motivácia – okrem tradičných peňažných foriem sa pracovníci podnecujú k vyššiemu výkonu vyhliadkou atraktívnej kariéry, odbornými stážami v zahraničí, zaujímavými služobnými cestami, účasťou na odborných seminároch, výstavách a podobne. Zvyšovanie produktivity – produktivita sa zvyšuje v dôsledku technologických zmien, nových foriem organizácie práce ako sú samoriadiace tímy, krúžky kvality, reengineeringu, zmenšovania (downsizing) podniku a podobne. Zdokonaľovanie komunikácie – uskutočňuje sa prostredníctvom verejných zhromaždení, podnikových novín, diskusných krúžkov, vnútorného televízneho a rozhlasového okruhu, bulletinov predstavenstva a iné.

11. Výsledky prieskumu riadenia ľudských zdrojov, ktorý na Slovensku realizovala poradenská skupina Amrop Jenewein Group Na získavanie zamestnancov má u nás najväčší vplyv: - imidž dobrého zamestnávateľa - výška finančného ohodnotenia - možnosti ďalšieho rastu

12. Mzdové formy Úlohou mzdy je oceniť výsledky práce pracovníka, oceniť všetky aspekty jeho výkonov s prihliadnutím na tie mzdové faktory, ktoré sú pre podnik dôležité. Mzdové formy sa v praxi realizujú ako základné formy miezd a doplnkové formy miezd. Mzda - je cenou práce, ktorá je výsledkom fungovania trhu, vzťahom medzi dopytom po práci a ponukou práce.

13. Základné mzdové formy sú: - časová mzda – - individuálne odmeňovanie založené na výkone – - odmeňovanie založené na skupinovom výkone –

14. Systém odmeňovania založený na výkone nadobúda v praxi nasledovné formy: úkolová mzda – priamo závisí od skutočného výkonu, je vhodná na odmeňovanie robotníkov.akordná mzda – je druhom úkolovej mzdy. Používa sa v skupine, kde sú pracovníci odmenení za ucelenú časť výrobku alebo diela, s uvedením termínu ukončenia práce. Zárobok sa rozdeľuje podľa vopred dohodnutých pravidiel.podielová mzda – uplatňuje sa v obchodných činnostiach, alebo v niektorých službách. Závisí od predaného množstva alebo poskytovanej služby, určí sa % vopred.zmiešaná mzda – kombinácia časovej a úkolovej, resp. časovej a podielovej mzdy.zmluvná mzda - (manažérska) dohodnutá mzda medzi zamestnávateľom a zamestnancomnaturálna mzda – umožňuje ju zákon o mzde, poskytuje sa len so súhlasom zamestnanca.

15. Dodatkové mzdové formy sú: prémie – viažu sa na splnenie určitého ekonomického ukazovateľa, majú vopred danú sadzbu. Môžu byť individuálne/skupinové. odmeny – sú poskytované k časovej alebo úkolovej mzde, buď periodicky alebo jednorazovo. poskytujú sa za splnenie menovitých úloh. osobné ohodnotenie - % základnej mzdy alebo platu, na základe hodnotenia výkonu pracovníka podiely na HV – najčastejšie podiel na zisku po uzavretí výsledkov hospodárenia podniku. zamestnanecké akcie – doplnková forma, zvyšuje sa ňou výkon pracovníka, lebo je motivovaný na výsledkoch firmy.

16. Zložité odmeňovanie je horšie ako nespravodlivosť Tradície v odmeňovaní Na Slovensku, v Česku, Maďarsku či v Poľsku sú pretrvávajúce tradície v odmeňovaní podobné. Je to predovšetkým delenie na garantovanú základnú časť mzdy a pohyblivú zložku, ktorá však málo odzrkadľuje hodnotu práce zamestnanca pre firmu. Na fakt, že pohyblivá zložka mzdy je málo motivačná, upozorňujú aj viaceré prieskumy miezd. Navyše, túto časť mzdy pracovníci dostávajú bez ohľadu na to, či majú alebo nemajú vplyv na ukazovateľ výkonnosti firmy, z ktorého sa vypočítava pohyblivá zložka platu.

17. Západný systém odmeňovania Systém odmeňovania v krajinách s prosperujúcimi ekonomikami je, že firmy majú mzdu jednozložkovú. „Tá však v podmienkach západných spoločností poskytuje zamestnancovi dostatok zdrojov na osobnú spotrebu a manažmenty týchto organizácií využívajú pri stimulovaní zamestnancov iné stimulátory, nie mzdu,“ Analitik upozorňuje však, že ortodoxne implementovať logiku systémov odmeňovania firiem z Japonska, USA, Nemecka či Francúzska nie je možné. „Zmena súčasných systémov odmeňovania si naozaj vyžaduje istý čas. Mnoho firiem skokovo zmenilo systém odmeňovania, uplatnili dogmaticky západné prístupy, a po pár rokoch ich museli prepracovať, pretože pre našich ľudí neboli motivačné,“

18. Najčastejšie chyby pri odmeňovaní Plnenia celofiremných či útvarových finančných ukazovateľov majú význam pre riadenie firmy, ale väčšinou nevystihujú charakter práce väčšiny ľudí v podniku. Väčšina totiž neovplyvňuje priamo náklady alebo výnosy organizácie, v ktorej pracuje. Zisk firmy tak nie je motivačný ukazovateľ na zvyšovanie ich pracovnej výkonnosti. Funkčný odmeňovací systém musí byť naopak postavený na zásluhovosti jednotlivca. „Peniaze majú hnaciu silu, ak sa pracovník pýta, čo má viac alebo lepšie urobiť, aby mohol dostať viac,“

19. Má sa o peniazoch v podniku hovoriť? Ak niekto prezentuje odmeňovanie ako oblasť, o ktorej sa nemá hovoriť, spravidla to avizuje nefunkčné odmeňovanie. „Je to dokonca jeden z typických znakov takého problému vo firme,“ . „Veď čo viac energetizuje ľudí vo firme ako spravodlivý systém odmeňovania podľa skutočného prínosu firme?“ Podstatné otázky v systéme odmeňovania Zohľadňuje potenciál zamestnanca? Zohľadňuje priority firmy? Mení sa dynamicky so zmenou vonkajších podmienok? Mení sa so zmenou priorít firmy? Je výrazne zásluhový? PRAMEŇ: TRANSFER, s.r.o., Bratislava

20. Tri generácie systému odmeňovania 1 Management by Objectives 2 Systém merania výkonnosti procesov a organizácie Kroky k funkčnému systému odmeňovania: - Prehodnotenie systému základných platov vo väzbe na reálnu hodnotu danej práce pre organizáciu (odstránenie deformácií v systéme základných platov) - Zavedenie systému riadenia výkonnosti (Management by Objectives, meranie výkonnosti, Balanced Scorecard) - Prepojenie ukazovateľov použitých v riadení výkonnosti so systémom odmeňovania PRAMEŇ: TRANSFER, s.r.o., Bratislava 3 Balanced Scorecard

21. Ďakujem za pozornosť