建立高效能的组织

1. PAI020925BJ(GB)-Org training 机密 建立高效能的组织 项目小组培训研讨会 2002年9月25日上午 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

2. PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 • 组织的7S框架及业绩理念 • 世界领先公司的业绩理念管理 • 亚洲业绩理念调查 • 对亚洲公司的启示和对策 • 建立以业绩责任制为核心的组织结构 • 建立规范高效的管理机制

3. PAI020925BJ(GB)-Org training 组织的7S是企业管理的最重要基础 • 一套完整的行动，针对目标客户提供优于竞争者的价值（产品与服务）；这套行动的成本结构必须能为公司持续创造价值 经营战略 Strategy • 赖以推动完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企划、人员招募、薪酬、绩效评估、升迁、培训等） • 组织分工图，包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。（任何公司并没有「唯一最好」的架构，架构的决定需视外在环境、领导人员的实力和公司内部的能力而定） 管理制度 System 组织架构 Structure 共同理念 Share value • 公司整体所拥有的独特能力，以达成战略、实现公司的价值定位为目的（有些机构虽然只有普通的员工，但业绩却非常出色） 组织技能 Skills 领导风格 Style • 为组织成员认同的一套简明而重要的价值观与是非观念 • 公司领导人员对时间的运用、管理的焦点和象征行动的共同行为模式 组织人员 Staff • 组织内的人员整体的实力、经验和发展潜力

4. PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 • 组织的7S框架及业绩理念 • 世界领先公司的业绩理念管理 • 亚洲业绩理念调查 • 对亚洲公司的启示和对策 • 建立以业绩责任制为核心的组织结构 • 建立规范高效的管理机制

5. PAI020925BJ(GB)-Org training 许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀 • 財富(Fortune)杂志評选年度 • 最受推崇公司 • 1995~2000年 • 平均股东 • 报酬率 • 排名 • 2000年股价上漲率 • 2000 • 1999 • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • 6 • 7 • 8 • 9 • 10 • 1 • 4 • 5 • 6 • 2 • 9 • 7 • – • 8 • 3 • General Electric • Cisco Systems • Wal-Mart Stores • Southwest Airlines • Microsoft • Home Depot • Berkshire Hathaway • Charles Schwab • Intel • Dell Computer • 前十名平均 • S & P 500 • 33.9% • 56.0 • 37.5 • 37.7 • 31.6 • 34.4 • 17.2 • 57.5 • 33.7 • 74.4 • 41.4 • 16.5 • -6.0% • -28.6 • -22.8 • 108.1 • -62.8 • -33.3 • 26.6 • 11.4 • -26.9 • -65.8 • -10.0 • -10.1 • 95-00年平均股东报酬率 • 前10大最受推崇公司平均 • S&P500企业平均 資料來源：財富杂志

6. PAI020925BJ(GB)-Org training 麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素 • 文献研究 • 对300多名曾在领先企业工作的管理 阶级进问卷调查 • 对领先企业的高层管理者进行面谈 • 整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍 Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Company Position American Industrial Partners Chairman Austin Ventures General Partner Clayton, Dubilier & Rice Partners Lazard Freres General Partner Rosewood Capital Partner Korn-Ferry Managing Director Navy Seals Admiral, Officers, et al. Black & Veatch CEO Coca-Cola President and COO Dell Vice Chairman Emerson Electric CEO, VP Planning Frito-Lay SVPs General Electric 3 BU Presidents Hewlett Packard CEO, EVP, SVP, VP, et al. Johnson & Johnson VP Planning Nucor CEO, COO, VP Philip Morris CEO, VPs Sara Lee COO SouthWest Airlines VP HR, VP Learning • 归结领先企业成功的关键因素

7. PAI020925BJ(GB)-Org training 研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系 • 业绩理念强弱程度 • 股东回报率与业界平均回报率的差异 • 年百分点 -4 • 弱或比平均弱 4 • 普通或比平均强 • 强或非常强 7 资料来源：300份问卷调查结果

8. + PAI020925BJ(GB)-Org training “业绩理念”是各领先企业成功的基础 • 五项基本要素 使命/抱负 目标 组织结构 绩效反馈 • “业绩理念”的体现 绩效奖惩管理 • 可供选择的管控与激励“杠杆” • 人力资源计划/流程 • 财务管控与计划/流程 • 营运管控与计划/流程 • 价值观与信念 • 奖励 • 机会 • 激励杠杆 • 协调与管控杠杆 * 企业追求绩效的强弱程度及特殊习性

9. PAI020925BJ(GB)-Org training 业绩理念的五项基本要素 • 应具备的特点 • 影响结果 使命/抱负 • 非常明确 • 高水平且能激励人心 • 能长期貫徹一致 • 随着具吸引力的目标而调整 • 挑战性目标有其理论依据 • 十分具挑战性 • 长/短期并重；具可衡量性 • 不断向上修正 • 不会产生误会 • 永远向更上一层楼挑战 目标 • 扁平化结构 • 需自负盈亏的单位多(水平分解) • 明确的责任归属/自主权 • 责任制意识深植于组织中 • 企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动 组织结构 绩效反馈 • 透明化 • 实施內/外部评比 • 有时公布成绩与排名 • 绩效结果无所遁形 • 促进同事间的良性竞争 绩效奖惩管理 • 明确而快速 • 严格程度因公司而异 • 减少骄傲自滿 • 强化同事间的良性竞争 • 达到适才适所

10. + PAI020925BJ(GB)-Org training 领先企业的各项基本要素均绝对明确 • 基本要素 • 公司 • 例証 使命/抱负 • 企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质” • 爱默生电器(Emerson Electric) • “总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了” 目标 微软 组织结构 • 扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況 ABB 绩效反馈 • 在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名 可口可乐

11. + PAI020925BJ(GB)-Org training 除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励 • 协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等) • 激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施 • 主要协调管控杠杆 • 公司整体表現 • 主要激励杠杆 • 卓越 • 优良 • 普通 • 人力资源计划/流程 • 财务管控与计划/流程 • 营运管控与计划/流程 • 价值观与信念 • 奖励 • 机会 • 协调与管控杠杆 • 激励杠杆 • 说明 • 说明 • “我们强调人尽其才，并以适才适所为依归” • “只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定” • “强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径” • “以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者” • “让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想” • “员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”

12. 人力资源重点控制 财务控制和规划 营运控制和规划 • CEO 40-50% 时间用于管理人员的评估和开发流程 • 大量 “公开地”使用财务杠杆作为关键日常管理流程 • 积极严格的业务单元控制流程，可紧密跟踪和质询经营业绩 • 高级管理层定期审核人力资源目标和系统 • 人力资源部管理流程并建议应采取的行动 • 高级管理层可间接推动经营活动，定期采集经营数据 • 高级管理层把监督权下放给业务单元主管 PAI020925BJ(GB)-Org training 协调和管控杠杆 协调和管控 优秀 (效仿对象) 一般 (非效仿对象)

13. 奖励 机遇 价值和信念 • 高层管理人员 50% 的薪酬是浮动工资，薪酬以业绩为基础，在组织中大规模推广 (最高的 50-100个职位) • 公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非常有吸引力 • 像宗教信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代价 • 公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通 • 薪金达到业内平均水平 • <10% 现金报酬为浮动工资 • 目标实际、可达到 员工的升迁必须按资论辈,逐级提升 PAI020925BJ(GB)-Org training 激励杠杆 激励 优秀 (效仿对象) 一般 (非效仿对象)

14. PAI020925BJ(GB)-Org training 各个企业对管理杠杆的选择各有不同 激励杠杆 奖励 机会 价值观/信念 協調/控制杠杆 Cisco Johnson & Johnson 以人為核心的管理流程 Merck Hewlett-Packard Compaq Southwest Airlines SAP Frito-Lay Baan Coca-Cola Nokia General Electric 財务管控/規划流程 Barrick Gold AIG Nucor BP Navy seals 營运管控/計划流程 Microsoft Emerson Electric Gillette Philip Morris

15. PAI020925BJ(GB)-Org training 通用电气的业绩理念特色 • 五个基本要素 • 主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程 • 最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划 • 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。” • 每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核 • 所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评 • 主要的激励杠杆：价值观和信念 • 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官 • 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 • 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 • 积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观 • 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。) 使命/抱负 使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“ 目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二 组织结构 扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位 业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5) 卓越 业绩奖惩管理 “接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。” –首席执行官 良好 普通 + 人员控制和管理流程 财务控制和计划/流程 经营控制和计划/流程 价值观和信念 机会 奖励机制 控制协调杠杆 激励杠杆

16. 举例 PAI020925BJ(GB)-Org training 微软业绩理念的特色 • 五个基本要素 • 使命/远大报负 • “为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。” • 主要激励杠杆：激励机制 • 员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的 • 基本薪水只是行业一般水平的50% • 每年认股权数量的多少取决于个人的业绩 • 每年认股权进行之后，人员流动率就会提高 • 主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程 • 整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜 • 盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况 • 尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视 • 目标 • 高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”) • 组织结构 • 产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预 卓越 良好 • 业绩反馈 • 盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告 • 对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习 普通 经营控制和计划/流程 + 人员控制和管理流程 财务控制和计划/流程 价值观和信念 奖励机制 机会 • 业绩奖惩管理 • “三击不中，即被淘汰。”但在 • 小项目上，还可以藏身 控制协调杠杆 激励杠杆

17. PAI020925BJ(GB)-Org training 惠普公司的业绩理念特色 五个基本要素 • 主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程 • “人事管理应该是每个人的责任” • –D. Packard • 首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜 • “精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平 • 非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名) • 主要的激励杠杆：价值观和信念 • 最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势 • 通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新) • 价值观有助于形成归属感和忠诚 • 价值观有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人 • 惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化 使命/抱负 加速知识进步，提高人和组织的效能 目标 自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内 • 组织结构 • 惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念 • 有许多有明确的目标、不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围 卓越 业绩反馈 对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名 良好 普通 人员控制和管理流程 财务控制和计划/流程 经营控制和计划/流程 + 奖励机制 机会 价值观和信念 业绩奖惩管理 表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人 控制协调杠杆 激励杠杆

18. PAI020925BJ(GB)-Org training 联想的业绩理念特色 • 五个必要条件 • 主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 • 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 • 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 • 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 • 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评 • 主要的激励杠杆：价值观和信念 • 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 • 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 • 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 • 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。) 使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ -- CEO 目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口 组织方式 职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善 业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分 卓越 良好 普通 • 业绩效果管理 • 年终考评时表扬”部门之星” • 按透明业绩考核、公平淘汰 • 采行罚款、开除等措施 + 以人为核心的管理流程 财务控制和计划/流程 经营控制和计划/流程 价值观和信念 机会 奖励机制 协调和控制杠杆 激励杠杆

19. PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 • 组织的7S框架及业绩理念 • 世界领先公司的业绩理念管理 • 亚洲业绩理念调查 • 对亚洲公司的启示和对策 • 建立以业绩责任制为核心的组织结构 • 建立规范高效的管理机制

20. 调查内容 • 如何在亚洲应用业绩管理/业绩理念? • “美国架构”适用吗? • 亚洲公司真正关心吗? • 亚洲公司与“西方”公司比较如何? • 调查方式 • 对大量亚洲“好”公司进行调查 • 了解他们做得有多好，为什么他们做得好/不好 • 归纳出一些有用的“启示和对策” PAI020925BJ(GB)-Org training 我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查

21. 澳大利亚 • 大中华区 • 选择标准 • 历史上的财务业绩 • 在市场中受到“高度评价” • 被麦肯锡专家和媒体视为“人才资源库” • 印度 • 日本 • 韩国 • 东南亚 PAI020925BJ(GB)-Org training 调查所涉及的公司 • 国家 33 家亚太公司，包括领先的金融机构、高科技制造商、能源公司和业务多元化集团

22. 我们选定的亚洲的好公司有多好？ • 各项要素的业绩 • 平均年回报率 • 1995-2000 平均年回报率 • 指数 • 10 家公司业绩“ 较差”(5分制得分小于等于3分) • 14 家公司业绩“一般或尚好” …(大于3分) • … 还有5 家公司“业绩优秀”(大于3.5分) • 6% • 17% • 32% • 恒生 • 泛亚指数* • 日经 225 • 我们的样本 (n= 29) • 8.4% • -0.3% • -7.0% • 12.5% *HSE, 日经，东南亚指数和印度指数 PAI020925BJ(GB)-Org training 那些业绩要素在亚洲有用吗？

23. 亚洲公司 76 % 差距 差距 差距 66 89 45 4 PAI020925BJ(GB)-Org training 各项要素的业绩–业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较 业绩“好”或“优秀”的公司的百分比 (5分制中得 3-5分) 要素 美国 公司* 使命 98 % 目标 100 组织 98 业绩 反馈 98 奖惩管理 91 * 在200个被调查的公司中业绩良好的美国公司有46 家

24. 2.9 • 3.1 • 3.7 • 4.1 • 美国 • (其它) • 美国 • (最高) • 亚洲 • (其它) • 亚洲 • (最高) • 2.7 • 3.0 • 3.5 • 4.1 • 美国 • (其它) • 美国 • (最高) • 亚洲 • (其它) • 亚洲 • (最高) PAI020925BJ(GB)-Org training 各个杠杆的业绩 –业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较 平均等级 • 较差 • 一般 • 好 • 优秀 • 杠杆 1 2 3 4 5 • 控制/协调 • 以人为本 • 财务 • 经营 • 较差 • 一般 • 好 • 优秀 • 激励 • 激励 • 机遇 • 价值 1 2 3 4 5

25. PAI020925BJ(GB)-Org training 对所重视的杠杆的选择 - 业绩良好的美国公司与亚洲公司比较 业绩良好的美国公司 % 业绩良好的亚洲公司 控制/协调 • 人力 • 财务 • 经营 激励 • 激励 • 机遇 • 价值

26. “在泰国我们不能那样做事情。” • 文化和历史 • 经济结构 • 社会结构 • 组织结构 • 基础设施 • 人才/ 技能 • “这里是社会主义国家, 西方那一套在这里根本不起作用。” • “我们是同学，我们怎么能够炒自己人的鱿鱼?” • “这里只有一个人真正管事，他是这里的“上帝”。 • “我们没有电脑来储存需要的数据。” • “员工不能做出计划和进行调整是因为他们不知道怎么办。” PAI020925BJ(GB)-Org training 在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难?

27. PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 • 组织的7S框架及业绩理念 • 世界领先公司的业绩理念管理 • 亚洲业绩理念调查 • 对亚洲公司的启示和对策 • 建立以业绩责任制为核心的组织结构 • 建立规范高效的管理机制

28. 发达国家是否有过类似的情况？ • 反馈 • 组织 • 目标 • 使命 • 弱 • 少 • 奖惩管理 • 无 PAI020925BJ(GB)-Org training 亚洲“情况” “经营控制” “通过价值激励” 人才 财务 激励 机遇

29. 行为 • 业绩完全受操作参数的控制，与经济效益无关 • 不需要提供不同的反馈 • “为生活而工作” • “每项工作总得有人去做，每个人总有一项适合他的工作” • 价值–“为能够成为你可靠的本地供应商而感到骄傲” • 一旦引入了竞争… • 生存者发生迅速变革 • 其他的都遭淘汰 PAI020925BJ(GB)-Org training 美国受管制的公用事业（电力、煤气和电信）– 1980年代、1990年代初 • 概况 • 垄断专卖 • 受管制的，有保证的回报 • 主要的衡量标准是“产出”、“可靠性”、“产能利用率” • 强有力的联盟，成熟的工作准则 • 工程设计性的/科学性的，而不是业务性的/竞争性的心态

30. PAI020925BJ(GB)-Org training 启示和对策 • 他们说… • 我们说… • 我知道这很重要… • …我也想把这件事做好… • …但这实在太难了，而且我怕遭到强烈的反对 • 下定决心–要做就做好，否则就等着受罚 • 我们可以告诉你怎么做 –合理的，分步骤进行，同时控制风险的方法 • 其他公司也能做到，甚至在亚洲也有公司做到了

31. PAI020925BJ(GB)-Org training “合理的”方法的核心 • 建立正确的业务结构–业务重点，合适的业务 • 制定关键业务的关键业绩指标 • 收集关键业绩指标所需的关键信息–要经常修改管理信息系统中的信息以便做好这项工作 • 采用“高标准”的运营评审流程 • “要素” • 把关键业绩指标与财务结果挂钩 • 对照关键业绩指标，对最高管理层的业绩进行评估 • 对照关键业绩指标，根据实际业绩来确定薪酬和其他报酬 • 当条件成熟时，实施其他“奖惩措施” • “杠杆”

32. PAI020925BJ(GB)-Org training 亚洲调查结论汇总 1. 和美国同行相比，亚洲业绩优秀者在管理能力和严格程度上，都明显较差，尤其是在以下几方面： • 目标的设定 • 提供明确的业绩反馈 • 对优／劣业绩实施真正的奖惩 2. 亚洲公司过于依赖经营控制和价值激励 • 缺乏精通财务、精明成熟的管理人员 • 很少运用激励机制／发展机会来吸引／保留业绩优秀的员工－可能在“人才战”中遭受失败 3. 随着经济自由化和全球化的进一步发展和亚洲竞争的加剧，不能提升自己“游戏技能”的公司将面临着失败的危险 4. 只要运用实际而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住脚的“西方”式技巧，也可以显著改善业绩管理

33. PAI020925BJ(GB)-Org training 改善业绩理念–方法实例 • 把1½ ~ 2年内业绩理念的重大改进作为主要目标 • 步骤1 • 描述业绩理念现状 • 优选业绩理念模型 • 把存在的差距/改进的举措优先排序 • 步骤2 • 制订实施计划 • 加深整个组织对将要进行的变革的理解 • 步骤3 • 步骤4 • 实施！ • 准备阶段需3~4个月

34. 使命和抱负 目标 业绩效果管理 业绩反馈 组织方式 以人为核心 财务控制和 计划 经营控制和 计划 激励机制 机会 价值观/信念 PAI020925BJ(GB)-Org training 在改进绩效的过程中需要解决的一系列问题 主要内容 “正确的方向” “正确的流程” “合适的人，合适的岗位” 实践安排 立即开始 前六个月 后六个月 • 我们的战略是否正确，是否与我们的使命/抱负一致？ • 定立的目标是否有挑战性？ • 业绩不佳者是否能被有效地识别出来并采取相应措施？有人在起阻碍作用吗？ 基本要素 • 业绩表现的透明度如何？是否存在有效的反馈机制？ • 要实现绩效的改善，需要对组织机构进行哪些调整？ 绩效领导系统的要素 • 是否落实了适合的最高领导小组来带动新的流程？ • 要建立一个独特的控制/协调流程还需要采取什么步骤？ • 高层管理者的时间和精力应该重点放在哪些控制/协调杠杆上？ • 基本要素方面如何能影响这些选择？ • 需要减少哪些流程/人员？ • 由于缺少哪些业务流程或主要基础设施条件(例如：IT系统，报告标准，衡量指标等)而产生不利影响？ 杠杆 • 激励措施是否起到了奖励和保留业绩优秀者的作用？这些措施同所要达到的目标是否一致？ • 建立积极向上的组织还要采取什么行动？

35. PAI020925BJ(GB)-Org training 高级经理改进业绩所采用的常规步骤总结 • 初步成果 正确的方向 正确的流程 合适的人，合适的岗位 • 典型的时间结构 • 主要活动 • 参与人员 • 第1至6个月 • 建立有效的财务/控制系统 • 设立高度透明的业绩反馈流程 • 制订切实可行的激励机制 • 宣传“雇员价值定位”，特别是对表现优异者的价值定位 • 主要业务的管理人员推动财务控制/计划系统和反馈流程的实施 • 首席执行官亲自宣传“雇员价值定位” • 6个月以后 • 为雇员晋升和成为企业家提供机会 • 重新构造组织结构以减少层级，增加自负盈亏的业务单元(水平分解) • 输入新鲜血液 • 主要管理人员负责组织的重新设计/重组 • 主要管理人员也有责任创造新的机遇，招募新的成员 • 立即开始 • 对业务进行深入的经济效益分析 • 制订适当的战略 • 定义使命/抱负 • 制订富于进取性的目标 • 由首席报告官自己确定使命/抱负并制订富于进取性的目标 • 工作人员(在首席执行官的指导下)进行深入的经济效益和战略评估

36. PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 • 组织的7S框架及业绩理念 • 建立以业绩责任制为核心的组织结构 • 建立规范高效的管理机制

37. PAI020925BJ(GB)-Org training 集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的 政府 • 政府对股份公司的控制是通过集团公司实现的 • 股份公司是独立的法人实体 • 股东大会是公司的最高权力机构，代表全体股东的利益 • 董事会是经股东大会批准的公司最高决策机构，是公司对外活动的全权代表 • 监事会是权力监督机构，主要对公司财务和行政进行监督 集团公司 其他股东 股东大会 监事会 董事会 非核心事业 股份公司

38. PAI020925BJ(GB)-Org training 企业应明确界定董事会和管理层需承担的不同职责 股东 • 要求达到价值最大化并保护权利 • 代表股东的权力 • 监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理 • 帮助制定长期战略 • 保证发展并评估领导层 董事会 • 通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化 管理层 • 负责公司日常运作 • 是所在行业及职能部门的专家

39. PAI020925BJ(GB)-Org training 公司总部角色的界定主要取决于需要涉入业务程度的高低及旗下各项业务之间的关连性大小 理论 实务 高 • 经营面 • 直接经营 • 总公司需涉入业务经营程度 • 决策的范围/风险/时间 • 组织体系的成熟度 • 业绩成果 • 行业情况 • 战略规划 • 战略管控 • 战略架构 • 战略指导 • 金融控股 • 财务面 低 • 独立不相关的业务 • 相关的技能 • 相关的 业务体系 • 相同的 业务体系 • 总公司旗下各项业务的关连/整合性 低 • 业务组合 • 组织结构 • 综合效益的大小 高

40. 举例 PAI020925BJ(GB)-Org training AIG的公司总部主要通过财务控制进行管理 AIG公司总部角色描述 角色分类 确定 资产组合 • 负责公司的业务扩张 • 为整个组织确定预算优先次序和限制 • 金融控股公司总部 • AIG 公司总部按照财务报表分析业务部门的业绩 • 除非必要情况不对业务部门间协调施加影响 优化资源 • 通过集中的后台办公室管理开支 • 除了工作轮换和跨团队的特殊任务小组之外没有正式的机制来鼓励知识转移 • 金融控股公司总部 公司总部 的活动 提高业绩 • 对业务部门内部的流程或运营不进行微观管理 • 通过MIS和CEO的监控考核利润中心业绩 • 金融控股公司总部/战略架构

41. PAI020925BJ(GB)-Org training 企业一般根据市场需求和战略目标制订组织结构 • 决策及结果的职责归属 • 制定决策以地区经理为主 • 制定决策以职能经理为主 • 纯地区型结构 • 地区为主，职能为辅 • 地区及职能综合型结构 • 职能为主，地区为辅 • 纯职能型机构 资料来源：麦肯锡研究和分析

42. PAI020925BJ(GB)-Org training 不同类型的多元化组织模式为众多国际型金融企业所采纳 组织模式 职能式 传统式矩阵模式 流程驱动式模式 前后端式模式 分解式利润中心 范例 任何一个传统企业的出发点 • ABN AMRO • ABB(1998前) • Deutch Bank • Skandia Insurance • 运通财务顾问公司 • •福特汽车 • 花旗集团 (全球企业金融业务单元) • ABB(1998后) AIG 说明 •认识到规模经济的重要性 •由于劳动力专业化而获得更好的收益 •协调产品和地域分布之间的冲突 • 提高效率、节约成本 • 全面质量管理(TQM) 和流程重组现象风行后的产物 • •满足细分产品和服务日益增长的需求 • 获得矩阵组织的优点而无需产生双重报告系统的复杂性 • •快速的决策 • 发挥创业精神的优势 • 协调全球和本地、大企业和小企业以及效率和灵活性之间的冲突 资料来源：麦肯锡研究和分析

43. 举例 • AIG • Lexington • AIA (Bemuda) • American • Home • AIG Risk Finance • AIG Environment • AIG Environment • AIG Environment PAI020925BJ(GB)-Org training AIG采用利润中心架构管理着一批公司，迅速地在新的地理区域和互补性的业务中实现扩张 • 一般险 • 寿险 • 金融服务 • 资产管理 • 国外一般险 • 国内一般险 • 国外寿险 • 国内寿险 • SunAmerica Asset Mgmt. Corp. • International Lease Finance Corp. • United Guaranty Corp. • Domestic Brokerage Group • Am. Int’l Underwriters Overseas • Personal Line • AIG国内寿险公司 • SunAmerica Inc. • ALICO • AIG Capital Partners • AIG Financial Products • Anchor National Life • American International Assurance Co. Ltd. • Am. Int’l Life Assurance Co. of New York • Am. Int’l Insurance • National • Union • Trans-Atlantic Holdings • AIG Global Investment Group Inc. • AIG Trading • SunAmerica Life • Insurance Co. • 21st • Century • 其他国外公司 • AIA Life Insurance Co. • John McStay Investment Counsel LP. • SunAmerica National Life Insurance Co. • Nan Shan Life Insurance • First Sun America Life • Trans-Atlantic Holdings 资料来源：公司报告和麦肯锡分析

44. 举例 PAI020925BJ(GB)-Org training 集团公司需明确下属运作公司管理原则 集团公司总裁 • 事业群为管理结构不设法人，职能功能由总部支持 • 各事业群设置事业群总经理一人(可有少数助理协助)直接对集团总裁汇报 • 为下属公司实现总体业绩目标而负责 • 管理事业群取得高于资本成本的投资回报 • 事业群总经理的薪酬、奖惩、升迁，直接与关键业绩指标之达成挂钩 • 运作公司(或称事业群) 基础设施 事业群 房地产 事业群 酒店/旅游 事业群 供水 事业群 其它事业 • 由事业群总经理及子公司总部职能部主管担任下属公司董事会之董事或董事长 • 通过下属公司董事会中的管理委员会(如：财务管理委员会、战略发展管理委员会、人力资源管理委员会)实现对下属公司的管理影响力 • 由总部的稽核人员不定期对下属公司进行内部稽核，如果发现问题直接向子公司总裁汇报并对事业群总经理提出纠正 • 事业群总经理协调子公司总部的职能部门共同审核下属公司提出的年度预算计划/经营计划，再汇整事业群总体计划向子公司总裁汇报核定目标 • 依据核定的经营目标，按关键业绩指标对下属公司进行考核，并据此决定奖惩 • 对下属运作公司的管理

45. 举例 PAI020925BJ(GB)-Org training 再按惯例原则确立各部门的结构和职责 战略发展部 • 制订公司的发展目标和战略 • 推动公司的战略转移及相应的新业务开发 • 推动各二级公司的生产经营计划和投资计划 • 与总部共同质询运作公司战略 战略规划 投资管理 统计分析 资产清理 • 参照集团公司总部的战略方向，协助高层制订公司的远景发展目标和合理战略 • 为高层管理提供缜密的产业情况分析和有条理的建议 • 制订高效率的战略规划程序，主持每年战略规划制订过程 • 参照集团公司总部的战略方向，负责提出与公司战略相应的新业务发展方向 • 对经过内部批准的重大投资项目进行立项、外部报批与审批 • 协调子公司下属各公司的资本计划，汇总成公司总体资本计划，并做为财务部资本预算的输入 • 对各二级公司的资本计划提供样本和技术支持 • 负责统计各种经营及战略相关数据，并进行数据的分析、整理和维护 • 负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息 • 定期进行公司业务组合分析 • 对公司今后发展过程中遇到的投资项目及收购兼并项目提供资产评估方面的建议 • 清理子公司及其下属公司的资产，在大方向上决定什么时候以什么样的价值出售公司的什么业务 • 收集可能买家的名单及其相应的背景信息 • 确定资产出售的战略

46. 举例 PAI020925BJ(GB)-Org training 每个部门的关键职位需订立明确的职位定义 • 领导：某业务集团董事长 • 职位：某业务集团总裁 • 使命与职责 • 主持制定本业务集团二级公司的经营战略，确保公司业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报 • 直接拥有、制订本业务集团二级公司的年度经营/预算计划，并对预算计划的实现负全责 • 管理本业务集团二级公司所属各项业务活动，确保遵守各项规章制度及国家的法律 • 领导或参与的关键程序 • 年度战略规划程序：领导二级公司战略计划制定，参与运作公司战略的质询 • 年度计划与预算程序：领导二级公司计划/预算制定，参与运作公司计划及预算的质询 • 人力资源管理程序：提名下属二级公司领导人 • 主要工作 • 每年滚动修订本业务集团二级公司的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保总公司战略得以实现的前提下，实现业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报 • 拥有并制订本业务集团二级公司的年度经营/预算计划，指导下属运作公司的经营/预算计划，并对各运作公司预算计划的实现负全责 • 确保公司资金的最合理使用 • 对下属运作公司的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题 • 积极培养本业务集团的主要经营者及优秀后备人才 • 关键业绩指标(KPI) • 本业务集团二级公司的投资资本回报率 • 本业务集团二级公司增长率/利润及财务预算中其他指标的实现 • 本业务集团二级公司的股票价值(如果是上市公司) • 本业务集团二级公司战略的前瞻性及可行性 • 技能和经验要求 • 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力 • 对本业务集团二级公司的下属业务的深入了解及丰富经验 • 敏感的商业意识及丰富的营销经验 • 对本业务集团二级公司不同运作公司的统一协调能力 • 与股东、董事会的沟通能力

47. PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 • 组织的7S框架及业绩理念 • 建立以业绩责任制为核心的组织结构 • 建立规范高效的管理机制

48. 保险公司示意 PAI020925BJ(GB)-Org training 组织结构需要按其特色规划适用的经营管理程序 • 管理流程 • 战略规划 • 财务报告、经 营/预算计划 • 人力资源管理 • 1. 产品开发 • 2. 销售 • 核心业务流程 • 3. 核保 • 4. 客户服务/ 理赔 • 5. 投资管理 • 6. 风险管理

49. PAI020925BJ(GB)-Org training 管理程序中的关键连接点 • “前200名”经理的业绩考核 • 战略规划 • 经营计划 • 制定关键业绩指标 • 经营 • 业务管理流程 • 签订业绩合同并根据目标评估业绩 • 完成公司经营预算 • 公司战略 • 制定资本预算 • 资本计划 • 资本预算流程

50. PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 • 组织的7S框架及业绩理念 • 建立以业绩责任制为核心的组织结构 • 建立规范高效的管理机制 • 战略计划/预算程序 • 资本计划/预算程序 • 资金管理程序