Ger ncia de escopo
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Gerência de Escopo. Bruno Melo Vinicius Sousa. O que é?. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele. Áreas de Conhecimento.

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Gerência de Escopo

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Presentation Transcript


Ger ncia de escopo

Gerência de Escopo

Bruno Melo

Vinicius Sousa


O que

O que é?

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele.


Reas de conhecimento

Áreas de Conhecimento

O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está ou não incluído no projeto. Processos dessa área de conhecimento são:

  • Desenvolvimento do Termo de Abertura

  • Desenvolvimento Preliminar do Escopo

  • Planejamento do Escopo

  • Definição do Escopo

  • Criar EAP (WBS)

  • Verificação do Escopo

  • Controle do Escopo

    Embora os processos estejam apresentados aqui de forma distinta na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.


Objetivos

Objetivos


Ger ncia de escopo

Interação com outras áreas


Aprovar projeto

Aprovar Projeto

Convencer Stakeholders do Projeto

Habilidade Chave: Comunicação

Sponsors

Gerentes de Outras áreas


Ger ncia de escopo

Levantamento de necessidades e demandas

Uma empresa deseja aumentar sua visibilidade através de responsabilidade social que motiva a criação de salas de informática em bairros carentes.

O mercado tem necessidades que dão iniciativas para criação de projetos.

Ex.: Procura por cursos a distância motiva uma universidade a criar cursos de negócios via e-learning

O aumento da demanda de um call center, motiva a implantação de um novo sistema de gestão de relacionamento com clientes (CRM)

Um nova lei obriga as empresas a seguirem novas regras contábeis que motiva a criação de uma nova versão de um ERP

O crescimento das redes de celulares e implantações de redes 3G motivam a criação de um projeto de m-commerce em uma grande rede varejista como um novo canal de vendas.

Os clientes podem ser internos (principalmente falando em cenário governamental) ou externos


Ger ncia de escopo

Estudo de viabilidade

São estudos que visam saber a probabilidade de um projeto ter sucesso e ser viável, no sentido de trazer lucro ou economias financeiras além do custo do projeto. Além disso procura realizar um estudo para saber se o produto/serviço resultante do projeto tende a se tornar um sucesso.

Ex.: A universidade deseja saber quais os cursos que tem mais probabilidade de trazer demanda para o seu projeto de e-learning.


Ger ncia de escopo

Definiçãodo trabalho do projeto (SOW)

Descreve o produto, serviço ou resultado quando da conclusão do projeto. Quando a demanda vem de algum cliente, normalmente já vem desenvolvida ou é necessário um processo de análise das necessidades dos clientes para apresentação de uma proposta.

Em Software essa fase pertence ao processo inicial da análise de requisitos de um cliente.

Além disso a definição do trabalho deve estar condizente com o plano estratégico da empresa.

Ex.: Uma proposta de desenvolvimento de um Web site para uma pequena empresa, no entanto o plano estratégico está voltado para o desenvolvimento de grandes portais Web.


Ger ncia de escopo

Fatores ambientais da empresa

  • Referem-se a fatores externos aos projetos que podem ou têm significante influência no resultado.

  • Cultura e estrutura organizacional: Entender como funciona a estrutura/departamentos da empresa.

  • Padrões industriais e governamentais: Envolvem leis, padrões de qualidades, padrões de produto e padrão de mão-de-obra.

  • Infra-estrutura: Relacionado a disponibilidade de materiais de trabalho (papel, mesa, cadeira, etc.), local (escritório, servidor, etc.) e equipamentos de capital (máquinas, um ambiente de desenvolvimento, etc.)

  • Recursos humanos: Habilidades e conhecimentos do pessoal disponível.

  • Administração: Linhas gerais para contratação, treinamento e avaliações de desempenho.


Ger ncia de escopo

Fatores ambientais da empresa

  • Hierarquia da empresa: como funciona o fluxo de autorizações da empresa

  • Condições de mercado

  • Tolerância de risco dos stakeholders: Como os stakeholders analisam os riscos do projeto.

  • Bases de dados: Informações disponibilizadas através do governo ou de empresas privadas.

  • Sistemas de informações de projetos: Sistema da empresa para agendar as atividades do projetos e divulgá-las aos envolvidos.


Ger ncia de escopo

Processos e ativos organizacionais

São políticas, orientações, procedimentos, formulários, planos, ou padrões para conduzir o trabalho da empresa. Isso pode afetar completamente a forma de condução do projeto.

Ex.: Empresas de diferentes níveis do MPS.BR tem várias exigências para condução dos projetos.

Bases históricas também indicam sucessos e problemas e evitam que você cometa os mesmos erros ou que economize tempo em caso de trabalhos similares.


Ger ncia de escopo

Técnicas de seleção de projetos

  • Empresas tem recursos limitados, sendo assim projetos devem ser priorizados ou descartados em certo grau de importância. Entender como a organização seleciona os projetos, aumenta sua argumentação na hora de aprovar o projeto. As formas mais comuns são:

  • Julgamento pela experiência: Envolve aconselhamento com um grupo de acionistas (grandes projetos), grupo de diretores, ou mesmo julgamento pessoal do sponsor.

  • Modelos matemáticos: Envolvem modelos matemáticos utilizando algoritmos.

  • Análise de custo benefício: Envolve o faturamento obtido pelo projeto menos os custos envolvido.

  • Análise por pontos: Envolve critérios subjetivos como potencial de mercado, facilidade de produzir, habilidade dos envolvidos, etc. São dados pesos a esses critérios e pontuações que cada projeto obtêm. No final realiza-se uma média ponderada.


Ger ncia de escopo

Técnicas de seleção de projetos

  • Análises de fluxo de caixa: Envolvem o fluxo de caixa gerado pelo projeto com outras alternativas de investimentos como o mercado acionário ou renda fixa. Os mais comuns são citados abaixo

    • Payback: É a quantidade de tempo que a empresa recupera o investimento no projeto

    • Fluxo de caixa descontado:É o valor do dinheiro que a empresa receberá no futuro menos o que ela investiu hoje.

    • Valor presente liquido: É o valor do dinheiro que a empresa receberá no futuro descontado a uma certa taxa ao valor de hoje.

    • Taxa interna de retorno: É a taxa de desconto que o dinheiro que a empresa receberá no futuro recebe para se igualar ao investimento que ela está fazendo hoje. (Valor presente líquido se iguala a zero).


Ger ncia de escopo

Termo de abertura do projeto

Todas as informações levantadas anteriormente servem de base para elaboração de um documento formal que é identificado como Termo de abertura ou Project Charter.

Ele reconhece a existência de um projeto na organização e fornece o compromisso da disponibilidade de recursos e autoridade solicitada para o bom andamento do projeto. O projeto somente tem inicio após a assinatura dos sponsors envolvidos.

Bons termos de abertura documentam muitas das questões que serão feitas quando de uma apresentação pessoal do projeto.

Normalmente envolve stakeholders chaves, gerente do projeto, sponsors, cliente, gerentes das áreas funcionais da empresa e o campeão (pessoa com experiência técnica na área que o projeto pretende atuar).


Ger ncia de escopo

Termo de abertura do projeto

  • Um termo de abertura contém geralmente:

  • Propósito e justificativa para o projeto

  • Necessidades de negócio para a execução do projeto

  • Justificativas de negócio para o projeto (normalmente uma análise de fluxo de caixa)

  • Descrição superficial do produto/serviço do projeto

  • Requisitos que precisam satisfazer os interesses dos stakeholders, sponsors e dos clientes

  • Influências dos stakeholders

  • O nível de envolvimento das áreas funcionais da empresa.

  • Restrições

  • Premissas (incluindo cláusulas contratuais exigidas pelo cliente)

  • Cronograma de entregas simplificado

  • Orçamento simplificado

  • Nome o gerente de projeto e autoridade necessária.


Ger ncia de escopo

Declaração preliminar de escopo

A declaração preliminar de escopo detalhar os objetivos e as entregas após a aprovação do projeto. É ele que define o que está e o que não está incluído no projeto, como o resultado será aceito e como o escopo será controlado. Contém normalmente:

  • Custos (em ordem de magnitude)

  • Critérios de aceitação

  • Gestão de escopo

  • Objetivos do projeto

  • Características do produto/serviço/resultado do projeto

  • Objetivos do produto

  • Entregas

  • Requisitos (do projeto e do produto)

  • Exclusões do escopo

  • Restrições

  • Premissas

  • Definição inicial de Risco

  • Marcos

  • EAP inicial


Ger ncia de escopo

Boas práticas: Termo de abertura e Decl. Prelim. Escopo

A declaração preliminar de escopo muitas das vezes é omitida do processo de gestão de projetos normalmente após a aprovação é iniciado a declaração de escopo. Isto ocorre pois muitas das vezes ele está contido no termo de abertura.

No entanto a decl. prelim. serve como um fator de motivação para a equipe do projeto focando não nos requisitos para obter recursos para o projeto e sim no que nos pontos chaves para o sucesso do projeto. Isso torna as equipes mais focadas e auxiliam o gestor no desenvolvimento mais detalhado do escopo do projeto.

Sendo assim:

Termo de abertura = Aprovação stakeholders

Decl. Prelim. Escopo = Comprometimento da equipe do projeto


Ger ncia de escopo

Planejamento do escopo

Este é o processo necessário para desenvolver um plano de gestão do escopo que informará quem e como será criado e mantida a declaração de escopo e outros documentos como a EAP. Templates de documentos, aprovadores, fluxogramas são partes do plano.

Entradas:

  • Fatores Ambientais da Empresa

  • Ativos de Processos Organizacionais

  • Termo de Abertura do Projeto

  • Declaração de Escopo Preliminar do Projeto

  • Solicitação de mudanças aprovadas

    Saídas:

  • Plano de gerenciamento de Escopo de Projeto


Defini o do escopo

Definição do Escopo

Este é o processo necessário para desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do projeto.

Entradas:

  • Fatores Ambientais da Empresa

  • Ativos de Processos Organizacionais

  • Termo de Abertura do Projeto

  • Declaração de Escopo Preliminar do Projeto

  • Solicitação de mudanças aprovadas

    Saídas:

  • Declaração de Escopo de Projeto

  • Mudanças Solicitadas

  • Atualização do Plano de Gerenciamento do Projeto


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

Objetivos precisam ser EMART:

Específico: claro, concisos e entendíveis

Mensuráveis: Deve ser possível medir

Assertivo: Deve descrever especificamente o que foi solicitado

Realístico: Construir uma nova versão do Windows em 6 meses ?

Temporal: Deve ter uma data especificada.

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

Desenvolver em um nível maior de detalhes o produto. No entanto não se prender a eles. O detalhamento do produto é algo evolutivo, que é desenvolvido durante a execução do projeto.

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

  • Entregas são verificáveis e únicas. Server para medir se as especificações estão sendo seguidas e se o projeto está caminhando para o caminho correto.

  • Orçamento: R$5.000

  • Prazo: 6 meses

  • Atividades:

  • Semear

  • Regar

  • Combater pragas

  • Acompanhar crescimento

  • Realizar colheita

  • Embalar

  • Transportar

  • Entregar

  • O Cliente informa que queria laranja e não limões!

  • Faltou a etapa de verificar qual semente se estava plantando

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

Descrevem as características das entregas. Podem ser dimensões, facilidade de uso, cores, ingredientes, tecnologia, funcionalidades, capacidade para funcionar em certas condições, etc.

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

Consiste em descreve o que NÃO será feito pelo projeto ou pelo produto.

Ex.: Desenvolvimento de um site de e-commerce em PHP.

Não está incluso instalação e configuração do servidor PHP.

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

Consiste em definir quais os critérios para informar que as entregas estão satisfatórias. Incluem critérios de desempenho, qualidade, características físicas, etc.

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

É mais importante ou senão das mais importantes seções de um projeto. Restrições podem ser de tempo, pessoal, orçamento, níveis de qualidade, tecnologia aplicada, políticas, etc.

A indicação de como as restrições impactam no projeto é recomendada, mas a simples elucidação de que a restrição existe já é um ótimo começo para iniciar o projeto.

A priorização de restrições também é recomenda e ela é identificada através de entrevistas com os stakeholders. Ex.: Em caso de chuvas compro uma lona para seguir a obra durante a chuva ou aguardo a chuva passar ? Se é permitido comprar a lona você tem uma restrição de tempo e uma flexibilidade de orçamento.

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

  • São itens que você deixa claro que existirão durante o processo:

  • O Cliente disponibilizará um servidor para teste

  • O Código fonte é propriedade da empresa desenvolvedora

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Ger ncia de escopo

Declaração de escopo

Descreve quem é a equipe do projeto.

Lista os riscos identificados no início do projeto

Lista os pontos nos quais existem acontecimentos relevantes para o projeto.

Lista limitações em período de tempo ou valor

Melhora a estimativa de custos do projeto

Como ocorrerá a verificação de completude e corretude.

Quem são responsáveis pelas aprovações.

A declaração de escopo é contida de:

Objetivos do projeto

Definição de escopo do produto

Entregas

Requisitos

Limites do projeto

Critérios de aceitação

Restrições

Premissas

Organização do projeto

Riscos iniciais

Marcos

Limitações de Recursos

Custos

Configuração do produto

Aprovações


Criar eap estrutura anal tica do projeto

Criar EAP(Estrutura Analítica do Projeto)

Uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É uma estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (mais geral para mais específica) de entregáveis e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto.


Criar eap estrutura anal tica do projeto1

Criar EAP(Estrutura Analítica do Projeto)

Este é o processo necessário para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Entradas:

  • Ativos do Processos Organizacionais

  • Declaração de Escopo do Projeto

  • Plano de Gerenciamento do Projeto

  • Solicitação de Mudanças Aprovadas

    Saídas:

  • Declaração de Escopo do Projeto(Atualizações)

  • Estrutura Analítica do Projeto

  • Dicionário da EAP

  • Linha de Base do Escopo do Projeto

  • Mudanças Solicitadas

  • Plano de Gerenciamento do Escopo(Atualizações)


Work breakdown structure wbs

Work Breakdown Structure - WBS


Construindo uma wbs

Construindo uma WBS

A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.

Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração. É uma das partes mais importantes no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerir riscos, entre outros.


Construindo uma wbs1

Construindo uma WBS

Um dos mais importantes princípios para o projeto de uma WBS é conhecido como a regra dos 100%. O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project Management institute(PMI) define a regra 100%

Em resumo deve-se considerar que a soma do trabalho sendo projetado deve ser 100% compatível com o nível "pai", ou seja, não deve conter trabalho a mais nem a menos do que foi proposto no nível imediatamente acima.

É comum para elementos WBS serem numerados seqüencialmente para revelar a estrutura hierárquica. Por exemplo 1.4.2 Pneu Traseiro identifica este item como o 3º elemento da WBS, pois há 3 números separados por ponto decimal. Um esquema de codificação também ajuda os elementos WBS serem reconhecidos em qualquer contexto escrito.


Construindo uma wbs2

Construindo uma WBS

  • O tamanho da WBS não deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais elementos terminais são requeridos, use subprojetos). A WBS deve ter de 3 a 4 níveis de profundidade. Essas sugestões derivam dos seguintes fatos:

  • Nossa memória de curto prazo é limitada de 5 a 9 itens.

  • Tendo terminado o tempo de planejamento de um projeto, quanto mais elementos terminais você tem, menos tempo você tem para prestar atenção para cada um deles. Conseqüentemente, suas estimativas são menos pensadas.

  • Quanto mais elementos terminais você tem, mais dependências eles têm entre si.


Verifica o do escopo

Verificação do Escopo

Entradas:

  • Declaração do Escopo do Projeto

  • Dicionário da EAP

  • Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto

  • Entregas

  • Saídas:

  • Entregas Aceitas

  • Mudanças Solicitadas

  • Ações Corretivas

  • Podemos fazer a medição através de:

  • Inspeção:

  • Medição;

  • Testes;

  • Auditorias;

  • Ensaios.

Este é o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas do projeto terminadas.

Obtendo a aceitação formal do escopo do projeto pelos “stakeholders” e através de um processo contínuo visando garantir que todas as atividades sejam realizadas corretamente e satisfatoriamente.


Controle do escopo

Controle do Escopo

Este é o Processo necessário para controlar as mudanças feitas no escopo do projeto.

Através dele podemos identificar, avaliar e considerar os fatores que criam mudanças no escopo e controlar o impacto dessas mudanças.

É este processo que garante que as mudanças serão processadas através do controle integrado de mudanças.

Entradas:

  • Declaração de Escopo do Projeto

  • Estrutura Analítica do Projeto

  • Dicionário da EAP

  • Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto

  • Relatórios de Desempenho

  • Solicitações de Mudanças Aprovadas

  • Informações Sobre o Desempenho do Trabalho


Controle do escopo1

Controle do Escopo

Saídas:

  • Declaração do Escopo do Projeto(Atualizações)

  • Estrutura Analítica do Projeto(Atualizações)

  • Dicionário da EAP(Atualizações)

  • Linha de Base do Escopo(Atualizações)

  • Mudanças Solicitadas

  • Ações Corretivas Recomendadas

  • Ativos de Processos Organizacionais(Atualizações)

  • Plano de Gerenciamento do Projeto(Atualizações


Boas praticas

Boas Praticas

10 ações para melhorar a Gestão de Escopo do Projeto

Seja específico e claro com relação ao resultado esperado;

Deixe claro o que não se espera do projeto;

Mantenha o foco;

Ouça todos os interessados;

Coloque as coisas no papel;

Pense nos detalhes;

Não se fixe nos detalhes;

Atente-se para as restrições;

Meça, examine e verifique. Monitore o trabalho;

Sempre promova a comunicação da equipe.


Fonte de dados

Fonte de Dados

Web:

pt.wikipedia.org/wiki/EAP

Blogs sobre Gerencia de Projetos

Livros:

PMP Project Management Professional Exam – StudyGuide (Kim Heldman)


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