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Protagonistas Teoría de las Limitaciones. 07.06.14. Presentación. El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación. De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse.

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Presentation Transcript

Protagonistas

Teoría de las Limitaciones

07.06.14


Presentaci n
Presentación

  • El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación.

  • De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse.

    • ¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán?

    • ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos?

    • ¿Qué datos hacen falta de los productos?

    • ¿Qué datos hacen falta de los recursos?

  • A continuación se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.


C mo se eligen los pedidos
¿Cómo se eligen los pedidos?

  • Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta.

  • Todos los que no se han planificado.

  • Sólo los que tienen material ahora -> consulta.

  • Sólo los que tendrán material en TP -> consulta.

  • Sólo algunos -> ventana para elegir los pedidos.

  • Sólo los que hay que entregar en TP -> consulta.

  • Combinaciones de las alternativas anteriores.

    • P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que tendrán material, luego el resto.


Datos de los pedidos y productos
Datos de los pedidos y productos

  • Pedidos.

    • Plazo de entrega.

      • Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”.

    • Lote producción ->mínimo, económico, fijo.

    • Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…).

  • Productos.

    • Rutas -> fijas o alternativas.

      • Recursos prioritarios.

      • Secuencia.

      • Productividad teórica (si depende del producto).

      • Tiempos de cambio -> matriz de tiempos.

        • Fórmulas de tiempos de cambio (características).

    • Lista de materiales -> componentes.


Qu datos hacen falta de los recursos
¿Qué datos hacen falta de los recursos?

  • Mano de obra.

    • Si es limitante se considerará “una máquina”.

  • Máquinas o CDT.

    • Averiada o no -> dato.

    • Carga actual.

      • Planificación fija ligada al periodo congelado.

      • Planificación que puede cambiarse.

    • Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular.

      • Calidad -> Modifica cantidad a fabricar.

      • Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción.

      • “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga.

        • Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte.

  • Conocer en detalle esta información para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros.

    • No todos los recursos resultan igual de importantes.

      • Se puede prescindir de la información de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella.


Introducci n
Introducción

  • A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT.

    • No hay una técnica escrita de implantación del JIT.

      • Lentitud en la publicación de metodologías.

  • En Europa el MRP está implantado pero no funciona como se esperaba.

    • Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de Hockey).

  • Aparece la figura de Goldratt.


Eliyahu goldratt
Eliyahu Goldratt

  • Entre 1985 y 1988 ->La Meta y la Carrera.

    • Novela que describe sus teorías.

    • Tuvo gran acogida en el País Vasco.

  • En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y un programa informático llamado “Disaster”.

    • Bisturí en manos de un buen cirujano.


Meta de una empresa
Meta de una Empresa

  • ¿Cuál es la meta de una empresa?

    • ¿Reducir costes?

    • ¿Supervivencia?

    • ¿Aumentar la tasa de mercado?

    • ¿Mejorar el servicio a los clientes?

  • Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro.

    • Es una inversión que hacen los empresarios.

      • Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas.


Obst culos a la meta
Obstáculos a la meta

  • Mark Twain -> “el sentido común es el menos común de los sentidos”.

    • Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide.

  • Principal-> limitaciones delsistema (constraints en inglés).

    • Recursos con capacidad insuficiente.

      • En el caso de producción son los cuellos de botella.

        • Marcan el ritmo de la producción.

      • Puede ser el mercado, una política,...

    • Otro obstáculo es Murphy.

      • “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible”.


1 u/h

4 u/h

C1 (1)

5 u/h

A

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

1

2

3

4

5


Fundamentos del dbr
Fundamentos del DBR

  • El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio.

    • Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.

  • Para solucionar este síndrome.

    • Aumentar el WIP (inventario en proceso).

    • Tener exceso de capacidad.

E1

E2

E3

E4

E5

1

2

3

4

tiempo


Fundamentos del dbr1
Fundamentos del DBR

  • Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría.

  • La distancia entre los saldados variará.

    • Algunos serán capaces de recuperar el terreno.

    • Lo mismo sucede en las empresas.

      • Algunos recursos se retrasarán (averías,...)


Fundamentos del dbr2
Fundamentos del DBR

  • El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción.

    • 1.- Identificar el cuello de botella.

    • 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.

    • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.

    • 4.- Elevar el cuello de botella.

    • 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-


Identificar el cuello de botella

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Identificar el cuello de botella

  • El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada.

    • Analizando el cociente carga/capacidad.

      • carga = t. de procesamiento + t. de cambio.

      • capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea.

    • También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante.


Ritmo de producci n

1 u/h

4 u/h

D-DRUM

C1 (1)

5 u/h

A

B-BUFFER

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

R-ROPE

Ritmo de producción


Decidir c mo explotar el cdb

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Decidir cómo explotar el CDB

  • Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.

    • No interesa que se pare el cuello de botella.

  • Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.

  • Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica.

    • Sólo habrá que vigilar este recurso.


Subordinar

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar

  • No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber.

  • La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea.


Subordinar1

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar

  • En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia.

  • El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema.

    • Será el tambor (Drum) de la planta.


Subordinar2

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar

  • Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare.

    • Aumentará el número de cambios.

      • Bajará el factor de utilización.

  • El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.

    • Tira de materias primas y empuja a los productos al final.


Subordinar3

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar

  • Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.

  • Se recurre a un Buffer de tiempo.

    • ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?


Subordinar4

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar

  • El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.


Subordinar5

D-DRUM

B-BUFFER

R-ROPE

Subordinar

  • Dimensionamiento del buffer.

    • No hay fórmula matemática.

      • Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.

    • Generalmente se estima.

      • Un turno, 8 horas,...


Elevar el cuello de botella
Elevar el cuello de botella

  • Para mejorar -> eliminar el CDB.

    • Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.

      • Reducir tiempos de cambio.

      • Evitar que pasen defectuosos.

    • Buscar otra máquina.

    • Subcontratar.

      • Comprar en lugar de producir.


Ultimo paso de dbr
Ultimo paso de DBR

  • Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación.

    • No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella.

    • Busca la mejora continua.

  • Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.


Puntos d biles del dbr
Puntos débiles del DBR

  • Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo.

  • El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones.

    • Empresas con muchos productos sin rutas fijas.

    • Mix de producción diferente.

  • Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva.

    • La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.


Por qu no se difunde toc
¿Por qué no se difunde TOC?

  • Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.

    • ¿Por qué no se han difundido?

      • La cultura del cuello de botella está muy extendida.

  • Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió.

    • Algunas en 3 años mataron las mejoras.

  • La Meta se convirtió en un libro de culto.

    • Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han implantado.

      • Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.


Fundamentos de la toc
Fundamentos de la TOC

  • Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda.

    • Entonces el DBR ya no sirve.

      • Los pasos fundamentales sí.

  • Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).

    • 1.- Identificar el limitación.

    • 2.- Decidir cómo explotar el limitación.

    • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.

    • 4.- Elevar el limitación.

    • 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino continuar.


Protagonistas

Teoría de las Limitaciones

07.06.14


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