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5. Management und Mikropolitik 5.1 Grundlegende Zusammenhänge 5.2 Entscheidungsprozesse

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5. Management und Mikropolitik 5.1 Grundlegende Zusammenhänge 5.2 Entscheidungsprozesse 5.3 Wandel des Managements Lehrbuch Kap. 5. Struktur der Vorlesung. Grundbegriffe. Mikro- ebene. Arbeit und Arbeitsorganisation . Unternehmen, Netzwerke. Management. Meso - ebene.

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5. Management und Mikropolitik

5.1 Grundlegende Zusammenhänge

5.2 Entscheidungsprozesse

5.3 Wandel des Managements

Lehrbuch Kap. 5

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Struktur der Vorlesung

Grundbegriffe

Mikro-

ebene

Arbeit und

Arbeitsorganisation

Unternehmen,

Netzwerke

Management

Meso-

ebene

Industrielle

Beziehungen

Arbeitsmarkt

Makro-

ebene

handlungsfeld unternehmensorganisation
Arbeitsteilung: fachlich, funktional und hierarchisch

Arbeitsteilung erfordert Kooperation

Kooperation basiert auf Koordination: funktional, zeitlich, personell, politisch

Funktionierende Koordination

Leitung und Direktion (Herrschaft)

Handlungsfeld Unternehmensorganisation
management als bestimmender akteur im besch ftigungsverh ltnis
In einer klassischen BWL-Definition:

Management übernimmt die dispositive Arbeit der Kombination der Elemente des Produktionsprozesses nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit

„Dispositiver Faktor“ = vierter Produktionsfaktor

Management als bestimmender Akteur im Beschäftigungsverhältnis
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Begriff des Managements

Als Position

Als Funktion

Transforma-

tionexterner

Bedingungen

nach innen

Koordination,

Führung,

Entscheidung

Hierarchie

Kompetenzen

Tätigkeiten

Personen

Repräsentation

nach außen

Beteiligungen,

Lobby

Mikropolitik

Information, Verhandlung, Konsens

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Management als Prozess

Methoden, Produkte etc.

Strategische

Funktionen

Mensch, Kapital, Technik,

operative

Funktionen

Planung Organisation Realisierung Kontrolle

Kombination von Produktionsfaktoren unter

dem Primat der Wirtschaftlichkeit

management kein homogener akteur
Stets Konstellation unterschiedlicher Gruppen

Verschiedene interne Koalitionen

Einflüsse externer Koalitionen

Management eingebunden in arbeitspolitische Akteurs-konstellationen

Management kein homogener Akteur
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Klassisches Entscheidungsmodell

Problemdefinition

und vollständige

Information

Bewertung der

Alternativen

Widerspruchsfreie

Zielsetzung

Auswahl

Alternative

Lösungen

Implementation

Eindeutige

Bewertungs-

kriterien

Erfolg!!!!

entscheidungsprozesse bspl verlagerung
Unzureichende Problemdefinition

Kostensenkung am Inlandsstandort unmöglich!?

Unrealistische Ziele

Kostensenkung nur bei Verlagerung realisierbar

Begrenzte Kenntnis von Alternativen

Standortwahl unter Zeitdruck und begrenzter Infos

Eindimensionale Bewertungskriterien

Ausschließlich Kriterium der Personalkosten

Eingeschränkte Bewertung der Alternativen

möglichst geringe Personalkosten

Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung
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Eingeschränkte Auswahl

billigster Standort

Kurzfristige

Implementation

Schnelle Verlagerung

Erfolg????

Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung

Ergebnis der Verlagerung:

Hoher Managementaufwand

Ungeplante Koordinationskosten

Verständigungsprobleme

Qualitätsprobleme

Lieferengpässe

Personalengpässeetc.

Generell Zusatzkosten

Rückverlagerung!!??

entscheidungsprozesse strukturprobleme
Ungeplante Folgen

nicht berechenbare Folgekosten der Verlagerung

Doppelte Kontingenzen

unkalkulierbare Reaktionen am neuen Standort

Unkalkulierbare Risiken und Ungewissheiten

Qualität, Zuverlässigkeit, Logistik etc.

Komplexität der Entscheidungssituation

interkulturelle Divergenzen, ungewohnte Handlungsweisen etc.

Grundsätzlich fehlende Informationen

mangelnde interkulturelle Kenntnisse

Entscheidungsprozesse - Strukturprobleme
entscheidungsprozesse grundlegende probleme
Paradoxiender Entscheidung

Eine Entscheidung impliziert ihre eigen Unmöglichkeit – Widerspruch in sich

Dilemmata der Entscheidung:

Wahl zwischen zwei gleich guten/schlechten Alternativen

Entscheidungsprozesse – Grundlegende Probleme
entscheidungsprozesse
Resultate realer Entscheidungsprozesse oft:

Nur suboptimale Ergebnisse

Scheinlösungen und Potemkinsche Dörfer

„Ausgebügelt“ werden Störungen und Widersprüche von den Beschäftigten

Entscheidungsprozesse
mikropolitik im unternehmen
Interne Interessen- und Machtverteilung

Interessenpluralismus im Management

Einfluss und Politik des Betriebsrates

Koalitionen und Gruppen innerhalb der Belegschaft

Unternehmenskultur / Tradition

Sowie Einfluss externer Gruppen: Shareholder und Stakeholder

Mikropolitik im Unternehmen
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Unternehmensstrukturen:

Technologie, Größe

Organisation, Personal

Kultur, Tradition

Modell der

strategischen

Wahl,

nach: Child 1972

Strategische Wahl durch

„dominante Koalition“

„Dominante

Koalition“ =

Faktisch

Beteiligte

Entscheidungs-

korridor

Strategie

Umweltbedingungen:

Absatzmarkt, Konkurrenz

Arbeitsmarkt, Politik

Shareholder/Stakeholder

wandel von managementrollen
Wandel von Managementrollen

Kooperativer/partizipativerFührungsstil

Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten

Entscheidungsspielraumder Mitarbeiter

autoritär

patriarchalisch

beratend

konsultativ

partizipativ

delegativ

Nach: Tannenbaum/Schmidt 1958

neue unsicherheit des managements
Hierachieabbau und Dezentralisierung

Begrenzung von Aufstiegspositionen,

Neue Anforderungen und Aufgaben, z.B. „interner Unternehmer“

Schnelle Rotation und hohe Flexibilität

Mobilität, internationale Orientierung

Widersprüchliche Arbeitssituation und unklare Karriereperspektiven

Neue Unsicherheit des Managements
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Absatz-

markt

Ökonomische

Ziele und

Management-

entscheidungen

  • Gesellschaftliche
  • Rahmenbedingungen:
  • Arbeitsmarkt
  • Industrielle Beziehungen
  • politisches System
  • Kultur

Mikropolitik

Arbeits- und

Organisations-

strukturen

Grundlegende Handlungssituation eines Unternehmens

ausgew hlte literatur
Hartmann, Michael (2007): Eliten und Macht in Europa. Ein internationaler Vergleich, Frankfurt/M.

Pohlmann, M.C. 2002: Management, Organisation und Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen und Konturen der Managementsoziologie. In: Schmidt, R. u.a. (Hrsg.): Managementsoziologie, München und Mering, S. 227 – 244

Staehle, W.H. 1999: Management, 8.Aufl., München, Kap. C, insbes. S. 71 – 100

Weitbrecht, H.; Braun, W.-M. 1999: Das Management als Akteur der industriellen Beziehungen. In: Müller-Jentsch, W. (Hrsg.): Konflikt-partnerschaft, München und Mering, 3. Aufl., S. 79 – 101

Ausgewählte Literatur
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