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22.11.12 - PowerPoint PPT Presentation


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Protagonistas Teoría de las Limitaciones. 07.06.14. Presentación. El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación. De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse.

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Presentation Transcript
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Protagonistas

Teoría de las Limitaciones

07.06.14

presentaci n
Presentación
  • El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación.
  • De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse.
    • ¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán?
    • ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos?
    • ¿Qué datos hacen falta de los productos?
    • ¿Qué datos hacen falta de los recursos?
  • A continuación se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.
c mo se eligen los pedidos
¿Cómo se eligen los pedidos?
  • Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta.
  • Todos los que no se han planificado.
  • Sólo los que tienen material ahora -> consulta.
  • Sólo los que tendrán material en TP -> consulta.
  • Sólo algunos -> ventana para elegir los pedidos.
  • Sólo los que hay que entregar en TP -> consulta.
  • Combinaciones de las alternativas anteriores.
    • P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que tendrán material, luego el resto.
datos de los pedidos y productos
Datos de los pedidos y productos
  • Pedidos.
    • Plazo de entrega.
      • Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”.
    • Lote producción ->mínimo, económico, fijo.
    • Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…).
  • Productos.
    • Rutas -> fijas o alternativas.
      • Recursos prioritarios.
      • Secuencia.
      • Productividad teórica (si depende del producto).
      • Tiempos de cambio -> matriz de tiempos.
        • Fórmulas de tiempos de cambio (características).
    • Lista de materiales -> componentes.
qu datos hacen falta de los recursos
¿Qué datos hacen falta de los recursos?
  • Mano de obra.
    • Si es limitante se considerará “una máquina”.
  • Máquinas o CDT.
    • Averiada o no -> dato.
    • Carga actual.
      • Planificación fija ligada al periodo congelado.
      • Planificación que puede cambiarse.
    • Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular.
      • Calidad -> Modifica cantidad a fabricar.
      • Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción.
      • “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga.
        • Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte.
  • Conocer en detalle esta información para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros.
    • No todos los recursos resultan igual de importantes.
      • Se puede prescindir de la información de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella.
introducci n
Introducción
  • A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT.
    • No hay una técnica escrita de implantación del JIT.
      • Lentitud en la publicación de metodologías.
  • En Europa el MRP está implantado pero no funciona como se esperaba.
    • Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de Hockey).
  • Aparece la figura de Goldratt.
eliyahu goldratt
Eliyahu Goldratt
  • Entre 1985 y 1988 ->La Meta y la Carrera.
    • Novela que describe sus teorías.
    • Tuvo gran acogida en el País Vasco.
  • En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y un programa informático llamado “Disaster”.
    • Bisturí en manos de un buen cirujano.
meta de una empresa
Meta de una Empresa
  • ¿Cuál es la meta de una empresa?
    • ¿Reducir costes?
    • ¿Supervivencia?
    • ¿Aumentar la tasa de mercado?
    • ¿Mejorar el servicio a los clientes?
  • Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro.
    • Es una inversión que hacen los empresarios.
      • Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas.
obst culos a la meta
Obstáculos a la meta
  • Mark Twain -> “el sentido común es el menos común de los sentidos”.
    • Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide.
  • Principal-> limitaciones delsistema (constraints en inglés).
    • Recursos con capacidad insuficiente.
      • En el caso de producción son los cuellos de botella.
        • Marcan el ritmo de la producción.
      • Puede ser el mercado, una política,...
    • Otro obstáculo es Murphy.
      • “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible”.
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1 u/h

4 u/h

C1 (1)

5 u/h

A

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

1

2

3

4

5

fundamentos del dbr
Fundamentos del DBR
  • El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio.
    • Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.
  • Para solucionar este síndrome.
    • Aumentar el WIP (inventario en proceso).
    • Tener exceso de capacidad.

E1

E2

E3

E4

E5

1

2

3

4

tiempo

fundamentos del dbr1
Fundamentos del DBR
  • Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría.
  • La distancia entre los saldados variará.
    • Algunos serán capaces de recuperar el terreno.
    • Lo mismo sucede en las empresas.
      • Algunos recursos se retrasarán (averías,...)
fundamentos del dbr2
Fundamentos del DBR
  • El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción.
    • 1.- Identificar el cuello de botella.
    • 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.
    • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
    • 4.- Elevar el cuello de botella.
    • 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-
identificar el cuello de botella

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Identificar el cuello de botella
  • El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada.
    • Analizando el cociente carga/capacidad.
      • carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
      • capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea.
    • También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante.
ritmo de producci n

1 u/h

4 u/h

D-DRUM

C1 (1)

5 u/h

A

B-BUFFER

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

R-ROPE

Ritmo de producción
decidir c mo explotar el cdb

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Decidir cómo explotar el CDB
  • Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.
    • No interesa que se pare el cuello de botella.
  • Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
  • Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica.
    • Sólo habrá que vigilar este recurso.
subordinar

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar
  • No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber.
  • La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea.
subordinar1

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar
  • En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia.
  • El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema.
    • Será el tambor (Drum) de la planta.
subordinar2

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar
  • Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare.
    • Aumentará el número de cambios.
      • Bajará el factor de utilización.
  • El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
    • Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
subordinar3

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar
  • Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.
  • Se recurre a un Buffer de tiempo.
    • ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?
subordinar4

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar
  • El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.
subordinar5

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar
  • Dimensionamiento del buffer.
    • No hay fórmula matemática.
      • Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.
    • Generalmente se estima.
      • Un turno, 8 horas,...
elevar el cuello de botella
Elevar el cuello de botella
  • Para mejorar -> eliminar el CDB.
    • Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
      • Reducir tiempos de cambio.
      • Evitar que pasen defectuosos.
    • Buscar otra máquina.
    • Subcontratar.
      • Comprar en lugar de producir.
ultimo paso de dbr
Ultimo paso de DBR
  • Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación.
    • No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella.
    • Busca la mejora continua.
  • Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.
puntos d biles del dbr
Puntos débiles del DBR
  • Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo.
  • El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones.
    • Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
    • Mix de producción diferente.
  • Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva.
    • La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.
por qu no se difunde toc
¿Por qué no se difunde TOC?
  • Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.
    • ¿Por qué no se han difundido?
      • La cultura del cuello de botella está muy extendida.
  • Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió.
    • Algunas en 3 años mataron las mejoras.
  • La Meta se convirtió en un libro de culto.
    • Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han implantado.
      • Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
fundamentos de la toc
Fundamentos de la TOC
  • Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda.
    • Entonces el DBR ya no sirve.
      • Los pasos fundamentales sí.
  • Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
    • 1.- Identificar el limitación.
    • 2.- Decidir cómo explotar el limitación.
    • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
    • 4.- Elevar el limitación.
    • 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino continuar.
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Protagonistas

Teoría de las Limitaciones

07.06.14

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