التسيير الاستراتيجي

1. جامعة باتنة كلية العلوم الاقتصادية، التجارية وعلوم التسيير • ماستر 1 التسويق والإستراتيجية • تسيير المنظمات التسيير الاستراتيجي • د. إيمان بن زيان

2. البرنامج مفاهيم أساسية التطور التاريخي للفكر الاستراتيجي تحديد أهداف المنظمة التحليل الاستراتيجي (الخارجي والداخلي) أدوات التحليل الاستراتيجي نماذج التحليل الاستراتيجي الاتجاهات الإستراتيجية 2

3. مقدمة تواجه المؤسسات اليوم تحديات عديدة ومتنوعة تعود أسبابها إلى عدة عوامل أهمها: حاجيات ومتطلبات الزبائن المتزايدة شدة المنافسة البدائل تحرر المبادلات التجارية التطور التكنولوجي من أجل بقاء المؤسسة واستمرارية تطورها، لا بد لها من مراقبة وتقييم التغيرات في المحيط من أجل الاستفادة منها في الوقت المناسب. 3

4. تعريف الإستراتيجية هي تفكير يربط المؤسسة بالمحيط. الإستراتيجية هي الطريقة التي تسمح للمؤسسة بالتكيف مع المحيط والتأكد من أن الاختيارات تتماشى مع هيكل المؤسسة، نظم التسيير، قرارات وهوية المؤسسة. التسيير الاستراتيجي هو مجموعة من الأدوار تقوم بها الإدارة العامة بهدف تحديد طرق تطوير المؤسسة والوسائل التنظيمية اللازمة لذلك. 4

5. تعريف يتميز المسير الاستراتيجي ب: القدرة على تحليل المعلومات القدرة على تحويل المعلومات إلى قرارات القدرة على تسيير الأفراد 5

6. التطور التاريخي للفكر الاستراتيجي 1. مرحلة التخطيط على المدى الطويل (1945-1955): بعد نهاية الحرب العالمية الثانية، تكونت لدى المؤسسات حوافز وثقة في المستقبل (خاصة بالنسبة للمؤسسات الكبيرة)، فلجأت إلى التخطيط على المدى الطويل (من 05 إلى 10 سنوات) 6

7. التطور التاريخي للفكر الاستراتيجي 2. مرحلة ظهور مصطلح الإستراتيجية (1955-1975): ظهر تيار جديد (الإستراتيجية) عوض تدريجيا التيار القديم (التخطيط). جلب اهتمام الباحثين في جامعة Harvard الأمريكية منهم أربعة أساتذة مشهورين بنموذج LCAG (1965). E.P Learned ; C.R. Christensen ; K.R. Andrews ; W.D. Guth. 7

8. التطور التاريخي للفكر الاستراتيجي II I تحليل المحيط الداخلي للمؤسسة (تحديد نقاط القوة والضعف بالنسبة للمنافسين استنتاج المؤهلات المميزة) تحليل المحيط الخارجي للمؤسسة (تحديد الفرص والمخاطر) نموذج LCAG III إحصاء وتقييم العمليات الممكنة (المزايا / المخاطر موافقة / عدم موافقة) V صياغة الإستراتيجية (تحديد الأهداف، الطرق والوسائل) IV الأخذ بعين الاعتبار قيم المسيرين، الأهداف العامة 8

9. التطور التاريخي للفكر الاستراتيجي واقترح I. Ansoffأفكار مقاربة تتمثل في: البحث عن الفرص والمخاطر المتعلقة بالمحيط البحث عن نقاط قوة وضعف المؤسسة تحديد وصياغة الأهداف ويضيف أنه للمؤسسة احتمالين استراتيجيين هما: إستراتيجية التوسع أي التوسع في نشاط المؤسسة إستراتيجية التنويع أي الدخول في قطاعات جديدة بعد ذلك، ظهرت نماذج تحليلية أخرى (مصفوفات BCG، Mc Kinsey، وADL) ونموذج Porter. 9

10. التطور التاريخي للفكر الاستراتيجي 3. مرحلة ظهور مصطلح التسيير الإستراتيجي (1975 إلى يومنا): أدت الأزمات الاقتصادية في نهاية السبعينيات إلى إعادة النظر في النشاطات المتنوعة للمؤسسات وضعفها بالمقارنة مع المؤسسات اليابانية، وانتقدت النماذج الإستراتيجية بأنها لا تلائم الأزمات والتغيرات التكنولوجية السريعة. ويرى H. Mintzberg أن التخطيط الاستراتيجي غير ملائم في هذه الحالة وذلك لسببين: لا يمكن التوقع بدقة تطور المحيط التخطيط يستوجب الدقة وبالتالي يقضي على الإبداع والابتكار وبالتالي، لا بد من تعويض الاستراتيجيات القديمة باستراتيجيات تتميز بالمرونة. 10

11. التطور التاريخي للفكر الاستراتيجي أما Ansoff فيرى أن ظاهرة عدم التأكد تؤدي إلى مفاجآت تحث المؤسسات على البحث عن وسائل رد الفعل. نموذج Ansoff للكشف عن المفاجآت تقييم درجة معرفة المؤسسة للفرص والمخاطر تحليل الفرص والمخاطر تحديد ردود الفعل الممكنة الاختيار وضع نظام موحد لتسيير المفاجآت 11

12. تحديد أهداف المؤسسة يعرف الهدف بأنه تصور لحالة مستقبلية يريد مسئولي المؤسسة تحقيقها. يتكون الهدف من أربع عناصر: الرمز، الصفة أو البعد السلم القياسي المعيار الأفق الزمني مثال: الوصول إلى نسبة مرد ودية 20% في مدة 3 سنوات. الأفق الزمني المعيار البعد السلم 12

13. تحديد أهداف المؤسسة وظائف الأهداف: الإبداع: البحث عن الأهداف يحث المسيرين على فحص المحيط الخارجي، على التفكير. جعل الإستراتيجية مترابطة: الإستراتيجية مركبة من حلول عدة قد تكون متباعدة أو مختلفة. فإذا كانت الأهداف التي بنيت على أساسها الإستراتيجية منطقية، فالقرارات تكون متكاملة. المراقبة: تسمح الأهداف بتقييم النتائج المنتظرة وبالتالي وضع نظام للمراقبة. 13

14. تحديد أهداف المؤسسة صياغة الأهداف: البحث عن الأهداف (يجب أن تكون منطقية، واقعية) تحويل هذه الأهداف إلى عمليات (اعطائها محتوى ملموس) تحليل إمكانية تحقيق هذه الأهداف (الوسائل اللازمة) اختيار الأهداف الملائمة. معايير الاختيار: قيم المؤسسة. درجة تحقق الأهداف. مستوى الخطر الذي يمكن للمؤسسة تحمله نقاط قوة وضعف المؤسسة (قدرات ادارية، تكنولوجية...) 14

15. تحديد أهداف المؤسسة الأهداف الممكنة تحويل الأهداف إلى عمليات مخطط اختيار الأهداف موافقة / لا موافقة ترتيب العوائق موارد بشرية موارد مالية موارد تكنولوجية الأهداف الممكن تحقيقها الأهداف المتبقية (المحتفظ بها) قيم الإدارة شرح، اتصال وتنفيذ 15 مراقبة

16. التحليل الاستراتيجي التجزئة الإستراتيجية تتمثل في توزيع نشاطات المؤسسة إلى مجموعات أو مجالات إستراتيجية (DAS) حسب ثلاث معايير:المنتجات، السوق، التكنولوجيا. ثم إيجاد عامل مشترك بين نشاطات حسب: الميزة التنافسية منحنى خبرة كل نشاط (تكاليف مماثلة) السوق (نفس المنافسين) الحملات الاتصالية أساليب التوزيع 16

17. التحليل الاستراتيجي التجزئة الإستراتيجية مجال النشاط الإستراتيجي هو مجموعة نشاطات تتميز بعوامل نجاح متشابهة وموارد وكفاءات مشتركة. يتكون من: منتج أو مجموعة منتجات زبائن محددة منافسين محددين تنظيم خاص 17

18. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي 1. المحيط الكلي: هو المحيط العام الذي يؤثر على المؤسسة من الناحية السياسية، الديمغرافية، الثقافية، التكنولوجية... المحيط التكنولوجي (البحث، نظم الإنتاج، نظم المعلومات، نظم التسيير...) المحيط الاقتصادي، الاجتماعي والديمغرافي (معدل النمو، التضخم، القدرة الشرائية...) المؤسسة المحيط القانوني (القوانين، المعايير، الضرائب...) المحيط الثقافي (الأمن، الثقافة...) المحيط البيئي (التلوث، المناخ...) 18

19. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي الاتجاهات الحالية للمحيط 19

20. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي الاتجاهات الحالية للمحيط 20

21. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي المحيط الجزئي: هو أقرب إلى المؤسسة من المحيط الكلي ويمثل المتعاملين الذين لهم تأثير على الشراء، الإنتاج، البيع. 21

22. التحليل الاستراتيجي الداخلين المحتملين التحليل الخارجي نموذج القوى التنافسية (Porter) خطر دخول مؤسسات جديدة الموردين الزبائن قدرة التفاوض مع الموردين المنافسة داخل القطاع قدرة التفاوض مع الزبائن خطر المنتجات أو الخدمات البديلة البدائل 22

23. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي نموذج القوى التنافسية (Porter) المنافسة داخل القطاع: تكون المنافسة بين المؤسسات المتواجدة في القطاع قوية وتعني حدة تنافسية كبيرة في الحالات التالية: عدد المنافسين كبير حجم المنافسين كبير نمو القطاع بطيء تكاليف ثابتة مرتفعة 23

24. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي نموذج القوى التنافسية (Porter) الداخلين الجدد: يكون خطر احتمال دخول منافسين جدد كبير ويعني حدة تنافسية كبيرة في الحالات التالية: عوائق دخول ضعيفة: ترتفع عوائق الدخول ب: اقتصاديات الحجم القطاع يتطلب رؤوس أموال كبيرة الخبرة مزايا خاصة (براءات الاختراع، أسعار المواد الأولية...) حماية الحكومة 24

25. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي نموذج القوى التنافسية (Porter) الداخلين الجدد: يكون خطر احتمال دخول منافسين جدد كبير ويعني حدة تنافسية كبيرة في الحالات التالية: رد فعل ضعيف: ترتفع قدرة رد الفعل في القطاع ب: المؤسسات الكبيرة المؤسسات القوية 25

26. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي نموذج القوى التنافسية (Porter) البدائل: يكون خطر المنتجات أو الخدمات البديلة كبير ويعني حدة تنافسية كبيرة في الحالات التالية: مستويات أسعار وأرباح المنتجات الموجودة في السوق مرتفعة يمكن تعويض المنتجات الموجودة في السوق بمنتجات أخرى بسهولة ترتكز البدائل على تكنولوجيا جديدة 26

27. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي نموذج القوى التنافسية (Porter) الموردين: تكون قدرة التفاوض مع الموردين مرتفعة وتعني حدة تنافسية كبيرة في الحالات التالية: تركيز الموردين لا يوجد منتج يعوض المنتج الأول المادة الأولية لدى المورد نادرة وتعد وسيلة إنتاج أساسية خاصة في حالة عدم القدرة على تخزينها تكاليف تحويل مرتفعة في حالة تغيير المورد حماية الدولة لأسعار المواد الأولية 27

28. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي نموذج القوى التنافسية (Porter) الزبائن: تكون قدرة التفاوض مع الزبائن مرتفعة وتعني حدة تنافسية كبيرة في الحالات التالية: تركيز الزبائن يوجد بدائل تعوض المنتج السابق تمثل مشتريات الزبون نسبة كبيرة من رقم أعمال المنتج حماية الدولة للمستهلك 28

29. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي تحليل الطلب يقترب التحليل في هذه الحالة من التسويق ويستعمل التقنيات العادية لدراسة السوق. 29

30. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي تحليل العرض يخص عرض المنتجات أو الخدمات من طرف المؤسسات المتواجدة في القطاع. 30

31. التحليل الاستراتيجي التحليل الخارجي تحليل المنافسة: يخص المنافسين المتواجدين في القطاع 31

32. التحليل الاستراتيجي أخرجة أو أدخلة التحليل الخارجي 32

33. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي التحليل الوظيفي: يتمثل في دراسة وتحليل مختلف الوظائف المتعلقة بمجال استراتيجي أو بالمؤسسة كلها. وبالإضافة إلى الوظائف، يجب أيضا تحليل النظم: نظام المراقبة، المعلومات... يتم تحليل الوظيفة بتحديد قائمة من المعايير تسمح بتقييم نقاط القوة والضعف. 33

34. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي التحليل الوظيفي: تحليل الوظيفة التجارية 34

35. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي التحليل الوظيفي: تحليل الوظيفة المالية 35

36. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي التحليل الوظيفي: تحليل وظيفة البحث والتطور 36

37. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي التحليل الوظيفي: تحليل وظيفة الموارد البشرية 37

38. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي تقييم التحليل الوظيفي: التقييم المطلق: يتمثل في تقييم المؤسسة بطريقة مطلقة، بدون الأخذ بعين الاعتبار المنافسة أو المحيط. التقييم النسبي: يتمتقييم المؤسسة بالمقارنة مع المنافسين أي مميزاتها النسبية مقارنة مع مميزات المنافسين. التقييم المثالي: يتممقارنة المؤسسة بمؤسسة مثالية (خيالية) في السوق. 38

39. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي التحليل عن طريق عوامل النجاح: يتمثل في تحليل فقط الوظائف التي تمثل عوامل نجاح للمؤسسة في مجال استراتيجي معين. التحليل عن طريق سلسلة القيمة (Porter): يتمثل في تحديد القدرات الإستراتيجية للمؤسسة، أي تحديد مصادر الميزة التنافسية للمؤسسة في مجال استراتيجي معين. وعلى المؤسسة أن تتخصص في هذه الوظائف وتقوم بأخرجة الوظائف المتبقية التي لا تملك فيها ميزة تنافسية. 39

40. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي سلسلة القيمة (Porter) القيمة وظائف الدعم الوظائف الرئيسية 40

41. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي سلسلة القيمة (Porter) الوظائف الرئيسية: الإمداد (الخاص بالتوريد): استقبال، تخزين وتوزيع المواد الأولية الإنتاج: تحويل المادة الأولية إلى منتج نهائي الإمداد (الخاص بالتسويق): جمع، تخزين وتوزيع المنتج النهائي للزبون التسويق والبيع الخدمات ما بعد البيع 41

42. التحليل الاستراتيجي التحليل الداخلي سلسلة القيمة (Porter) وظائف الدعم: الهيكل العام للمؤسسة: الإدارة، التخطيط،المالية، مراقبة الجودة... إدارة الموارد البشرية البحث والتطور التوريد 42

43. التحليل الاستراتيجي يمكن تلخيص نتائج التحليل الاستراتيجي (الخارجي والداخلي) في جدول يسمى مصفوفة SWOT أو TOWS. Threats OpportunitiesWeaknessStrengths نقاط قوة نقاط ضعف فرص مخاطر 43

44. التحليل الاستراتيجي PS1 اقتراح استراتيجي 1 ناتج عن تركيب الفرصة 2 ونقطة القوة 1. اقتراح استراتيجي 2 يأخذ بعين الاعتبار نقطة الضعف 1 والمخطر 2. PS2 44

45. أدوات التحليل الاستراتيجي دورة حياة المنتج هي العلاقة بين المبيعات أو الطلب والزمن في قطاع معين. النضج الزوال النمو الانطلاق (تقديم المنتج) 45

46. أدوات التحليل الاستراتيجي دورة حياة المنتج مرحلة الانطلاق: تكون عادة المؤسسة في حالة احتكار فبإمكانها تطبيق أسعار مرتفعة نوعا ما لتغطية وتمويل الاستثمارات في البحث والتطور وتكاليف الإنتاج. مرحلة النمو والتطور: يتميز الطلب في هذه الفترة بالتطور. في هذه الفترة، يظهر المنافسون المقلدون للمنتج أو التكنولوجيا. فتبدأ الأسعار بالانخفاض. يقوم قسم البحث والتطور بتكييف، تطوير المنتج. مرحلة النضج: تكون السوق في هذه المرحلة بطيئة النمو، تشتد المنافسة. للحفاظ على حصتها السوقية، تخفض المؤسسة من الأسعار وتلجأ لسياسة الترويج والإعلان. تبدأ في الاستثمار في منتجات جديدة. مرحلة الزوال: ينخفض الإنتاج، ينخفض الطلب، تخفض المؤسسة من الإعلان. 46

47. أدوات التحليل الاستراتيجي دورة حياة المنتج تسمح دورة حياة المنتج بتكييف قرارات المسيرين حسب المراحل. 47

48. أدوات التحليل الاستراتيجي دورة حياة المنتج يمكن التأثير على دورة حياة المنتج A: التقليص من فترة الانطلاق B : الإسراع وتمديد فترة النمو C : التمديد إلى أقصى حد ممكن من فترة النضج أو تجديد المنتج (D) E :التأخير في فترة الزوال وتمديدها D C B E A 48

49. أدوات التحليل الاستراتيجي دورة حياة المنتج ملاحظة: مصطلح دورة الحياة ينطبق على: منتج مؤسسة سوق نشاط استراتيجي تكنولوجيا طريقة توزيع لافتة محل ... 49

50. أدوات التحليل الاستراتيجي منحنى الخبرة يعطي العلاقة بين التكلفة والخبرة. بحيث أن تكلفة الوحدة الواحدة من منتج تنخفض بنسبة ثابتة كلما تضاعف الإنتاج. أي كلما أنتجت المؤسسة، كلما كانت تكاليفها تنافسية. 50