Percep o e tomadas de decis es individuais
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Livro: “Comportamento organizacional”; capt . V. Percepção e Tomadas de Decisões Individuais. Prof a . Susana Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz. 1993 – Intel lançou o Pentium 1994- Andrew Grove Co-fundador e presidente da Intel; Intel descobre defeito em lote de chip,

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Percepção e Tomadas de Decisões Individuais

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Presentation Transcript


Percep o e tomadas de decis es individuais

Livro: “Comportamento organizacional”; capt. V

Percepção e Tomadas de Decisões Individuais

Profa. Susana

Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • 1993 – Intel lançou o Pentium

  • 1994- Andrew Grove

  • Co-fundador e presidente da Intel;

  • Intel descobre defeito em lote de chip,

  • A. Gove alega ser “problema de engenharia” e o defeito ser “insignificante”,


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • 21 de Dez.1994- Intel investe 475 milhões de dólares com as trocas dos chips, porém manteve-se em prejuízo,

  • A.Grove descreve sua decisão como um “enorme erro”.

    “Como A.Grove pôde cometer um engano desses”?


Percep o e tomadas de decis es individuais

FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO

O OBSERVADOR

  • Atitudes, ex. núm. de alunos em salas de aula;

  • Motivações, ex. pesquisa sobre a fome;

  • Interesses, ex. cirurgião plástico;

  • Experiênciaspassadas

  • Expectativas


Percep o e tomadas de decis es individuais

“As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percepção”,

O ALVO

Novidade

Movimento

Sons

Tamanho

Proximidade

Cenário

“ O que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cenário”


Percep o e tomadas de decis es individuais

A SITUAÇÃO

“ Os elementos que que fazem parte do ambiente influenciam nossa percepção”.


Percep o e tomadas de decis es individuais

FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO


Percep o da pessoa fazendo julgamentos sobre os outros

PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

  • “Quando observamos o comportamento de alguém , tentamos determinar se suas causas são internas ou externas”;

  • Causas internas

  • Causas externas


Percep o da pessoa fazendo julgamentos sobre os outros1

PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Tentamos determinar se a causa de um dado comportamento é interna ou externa utilizando três fatores:

Diferenciação;

Consenso;

Coerência.


Percep o e tomadas de decis es individuais

Alto

Alto

Baixo

Baixo

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Observações Interpretação Atribuição de causa

Alto

Externa

Diferenciação

Baixo

Interna

Externa

Comportamento de indivíduo

Consenso

Interna

Interna

Coerência

Externa


Percep o e tomadas de decis es individuais

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Erro fundamental da atribuição: é a tendência de subestimar os fatores externos e superestimar os valores internos no julgamento do comportamento alheio

Viés de autoconveniência: tendência de atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos.


Simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas

Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas

1° Percepção Seletiva

2° Efeito de Halo

3° Efeitos de Contraste

4° Projeção

5° Estereotipagem


Simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas1

Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas

  • Percepção Seletiva: As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.


Simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas2

Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas

  • Efeito de Halo: Construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma única característica.


Simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas3

Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas

  • Efeitos de Contraste: A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm estas mesmas características avaliadas como melhores ou piores.


Simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas4

Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas

  • Projeção: Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas.


Simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas5

Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas

  • Estereotipagem: Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo do qual ela faz parte.


Aplica es espec ficas nas organiza es

Aplicações Específicas nas Organizações

  • Entrevista de Seleção

  • Expectativas sobre o Desempenho

  • Avaliação do Desempenho

  • Esforço do Funcionário

  • Lealdade do Funcionário


A liga o entre a percep o e a tomada de decis es individual

A Ligação Entre a Percepção e a Tomada de Decisões Individual


Como deve ser tomdas as decis es

Como Deve Ser Tomdas as Decisões?

  • Etapas do Modelo Racional de Tomada de Decisões

    1° Definir o problema.

    2° Identificar os critérios para a decisão.

    3° Dar pesos específicos a esses critérios.

    4° Desenvolver as alternativas.

    5° Escolher a melhor alternativa.


Criatividade

Criatividade

  • Potencial Criativo:

  • - Habilidade de gerar ideias novas e úteis

  • Pensar de maneira diferente

  • Grande maioria tem potencial criativo

  • Modelo de Criatividade de Três Componentes:

  • Perícia

  • Pensamento criativo

  • - Motivação intrínseca


Percep o e tomadas de decis es individuais

Perícia-> Base (Conhecimento Necessário)

  • Pensamento Criativo-> Personalidade

  • Inteligência

  • Independência

  • Autoconfiança

  • Correr riscos

  • Centro de controle interno

  • Tolerância à ambiguidade

  • Perseverança diante de frustrações


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • Motivação pela tarefa-> Criatividade Potencial em Criatividade Concreta

  • Expectativa da avaliação

  • Supervisão

  • Motivadores externos

  • Competição

  • Limitação de escolhas


Tomando decis es organiza es

Tomando Decisões (Organizações)

  • A maioria das decisões não segue o Modelo Racional

  • Achar uma solução razoável ou aceitável

  • Uso limitado da criatividade

  • Modelo racional -> Poucas alternativas, custo de procurar nova alternativa ou avaliar ela é pequeno


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • Limitação da Racionalidade

  • Otimizar x Satisfazer

  • Problemas complexos -> Modelos simplificados (soluções previamente testadas)

  • Agir racionalmente

  • Solução satisfatória, mas não a ideal

  • Escolha satisfatória -> Alternativa aceitável


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • Intuição

  • Já não é mais considerada uma decisão irracional e ineficaz

  • Pode resultar em melhores decisões

  • Tomada de Decisão Intuitiva -> Processo inconsciente (experiências vividas)

  • Complementar ao método racional


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • Usando a intuição nas decisões:

  • Alto nível de incerteza

  • Poucos precedentes

  • Variáveis não previsíveis cientificamente

  • “Fatos” limitados

  • Não se sabe qual caminho seguir

  • Varias alternativas com bons argumentos

  • Limitação de tempo para a tomada da decisão


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • Identificando o Problema

  • Problemas visíveis X Problemas importantes

  • Problemas que são visíveis para os outros

  • Desenvolvimento de Alternativas

  • Usar a criatividade na procura por alternativas

  • Manter o processo simples

  • Comparações sucessivas, decisões não são inalteráveis


Percep o e tomadas de decis es individuais

  • Fazendo escolhas

  • Heurística-> simplificação de julgamentos para tomar as decisões

  • Disponibilidade

  • Julgamento através de informações facilmente disponíveis

  • Representatividade

  • Probabilidade da ocorrência com base nas observações de situações parecidas

  • Escalada do Comprometimento

  • Ação decisória representa várias decisões

  • Apego a decisões anterior X Liderança eficaz


Diferen as individuais

Diferenças Individuais

Estilos de tomada de decisões

  • Chad e Sean

  • Maneira de Pensar – Lógicas e racionais;

    – Intuitivas e criativas.

  • Tolerância à ambiguidade - Disposicao em aceitar situacoes que tenham resultados ou interpretacoes conflitantes ou multiplos (necessicidade de mais ou menos informação).


Modelo de estilo decis rio

Modelo de Estilo Decisório

  • Diretivo

  • Analítico

  • Conceitual

  • Comportamental

  • Estilo dominante e sencundário


Limita es organizacionais

Limitações Organizacionais

  • Avaliação de Desempenho

  • Sistema de Recompensa

  • Regulamentações Formais

  • Limites de tempo impostos pelo sistema

  • Precendentes históricos

“As decisões passadas

são como fantasmas

que assombram

as escolhas atuais”.


Diferen as culturais

Diferenças Culturais

Racional vs Intuitivo

Tempo de umadecisão

Consenso

Aceitação de situações

Solução de problemas - aperfeiçoamento


Tica no processo decis rio

Ética no Processo Decisório

Trêscritérioséticospara o processodecisório:

  • Utilitarismo – melhor para o maior número (produtividade e alta lucratividade – empresários)

  • Direitos – decisões coerentes com os direitos e liberdades do cidadão (sobrecarga de questões legais)

  • Justiça – maneira equitativa de distrivuição de custos e benefícios (acomodação quanto à criatividade e produtividade – sindicatos)

    *Futuro – tendência à diminuição do utilitarismo


Tica e cultura nacional

Ética e Cultura Nacional

  • Ocidente X Oriente

  • Propina na China

  • Pena de morte

  • Certo e errado

    [video – costumes internacionais]


Implica es para os administradores

Implicações para os Administradores

Percepção vs Realidade

Tomada de decisão individual:

  • Pensar e raciocinar

  • Decisõesracionais= excessão

  • Decisões com tendências e preconceitos = regra


Tomada de decis o individual

Tomada de Decisão Individual

  • Ajustar seu estilo decisório à cultura;

  • Estar consciente e não ser tendencioso;

  • Combinar a análise racional com a intuição;

  • Esteja apto à adaptar seu estilo específico de decisão;

  • Aprimorar sua criatividade.


Perguntas

Perguntas?

Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz


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