Corso di Laurea in Infermieristica A.A. 2009/2010

1. Corso di Laurea in Infermieristica A.A. 2009/2010 ORGANIZZAZIONE DELL’ASSISTENZA E DELLA PROFESSIONE INFERMIERISTICA I Docente: Daniela Lanteri

2. Organizzazione del lavoro

3. Organizzazione complessa Organizzazione sistematica di risorse, persone, relazioni, informazioni per realizzare gli obiettivi del serviziosanitario su criteri di economicità e priorità di intervento, nel rispetto della globalità/specificità dei bisogni delle persone assistite

4. L’organizzazione è…... Modellosistemico: L’insieme di variabili legate tra di loro da un rapporto di interdipendenza e finalizzate a raggiungere uno scopo AMBIENTE AMBIENTE SISTEMA ORGANIZZATIVO

5. FATTORI IN AZIENDA OSPEDALIERA SERVIZI IN INGRESSO UNITA’ OPERATIVA USCITA(INPUT) (OUTPUT) VARIABILI DI CONTESTO INTERNO STRUTTURA DI BASE MECCANISMI OPERATIVI PROCESSI SOCIALI

7. QUALE SCENARIO? NUOVI PARADIGMI DI TIPO EPIDEMIOLOGICO: • LA CRESCITA DELL’ASPETTATIVA DI VITA • L’AUMENTO DELL’ETA’ MEDIA • L’AUMENTO DELLE PATOLOGIE A FORTE IMPLICAZIONE PSICOSOCIALE • IL PREVALERE DI PATOLOGIE CRONICO-DEGENERATIVE • CRESCENTI PROBLEMI SANITARI CARATTERIZZATI DA SITUAZIONE DI COMORBOSITA’ E DA LIMITAZIONE NELL’ESPLETAMENTO DELLE ATTIVITA’ QUOTIDIANE • ESIGENZA DI INTERVENTI SANITARI INTERDISCIPLINARI, APPROCCIO GLOBALE ALLA PERSONA

8. QUALE SCENARIO? NUOVI PARADIGMI DI TIPO SOCIALE: • LA MODIFICA DELLA PERCEZIONE DI BISOGNO DI CURA E DI ASSISTENZA DELLA POPOLAZIONE • LE DIVERSITA’ INTERCULTURALI • LE ASPETTATIVE IN TERMINI DI DIGNITA’ E DI LIBERTA’ DELLA PERSONA, LA CULTURA DEL DIRITTO E DELL’AUTODETERMINAZIONE DELLA PERSONA • ESIGENZA DI CONSIDERARE E TRATTARE IL PAZIENTE COME UN UNICO ESSERE E NON UN INSIEME DI PARTI DISTINTE TRA LORO • SCOLARIZZAZIONE DI MASSA E BENESSERE ECONOMICO • GLI UTENTI: SEMPRE MENO “PAZIENTI” E SEMPRE PIU’ “ESIGENTI” • CONIUGARE L’APPLICAZIONE DELLA TECNOLOGIA PIU’ SOFISTICATA ALL’UMANIZZAZIONE DEL RAPPORTO CON LA PERSONA MALATA

9. QUALE SCENARIO? NUOVI PARADIGMI PROFESSIONALI: • PRATICA MEDICA SEMPRE PIU’ VERSO LA MICROSPECIALIZZAZIONE CON IL CRESCENTE UTILIZZO DI TECNOLOGIE COMPLESSE E RAFFINATE • FRAMMENTAZIONE DELLE ATTIVITA’ NECESSARIE A CURARE UNO STESSO PAZIENTE CON NECESSITA’ DI STRUMENTI E METODI DI COORDINAMENTO E INTEGRAZIONE TRA I PROFESSIONISTI • MODIFICA DEI PERCORSI FORMATIVI DELLE PROFESSIONI SANITARIE NON MEDICHE (LAUREA TRIENNALE, LAUREA SPECIALISTICA, MASTER DI 1° LIVELLO) • NORMATIVA PROFESSIONALIZZANTE (AUTONOMIA, RESPONSABILITA’, I PROFILI PROFESSIONALI, LA DIRIGENZA, ECC) • IL PERSONALE DI SUPPORTO

10. QUALE SCENARIO? NUOVI PARADIGMI ORGANIZZATIVI: • LO SVILUPPO DI UNA SENSIBILITA’ PIU’ ATTENTA AGLI ASPETTI QUALITATIVI DELL’ASSISTENZA • LA NECESSITA’ DI RAZIONALIZZARE E CONTENERE LA SPESA SANITARIA • IL PROCESSO DI AZIENDALIZZAZIONE DEL SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE • LA RIORGANIZZAZIONE IN SENSO DIPARTIMENTALE • LA PROMOZIONE DI MODELLI DI ORGANIZZAZIONE PER INTENSITA’ DI CURA

11. IL DIPARTIMENTO Definizione: raggruppamento di Unità Organizzative finalizzato al raggiungimento di obiettivi che non sarebbe possibile realizzare altrimenti Zanetti et al., Medico e Management, Accademia nazionale di medicina, Genova, 1996

12. FINALITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE • SUPERAMENTO DELLA FRAMMENTAZIONE DELL’ASSISTENZA SANITARIA IN SPECIALITA’ (aumento di efficacia) • REALIZZAZIONE DI UN RISPARMIO DI RISORSE SEMPRE PIU’ SCARSE (aumento di efficienza)

13. FUNZIONI DEL DIPARTIMENTO • ASSISTENZA (PDTA) • FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO • RICERCA • INFORMAZIONE ED EDUCAZIONE SANITARIA

14. IL DIPARTIMENTO Vantaggi: • Favorisce il potenziamento delle capacità decisionale e operativa dei vari professionisti attraverso il loro coinvolgimento nel processo decisionale, con conseguente riconoscimento dell’autonomia operativa per gli aspetti assistenziali, diagnostici e clinici di rispettiva competenza

15. IL DIPARTIMENTO Vantaggi: • Favorisce l’interdisciplinarietà, lo scambio di conoscenze e di esperienze tra professionisti, con conseguente miglioramento della qualità, dell’efficacia dei servizi e della soddisfazione delle esigenze del cittadino

16. IL DIPARTIMENTO Vantaggi: • Rende più razionale ed efficiente l’utilizzo delle risorse, che non sono più da considerare “proprietà privata di qualcuno” ma risorse dell’organizzazione, che su predefiniti criteri d’utilizzo, siano interscambiabili nell’interesse comune

17. IL DIPARTIMENTO Condizioni favorenti: • Grado di coerenza con gli obiettivi dichiarati e delle scelte attuate dalla direzione strategica • Grado di motivazione dei professionisti a mettersi in gioco

18. IL DIPARTIMENTO Le resistenze: • Da parte di coloro che vedono rimodulato il “potere” posseduto in precedenza • Da parte di coloro che non sono disponibili a lasciare una condizione caratterizzata da senso di sicurezza e spirito di appartenenza a un piccolo nucleo, ben strutturato e con responsabilità definite • Inadeguatezza delle strutture architettoniche • La cultura dominante Allaire Y. Firsirotu M., La culture organisationelle, Morin ed., 1988

19. IL MODELLO ORGANIZZATIVO BASATO SULL’INTENSITA’ DI CURA • Spostamento dalle esigenze degli operatori a quelle dei pazienti • Il paziente è posto al centro della struttura e gli operatori devono “ruotare” attorno ad esso in stretta connessione tra loro • Il percorso sanitario del paziente deve prevedere una organizzazione in grado di coniugare altaspecializzazione, collegamento in rete con altilivelli assistenziali a seconda dei bisogni della persona malata, attenzione all’accoglienza e alla dimensione umana dell’assistenza • Aumentare l’appropriatezza intesa come integrazione tra efficacia, efficienza e opportunità cioè il grado di utilità della prestazione rispetto al problema clinico e allo stato delle conoscenze

20. CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ • Assistenza diretta di base • Assistenza diretta tecnico-infermieristica • Assistenza diretta: comunicazione con i pazienti • Assistenza indiretta (comunicazione équipe, documentazione infermieristica) • Attività amministrative-burocratiche • Attività di tipo alberghiero Brandi 1992

21. Modelli organizzativi dell’assistenza infermieristica • Modelli organizzativi orientati al tecnicismo • Modelli organizzativi orientati alla professionalità

22. Modelli organizzativi orientati al tecnicismo:standardizzazione, parcellizzazione, compiti, quantità, ripetitività, efficienza • Modelli organizzativi orientati alla professionalità:obiettivi, globalità, individualizzazione, qualità, autonomia, risultati, efficacia

23. Modelli organizzativi orientati al tecnicismo: Modello funzionale o per compiti Modelli organizzativi orientati alla professionalità Modello per piccole équipe Modello di assistenza primaria Case manager Modelli organizzativi dell’assistenza infermieristica

24. IL MODELLO FUNZIONALE O PER COMPITI • SI ISPIRA ALL’ORGANIZZAZIONE INDUSTRIALE DEGLI INIZI DEL SECOLO SCORSO • LO SCOPO E’ DI RAGGIUNGERE LA MASSIMA PRODUTTIVITA’ • SI BASA SULLA PARCELLIZZAZIONE E REDISTRIBUZIONE DEI COMPITI E/O ATTIVITA’ AI DIVERSI OPERATORI • IN ALCUNE STRUTTURE ORGANIZZATIVE RISULTA L’UNICO MODELLO UTILIZZABILE

25. Modello organizzativo“funzionale” o per compiti Ogni infermiere Svolge un certo tipo di compiti per tutti i pazienti del reparto Lanteri Daniela

26. Punti deboli: • Perdita della visione globale della persona assistita • Minore gratificazione (meno stimoli professionali) • Minore attenzione(aumento eventi critici) • Difficoltà del paziente ad individuare le figure assistenziali di riferimento Punti di forza: • Controllo diretto del coordinatore (leadership autocratica) • Minore impiego di risorse • Minore stress (ripetitività e minore responsabilità)

27. TEAM NURSING O MODELLO PER PICCOLE EQUIPE BASA I SUOI PRINCIPI ORGANIZZATIVI SULL’ASSEGNAZIONE DEI PAZIENTI SECONDO ALCUNI CRITERI: • TOPOGRAFICI (SUDDIVISIONE DEGLI UTENTI PER NUMERO DI CAMERE DI DEGENZA) • NOSOLOGICI (REDISTRIBUZIONE DEI DEGENTI IN BASE ALLA PATOLOGIA) • GRADO DI DIPENDENZA (IN RIFERIMENTO ALLA DOMANDA ASSISTENZIALE)

28. Modalità operative dell’assistenza per piccole équipes • Il personale infermieristico dell’équipe viene suddiviso in due/tre nuclei composti da infermieri e oss in n° variabile dei quali uno assume la responsabilità • L’unità operativa viene suddivisa in due o tre zone che costituiscono l’esclusiva zona di intervento di ciascuna équipe o in due tre gruppi di pazienti

29. Punti di forza: • Decentra l’autorità su decisioni assistenziali dal coordinatore all’infermiere responsabile • Sviluppa comunicazione orizzontale e soddisfa gli operatori che assistono per problem solving • Aumento del grado di coinvolgimento e soddisfazione degli utenti • Facilità nella verifica dei risultati raggiunti Punti di debolezza: • Numero di risorse maggiore • Rischio di lavorare “per funzioni” in piccolo • Aumento di responsabilità del team leader • Maggiore stress legato a un aumento delle responsabilità connesse al risultato assistenziale da conseguire • Ruolo del team leader non sempre accettato

30. Obiettivi dell’assistenza per piccole équipe • Far partecipare attivamente il paziente e i familiari al processo assistenziale • migliorare il prodotto dell’assistenza infermieristica • migliorare i rapporti di collaborazione tra le differenti figura professionali • incentivare e supportare la motivazione del personale infermieristico Chiaramonti, 1996

31. TEAM NURSING O MODELLO PER PICCOLE EQUIPE ASPETTI DA VALUTARE NEL CAMBIAMENTO • LA STRUTTURA DI BASE: STRUTTURA EDILIZIA, PERSONALE (quantità e qualità), DOTAZIONE TECNOLOGICA E STRUMENTALE, TIPOLOGIA E NUMERO PAZIENTI • I MECCANISMI OPERATIVI: FORMAZIONE, TURNAZIONE DEGLI OPERATORI-SOVRAPPOSIZIONE ORARI PER PIANIFICAZIONE ASSISTENZIALE-, DOCUMENTAZIONE INFERMIERISTICA- CARTELLA DEL PAZIENTE-,PIANI DI LAVORO –SOPRATTUTTO PER IL SUPPORTO, PROTOCOLLI ASSISTENZIALI MA ANCHE DIAGNOSTICO TERAPEUTICI • I PROCESSI SOCIALI: COMPORATMENTI INDIVIDUALI, CLIMA DEL GRUPPO, STILE DI DIREZIONE E DI LEADERSHIP

32. PRIMARY NURSING Nel primary care classico, la relazione di un singolo infermiere “primario” con l’assistito costituisce il focus dell’assistenza professionale a cui vengono associati gli altri infermieri. (Rafferty,1993)

33. PRIMARY NURSING Il modello del primary care persegue l’autonomia di ogni singolo professionista, quale elemento strategico per lo sviluppo della responsabilità e professionalità dell’infermiere (Thomas and Bond 1990; MacGuire 1991; Sandhu, Duquette et al. 1991).

34. PRIMARY NURSING Tale strategia è resa fattibile determinando un rapporto primario tra un infermiere e un assistito e associando a tale rapporto gli altri operatori in un sistema a matrice dove ciascun infermiere è, contemporaneamente, primario per qualche assistito e associato nell’assistenza di altri. La responsabilità dell’assistenza infermieristica al singolo paziente diventa infatti assumibile da un singolo infermiere, non dagli infermieri quale gruppo di “anonimi” operatori di assistenza (Smith 1996; Melchior, Halfens et al. 1999; Rigby, Leach et al. 2001; Nelson 2002).

35. Assegnazione di un utente/cliente (massimo 2/3) ad ogni infermiere che ne diventa responsabile e referente di tutto il processo assistenziale Modello di assistenza primaria o Primary nursing

36. Punti di forza: • assistenza centrata sul cliente e quindi efficace e soddisfacente • garantisce responsabilità e autonomia a infermieri motivati e capaci con conseguente gratificazione e sviluppo professionale • si può applicare anche a domicilio Punti di debolezza: • numero elevato di risorse umane quali-quantitative • applicabile solo in certi contesti (aree critiche) • Elevato rischio di coinvolgimento emotivo • Necessita di frequente formazione

37. CASE MANAGEMENT Il Case management rappresenta una metodologia di organizzazione dei servizi basati sulla centralità dell’utente avente l’obiettivo della massima integrazione degli interventi richiesti, erogati al livello della maggiore appropriatezza possibile.

38. CASE MANAGEMENT La gestione del caso richiede l’adeguamento delle figure sanitarie tradizionali a ruoli di nuova responsabilità ove la caratteristica principale è costituita dalla capacità di valutare i bisogni, di pianificare gli interventi e di mantenere livelli di alta ed efficiente cooperazione tra gli operatori e la rete informale dell’assistito (Familiari, amici, volontari).

39. CASE MANAGEMENT Il modello organizzativo del Case Management trova origine in motivazioni di carattere prevalentemente economico, infatti il controllo dei costi è il principale obiettivo di un modello che, attraverso la figura chiave del responsabile del caso, offre un contributo determinante all’organizzazione dei percorsi terapeutici.

40. CASE MANAGEMENT Il Case Manager ha la funzione operativa che va oltre la qualifica e funzione esercitata in seno al processo diagnostico terapeutico e si concentra nell’attenzione alla appropriatezza delle decisioni operative cercando di evitare duplicazioni di interventi, ridondanze, attese e quindi riducendo i costi.

41. Ruolo del Case Manager: • Supportare l’integrazione delle risposte sanitarie intorno al cliente, con una specifica attenzione all’appropriatezza ed ai costi Santullo 1999

42. Obiettivo del Case Manager: • Integrare al massimo gli interventi necessari, evitandone la frammentazione e la casualità • Garantire un’assistenza appropriata che migliori la qualità della vita e contenga i costi Santullo 1999

43. Case management Il case manager ha la responsabilità di effettuare: • valutazione iniziale di problemi e bisogni (bio-psico-sociale e spirituale) con uso di scale di valutazione • pianificazione degli interventi (sincronizzazione multidisciplinare) • monitoraggio continuo ed eventualmente ri-pianificazione (efficacia pratica) • valutazione dell’esito (corrispondenza tra obiettivi attesi e effettivamente conseguiti)

44. ORGANIZZAZIONE DELL’ASSISTENZA Case management Gestione del caso Assegnazione di singoli pazienti Primary nursing Assistenza di équipe a gruppi di pazienti Assegnazione dei compiti Cure globali, personalizzate Cure parcellizzate

45. Un uomo che sia consueto a procedere in uno modo, non si muta mai e quando si mutano i tempi, con quel suo modo rovina. Macchiavelli