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Prozesse – Ziele und Hebel

Prozesse – Ziele und Hebel. Kreislauf der unternehmerischen Erfolgslogik. Input – Prozess – Output (Ergebnis) – Outcome (Wirkung). 36. Kreislauf der unternehmerischen Erfolgslogik. Input – Prozess – Output (Ergebnis) – Outcome (Wirkung). Max. Produktionskapazität / Person

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Presentation Transcript

  1. Prozesse – Ziele und Hebel

  2. Kreislauf der unternehmerischen Erfolgslogik Input – Prozess – Output (Ergebnis) – Outcome (Wirkung) 36

  3. Kreislauf der unternehmerischen Erfolgslogik Input – Prozess – Output (Ergebnis) – Outcome (Wirkung) • Max. Produktionskapazität / Person • Kapazität Maschinen • Lagerendbestand • Investitionsstrategie (Maschinen) • Produktionsmengenstrategie

  4. Vision WIWAG Umfassende Nachhaltigkeit Ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit

  5. Nachhaltigkeitscockpit im WIWAG: Ziele und Messgrössen • Prozessorientierte = ökologische Nachhaltigkeit

  6. Ökologische Produktion Konkretisierung am Beispiel «Eco» (Migros)

  7. Managementcockpit im WIWAG: Ziele und Messgrössen

  8. Management: vom Entscheid zum Cockpit Ob die richtigen Entscheide getroffen wurden, zeigt die Messung zentraler Kennzahlen im Managementcockpit

  9. Operative Exzellenz (+) Effizienz (+) Warum ist das Dreieck der Effizienz «magisch»? „Die Dinge richtig tun“

  10. Effizienz (+): Qualität (+), Zeit (-), Kosten (-) Das Beispiel Valora

  11. Operative Exzellenz (+)  Effizienz (+) Das Beispiel Valora • Das Schweizerische Handelsunternehmen Valora ist europaweit v.a. in den Geschäftsfeldern Kioske und Vertrieb von Presse-Erzeugnissen tätig. 2010 wurde ein neues Zentrallager für Logistik in Egerkingen in Betrieb genommen. • Durch ein neues Kommissionierungssystem (Pick-by-Voice, d.h. die Zusammenstellung der Artikel erfolgt via Stimmerkennung) konnte die Qualitätgesteigert werden: es resultiert ein gleichmässig schneller Arbeitsablauf ohne Unterbrechung. Es braucht keine Listen und Scanner mehr. In der Presselogistik konnten die Durchlaufzeiten von 48 bis 72 Stunden auf 24 Stunden gesenktwerden. Dies ist im Zeitschriftengeschäft, das von der Aktualität lebt, ein grosser Gewinn. Insgesamt konnten die Logistikkostenum 14% reduziert werden.

  12. Benchmarking – der Vergleich mit den Besten Ein Dialog Hören Sie diesem Dialog zu und versuchen Sie, die folgenden Fragen zu beantworten: Sie brauchen Informationen, welche Firmen für Sie als Benchmark in Frage kommt. Wie kommen Sie zu diesen Informationen? Frage an den COO:Gibt es einen Bereich, in dem Sie „der Benchmark“ in der Branche sind – d.h. also, dass sich die anderen an Ihnen messen können?Wenn ja, welcher Bereich ist das?

  13. Benchmarking als Mittel zur Steigerung der Effizienz Was kann man von den Besten lernen? Benchmarking = systematischer Vergleich der eigenen Leistungen mit einem starken Massstab (eigene Branche oder übergreifend). Ziel ist die Identifizierung von «Best Practices». Beispiel: Tennis, Herren-ATP-Rangliste Juni 2013 Quelle: http://www.tennisergebnisse.net/atp/rangliste/

  14. Investitions- und Produktionsmengenstrategie Film Chronosuisse

  15. Hebel Investitionsstrategie Erklärung Effizienzkennzahlen Effizienz = Output / Input • Max. Produktionskapazität (Stück) / Person • Kapazität Maschinen (Stück) Erklären Sie, wie bei der Investition von neuen Produktionsmaschinen sich die beiden Prozessindikatoren als Effizienzkennzahlen verbessern. 47

  16. Hebel Produktionsmengenstrategie Welches ist der optimale Lagerbestand? Produktion Lager Absatz Produktionsplan Absatzplan Produktions-kapazität Lager-kapazität Absatz-kapazität Endbestand = Anfangsbestand + Produktion - Absatz

  17. Hebel Produktionsmengenstrategie Welche Zielkonflikte weist ein hoher Lagerbestand auf?

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