团队执行力
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团队执行力. 洛阳光大银行授课现场. 郑州华地人内训. 全员认真投入学习. 和军事化训练第一人的梁院长合影. 为胜利而坚持. 心里只有目标,没有痛苦. 和益阳两位老总合影. 在株洲给优秀学员颁奖. 眺望未来 — 常州华地. 湘潭授课现场. 华地株洲授课现场. 株洲授课现场. 华地第一期总监 经理培训. 只为目标 不管一切. 汗水和泪水浇灌的胜利. 身体倒下,精神还在. 四个小时的体能特训后的激情舞蹈. 做最具执行力的管理者. 主讲人:狼王 社会大学动物行为研究院院长 狼仔训练导师. 中 国 · 北京. 企业的核心竞争力是什么?.

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Presentation Transcript









眺望未来—常州华地










做最具执行力的管理者

主讲人:狼王

社会大学动物行为研究院院长

狼仔训练导师

中 国 · 北京



为什么没有核心技术的华为成为行业领军企业?

为什么拥有自有知识产权的巨龙消失了?

任正非与邬江兴

为什么拥有更强大技术实力的大唐电信至今距离华为越来越远?


企业的竞争实质是执行力的竞争

执行决定着一切战略与设计的成败

战略决定前途 思路决定出路


关于执行力的层次

组织执行力模型(MCC):机制 - 技能-文化

团队执行力模型(ACW):角色-技能-路径

个人执行力模型(MAWP):心态-角色-工具-流程


执 行

实现既定目标的具体过程

执行力

确保执行完成的能力和力度


目标分散症

1

执行过程的

4大问题

2

角色不明症

3

本末倒置症

4

适可而止症


目标分散症

许多执行行为的失败不是行为本身的失败,而是执行者的行动目标不能集中而成的

一个忙人员工的辛苦记录


执行不到位,很多人认为是岗位问题。

真的是岗位问题吗?

关于岗位的疑问!

是角色还是岗位?

角色不明症


流程是否合理直接决定着执行的效果

而流程的倒置往往遏制了执行的效度

以传统固化思维为前提 以自己行为方便为基础,不分轻重缓急

某制造企业员工的取货程序思维问题

本末倒置症


执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

执行成功往往就在“差不多”中失去了:

两个大学生的案例。

适可而止症


构成执行力的四要素执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。


如何树立良好的执行心态执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。


  • 心态决定一切:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

  • 没有正确的心态,就算用尽各种良法妙方也是徒劳

  • 成功的要素:7%能力;93%情商(美国加州大学研究成果)


心诚则灵执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

信念是什么?

相信自己能够做成“好”事情,相信自己能够做成“卓越”:

优秀的执行者:相信就能看见

佛家的诚(狮子般的诚)_-基督教的诚-儒家的诚

阿甘


如何扮演正确的执行角色执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。


最高执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

管理则

最高

执行者

中层执行者

中层管理者

基层管理者

现场执行者

图:执行者的角色扮演


图:执行角色图执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

中 层

(

)

(

)

决策指向

执行指向

分析决断

关注细节

决策者

执行者

制度

决策

执行

制度引导

过程监督


角色要求执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。1:设定明确的执行目标

目标就是员工前进的雷达。

清晰、明确的目标是成功的开始。

卓越管理者的基本功就是设定团队和部下行动的清晰目标。


有效目标的基本要求执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

  • 执行目标必须与上级布置的目标任务相一致

  • 执行目标必须是具体明确的-国球的成功与优秀的执行

  • 执行成果必须是可以衡量的-财务的和非财务的

  • 执行过程必须是有时间限制的-没有时间限制,便没有执行

  • 执行要求必须是考虑关键资源配置的-显性资源与资源获取能力


角色要求2:构建核心团队执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。


就愿景目标达成共识执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

1

拥有共同的价值观

2

核心团队

5要素

3

角色能力要素互补

4

内部动态竞争

5

以绩效为导向的文化氛围


就愿景目标达成共识:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

唐僧与团队成员的愿景共识

球场上的共识是胜利的前提

战场上的共识是胜利的前提

企业的愿景一定也是员工的奋斗前提


拥有共同的价值观:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

团队价值观的头等重要性

HP的用人之道:对于德才兼备的解释

GE的用人之道:四种人

联想的用人之道:价值观的强调


角色能力要素互补:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

对于互补的理解

方太团队的建设之道

理想的互补与现实的互补


内部动态竞争:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

成功团队的特征研究

团队成员的真和谐与假和谐

宝胜科技的“赛豹机制”

李云龙的团队建设


以绩效为导向的文化:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

团队文化的核心

绩效为导向,而不是其他为导向

能力的检验标准是绩效


角色要求执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。3:内部教练

教育部属使执行成为习惯

管理者的职能:管人-理事 到管人-教人-理事

教练:行为辅导-素质指导-绩效沟通-改进建议

宝洁快速成长工程

IBM的长板凳制度

新奥的导师制


角色要求执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。4:注重跟踪追究

只布置工作,不注重跟踪,是执行的大忌

检查、检查、再检查。

郭士纳:

人们不会做你期望他做的事,只会做你检查他做的事


GE前CEO的韦尔奇的跟踪艺术:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

深潜


台塑王永庆的跟踪艺术:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

“推夫”与“午餐会”


角色要求执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。5:业绩导向

像猎豹一样盯住结果

市场不相信眼泪,更不相信苦劳

注重结果:不是强调如何努力


如何有效使用执行的工具执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。


第一个工具:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。精密计划


执行中最令人头痛的问题:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

最浪费时间的做法

就是出色的完成了根本不需要做的事情


精心谋划是执行成败的一个关键要素执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

计划就像梯子上的横档,既是你的立足之地,也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段,是成功的真正关键阶段。

巴顿将军说:

“要花大量的时间为进攻作准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻,至少需要花两个小时的准备时间,匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。“在战争中,没有什么不是通过计算实现的。任何缺乏细致、合理的计划的行动都不会取得好的结果。”


执行计划的要素执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

1、具体目标

2、阶段性成果

3、时间表

4、责任人与配合人

5、预算费用

6、计划中的具体项目

7、支持资源


执行计划的程序执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

目标确定

   计划提出

   内部研究

   向上报批

   布置任务

   监督检查


督 导 层执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

执 行 层

基层员工

决 策 层

自上而下分解目标

自下而上制定计划

集团总目标

保证措施

公司/部门目标

保证措施

下属部门目标

保证措施

个人目标

保证措施

目标与计划分解流程


年度业绩汇报执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

年度业绩汇报

季度业绩汇报

季度业绩汇报

季度业绩汇报

•全年业绩总结

•批准下一年预算计划

宣布新目标、举措

•上半年业绩汇报

•计划调整修订

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

月度业绩汇报

计划实施督导体系


第二个工具:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。要事管理


有效谋划第一步:详尽清单执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

列出实现目标必须要做的每一件事。不要遗漏任何一件事,而且尽量详尽。随后要列出计划执行过程需要的全部资源及相关预算。

“魔鬼就在细节中”,尽可能考虑到每一个细节,如果此刻出现疏漏,行动之后就会后悔莫及。

思维方式:CAF(consider all factors) -不要遗漏相关要素

拜访大客户

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有效计划第二步:优先事务执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

  • 根据各类行动的重要性进行时间排序,并寻找优先事务的关键影响要素,确保优先事务得到优先执行。

  • 思维方式:FIP(first important priorities)

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六件事法则-NO·1法则-15分钟法则执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

永远与你认为最重要的人在一起,

不管别人说什么

永远做对你最重要的事情,不管别人说什么

执行力差的人总是那些怕别人说什么的人


有效计划第三步:细节表格化执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

用标准行动计划把战术细节文件化,可以使用简单的可视化矩阵表格,将目标、任务、责任人、需要完成的成果列在纵轴上,将每月日程中的最后期限列在横轴上。

思科的任务清单

我们的很多制度不能被有效执行的一个原因就是没有详细的计划方式和检查方式,我们的检查都不能持之以恒,您难道希望别人执行能够持之以恒吗?

  • %


有效计划第四步:明确第一步执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。

  • 确定第一步的具体执行细节以及第一步的第一步的具体执行细节。不了解第一步,就无法开始行动,即使开始了行动,也是一种盲目的开端

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第三个工具:执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度,典型的表现:差不多就行了。有效沟通


所有的绩效评估方式都有一个条件,那就是如果缺乏有效的当面沟通,它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效,一个不称职的经理用什么评估方法也没用。所有的绩效评估方式都有一个条件,那就是如果缺乏有效的当面沟通,它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效,一个不称职的经理用什么评估方法也没用。


为了持续改善绩效而沟通,而不是为了挑毛病所有的绩效评估方式都有一个条件,那就是如果缺乏有效的当面沟通,它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效,一个不称职的经理用什么评估方法也没用。

注意倾听和引导;

善于挖掘问题背后的真实原因;

营造良好气氛;

不要急于责备;

立足于解决问题;

控制情绪,以客观事实为依据。

正确的表扬与批评

正确的表扬与批评

如何进行有效沟通


第四个工具:所有的绩效评估方式都有一个条件,那就是如果缺乏有效的当面沟通,它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效,一个不称职的经理用什么评估方法也没用。督导体系


GE的执行督导机制所有的绩效评估方式都有一个条件,那就是如果缺乏有效的当面沟通,它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效,一个不称职的经理用什么评估方法也没用。

  • 业务检查和总结制度:

    • 每个部门都有一个每周更新的行动计划,明确里程碑、责任人和完成日期。

    • 部门每周例会(通常是电话会议)检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。

    • 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。


我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。

非标准化的回答既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。

因此应该建立标准化的汇报制度:


1.标准报告: 我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。包括日报-月报-季报-年报-重点项目报告。

2.会议纪要反馈: 建立标准的会议纪要制度,并要求部属对会议纪要涉及 内容提供标准格式报告。

3.标准化汇报程序:包括汇报要求内容、汇报时间、汇报范围、主要问题、

解决方案、上期问题解决进展、保密程度、责任人。

4.重点反馈程序: 对于重点项目或内容,公司以及指令发布者要建立针对重

点的反馈流程,一般是建立定期的阶段性反馈制度,如期

报、简报、专门报告、重点问题纪要、项目说明会、项目沟

通会。

在关键项目的关键时期,甚至要求不间断的汇报和反馈,如

重大活动举行的前夕,重大工程项目的投标等。

5.系统检查流程: 系统检查流程是保证指令到位、执行到位的基本流程,是保

证公司健康运行的基础,其特点是设立专门的检查部门机构,通过

专业的检查人员进行程序性的检查和督导,如企业中的监察部、督

导室、审计处等。


流程我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。1:工作准备流程

检查执行计划

思考分析目标

做好目标谋划

思考执行资源

思考执行接口

现场执行准备


流程我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。2:执行过程流程

严格按流程规则进行

注重每个环节的细节

尤其关注执行瓶颈

勤跑勤看勤问

注意指示要点

不断检查结果

(驾照考试案例)


流程我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。3:执行反馈流程

按规定记录相关问题

按流程要求进行记录

按规定时间提交反馈结果

按规定要求向主管领导进行标准反馈

按规定要求向相关人员通报

按规定格式反馈内容(目标-结果-人-时间)

反馈与解决


执行事务流程我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。

确保最重要的事务得到有效执行

明确任务的目标

确立和传达优先事务

制定日常行动计划

对过多的承诺说“不”

把注意力集中到完成上,而不是单纯追求完美

做出最有利于目标的选择

沉着应对执行过程的障碍

控制干扰与控制时间


谢 谢 我们的很多企业领导不知道让部属如何回答,当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火,其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。!


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