Geheimnisse erfolgreicher Software-Projekte ( in der Praxis )

1. Informatik-Kolloquium der Universität Würzburg 30. Juni 2008 Helmut L. Clemm Rotkäppchenstr. 83 A, 81739 München hcl@helmutclemm.com 0175 – 724 68 96 Geheimnisse erfolgreicher Software-Projekte( in der Praxis ) Erfolgreiche Software-Projekte Helmut L. Clemmhcl@helmutclemm.com

2. „Babylon“: Der Stille-Post-Effekt beim Projektbericht

3. Projekte sind komplexe Systeme mit schwer berechenbaren Einflussgrößen und Zielkonflikten Neue Anforderungen Wechselnde Bedürfnisse LeistungQualität Erwartungsdruck Produktivität PersonelleRessourcen Eingeschränkte Verfügbarkeit Kosten Termine Schwierigkeiten im Projektverlauf( z.B. Kakophonie )

4. Signifikante Verbesserungen können gleichzeitig und mehrmals erzielt werden ( paradox? ) Kosten (Produkt) Vergleich Durchschnitts-unternehmen -30 % Weltklasse-unternehmen -30 bis -80 % -30 % Qualitätskosten Zeit (Beginn Entwicklung bis Markteinführung)

5. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1. 1 6. 2. 5. 3. 4. Aus Fehlern lernen! Häufigste Gründe für Krisen in IT-ProjektenMeine Erfahrungen aus 3 Jahrzehnten • Klarheit in Auftrag und Zielsetzung (Terms & Conditions, Requirements ) • Fehler in der Situations- und Entscheidungsanalyse • Qualitäten des Projektleiters und seines Teams • Kommunikationsprozesse gestört ( who is the user? ) • Architektur und Komplexität des Systems wuchern • Architektur und Komplexität der Lösung ufern aus • Sachgerechte Organisation des Projektaufbaus • Sauberer Prozess mit Meilensteinen und kritischem Weg mit Risiken und Vorsorge • Verantwortung für Q-Gates und Etappensiege • Logistik und Ablauf von Integration und Rollout • Sachgerechte transparente und offene Berichte • usw.

6. Gute Führung: Meilensteine (Q-Gates) schaffen Etappensiege, Zusagentreue und Motivation,Phasen-Entscheidungssitzungen sind Chefsache (PES)

7. Ratiofragen zur Optimierung des Projektablaufsentlang des kritischen Weges • Was kann parallelisiert werden und was muss seriell bleiben? • Was passiert denn wirklich, wenn diese Aufgabe ersatzlos gestrichen wird? • Wie verändert sich der kritische Weg? • Was passiert, wenn sie mit anderen Aufgaben zusammengelegt wird? • Was passiert, wenn sie doppelt so schnell als bisher erledigt wird? • Was passiert, wenn sie nur mit halbem Aufwand erledigt wird? • Was passiert, wenn die Motivation gesteigert werden kann (mit Team-Radar?)? • Was passiert durch bessere Zusammenarbeit mit Kollegen und Anderen auf allen Ebenen und in allen Rollen ( mit RRB? )? • Was passiert durch bessere Arbeitsteilung intern und extern? • Wie definieren wir unsere kritischen Eckwerte? • Haben wir an alles gedacht? • …………

8. Monatliche Projektdurchsprache: • Statusanalyse durch Projektleiter, Businesscontroller und Qualitätsbeauftragter • Fehler frühzeitig erkennen und offenlegen; Maßnahmen gemeinsam festlegen • Kultur: • - Mitarbeiter unterstützen, nicht kontrollieren Projektreporting produktiv meilensteinbezogen monatlich

9. Wie helfen wir unseren Teams? Teamziele klären, abstimmen sichern Teamkompetenz sichern und gewährleisten Professionelle Arbeitsumgebung schaffen Gemeinsame Sprache erlernen Zeit • Teamarbeit wichtiger als Routinearbeit • Teamarbeit sichern ist Chefsache • Zeitregeln unterstützen • Für Synergien sorgen unter den Menschen Prozess • Professionell strukturieren mit Etappen • Z.B. Praktikumseinsätze durchführen • Teams aus Mitgliedern aller Teilprozesse Kultur • Teams begeistern ( CMM level 5 ) • Schrankenlose Zusammenarbeit bis zum Kunden • Vorgesetzte sind Partner und erbringen zielgerichtete werthaltige Dienstleistungen • Sie moderieren zur besten Leistung der ganzen Mannschaft • Risiken und Konflikte sachlich schnell lösen bzw. verhindern

10. Die Führungskette im Projekt muss stimmen( vgl. Excellence-Modell der GPM ) Ziele Kompetenzen Motivation Ressourcen Aktionsplan + + + + = Projekterfolg Kompetenzen Motivation Ressourcen Aktionsplan + + + + = Verwirrung Ziele Motivation Ressourcen Aktionsplan + + + + = Angst = allmähliche Veränderung Ziele Kompetenzen Ressourcen Aktionsplan + + + + Ziele Kompetenzen Motivation Aktionsplan + + + + = Frustration Ziele Kompetenzen Motivation Ressourcen = Fehlstart + + + + D. Piersol, Motorola University

11. Projekt-Management-Unterstützung (PMU) • Flexibel und erfolgreich werden durch professionell eingerichtete Projektlandschaft PMU

12. Die Aufgaben der PMU sind entscheidend für die permanente Verbesserung von Vertragstreue und Produktivität (Chefsache!) • Alles rund um Qualität: Projektbegleitende QS, Projekt-Handbuch und Meilensteine mit anerkannten Experten für PM, KVP, KFP, WIR, --- • Beratung und Schulung der Projektleiter und ihrer Teams (projektindividueller Prozessplan), Projektradar einsetzen helfen • Unterstützen der Projektberichte durch MTA, KAPLAN, … • Qualität der Ergebnisse zu den Meilensteinen sichern, Etappensiege feiern • Planklausuren strukturieren und moderieren mit PdSP, PjSPP, Personaleinsatz • KVP: Kontinuierliche Verbesserung der Prozessbeherrschung, der Produktivität und der Konsenshöhe (lessons learned, best practices, benchmarks) • Patensystem und Fachlaufbahn betreuen • Entstörung der Teams und spezifische Weiterbildung unterstützen (on the job training just in time ), Teamradar einsetzen helfen • Schnelles Lernen sichern, Synergien herstellen • Probleme lösen helfen

13. Das lernende UnternehmenPMU moderiert das Geschehen und steuert Umsetzung Regelmäßig systematisch fragen und handeln: Wenn wir diesen Vertrag, dieses Produkt, diesen Auftrag, dieses Projekt … nochmals beplanen könnten: • Was würden wir genauso machen, weil es sich bewährt hat? • Was würden wir wie ändern, weil es sich nicht bewährt hat? • Was würden wir alles berücksichtigen, weil wir es unterschätzt oder vergessen hatten? • Wie würden wir besser zusammenarbeiten und viel größere Synergien erzeugen können? • War unser Risiko- und Claim-Management vollständig? • Was werden wir deshalb ab sofort anders/besser machen? • Bei den laufenden Aufgaben • Bei den neuen Aufgaben

14. Die horizontale Karriere am Beispiel:Fachlaufbahn Systems Engineer Projektingenieure Einkommensstufen horizontal Könnenshöhe fachlich Einkommensstufen vertikal Formale Hierarchie

15. Worauf es bei wirkungsvoller Teamarbeit ankommt ( sehr verdichtete Erfahrung ) reale Laufzeit des Projektes

16. Praxisbeispiel Teamvorteile u. –nachteileDaten definierter Projekte • Komplexität und Unsicherheit • Erforderliche Kommunikation + Schnittstellen • Mängel in der Führung • Ängste bei Zusammenarbeit Laufzeit in Tagen Aufwand in T€ Aufwand steigt durch: Kosten des Projektes 3er-Team 3 Aufgabenpakete Parallel durch 3 Bearbeiter: 100 Tage / 300 T€ Seriell durch 3er-Team: 3 x 47 = 141 Tage 3 x 141 = 423 T€ / + 41 % Laufzeit des Projektes • Arbeitsmethodik in professioneller Teamarbeit • Qualifikation jedes einzelnen • Gute Führung • Angstfreie Kooperation Aufwand steigt durch: Größe des Teams bzw. Anzahl der Bearbeiter

17. Echtes Team ( Wird zur Turbine mit Coach ) AbgeteilteEinzelkämpfer Potenzielles Team Pseudo-Team paritätisch Qualität der Führung / Intensität echter Zusammenarbeit Die Team-Leistungskurve( nach Katzenbach ) ProduktivitätkollektiverIQ Leistung Hochleistungs-Team ( ist Turbine ohne Coach )

18. Gründe für das Scheitern von Teamarbeit

19. Was tut der Teamcoach? • Vertritt die Ziele von Kunde und Unternehmen und hilft dem Team zu anerkannter Leistung durch hohes Synergieniveau zu kommen • Klärungsbedarf intern und mit dem Umfeld versachlichen und lösen helfen (PROLÖTEN statt PEPSLn) • Hilft Entscheidungen vorzubereiten und herbeizuführen • Sorgt für Beratung und Training im Feld Arbeitsmethodik im Projektmanagement ad rem und ad personam • Hilft jedem, sich kooperativ weiter zu qualifizieren • Unterstützt die Motivation aller auf den nächsten Meilenstein • Moderiert bei Bedarf Sorgt für die hohe Mannschaftsleistung und den Erfolg!

20. Radar für Projektteams : Beispiel eines meiner Produktprojekte ( Die Radarstrahlen sind situationsabhängig von Aufgabe, Umfeld und Persönlichkeiten, das Team steuert sich selbst auf hoher Leistung ) Informations-fluss ArbeitsklimaZusammenarbeit Potenzial Führungs-verhalten Mitbewerber

21. Der Projektleiter bestimmt die Qualität der Arbeit (oder wer sonst?) • Weiß ich, was von mir erwartet wird? • Habe ich die Vollmachten und habe ich die Arbeitsmittel und Materialien, um meine Arbeit richtig machen zu können? • Habe ich täglich Gelegenheit zu tun, was ich am besten kann? • Habe ich in den letzten Tagen Anerkennung für meine Arbeit bekommen? • Interessiert sich einer für mich als Mensch? • Wer unterstützt und fördert meine Entwicklung? • Zählen meine Meinung und mein Engagement? • Geben mir die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist? • Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? • Habe ich innerhalb der Firma einen guten Freund? • Hat in den letzten sechs Monaten jemand mit mir über meine Fortschritte gesprochen? • Hatte ich bisher Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln? Was gebe ich? Gehöre ich hierher? Wie können wir gemeinsam vorankommen?

22. Erfolgsgeheimnisse? Gutes Management!10 Persönliche Erfahrungen 1. Führung trägt Flagge 5. Persönliche Verantwortung 6. Konstruktives Schaffen 4. Gutes Projektmanagement 7. Fitnessprozess 8. Controlling mit Cockpit 3. Geschäftsorientiert 2. Ziele gut beplant 9. Information und Dialog 10. Ergebnisse entscheiden

23. Was tue ich ab Dienstagmorgen, 1. Juli 2008, zur Verbesserung der Situation mit und in meinem Projekt? Ideen für den Erfolg von Kunde, Unternehmen und mir: - - - - - - - - - - - - - - - Meine drei Vorsätze: 1. 2. 3.