Samarbejde og medarbejderindflydelse på KU

1. Samarbejde og medarbejderindflydelse på KU Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk

3. Taget på kornet…Hvordan skabes en arbejdsplads, hvor alle ansatte trives og har indsigt i, forståelse for og ikke mindst indflydelse på de beslutninger, der tages – og dermed er loyale over for beslutningerne.Kilde: Baggrundsmateriale til dagen i dag

4. Hvad siger universitetsloven konkret om medindflydelse? • Bestyrelsen sikrer, at der er medbestemmelseog medinddragelseaf medarbejdere og studerende i væsentlige beslutninger • Vedtægten skal fastsætte de nærmere regler om ….”medbestemmelse og medinddragelse af medarbejdere og studerende” • Rektor kan pålæggemedarbejdere at løse bestemte opgaver • ….de studerendes og de videnskabelige medarbejderes indflydelse på ph.d.-uddannelsen • ….de studerendes og de videnskabelige medarbejderes medbestemmelsepå og medinddragelsei uddannelse og undervisning.

6. Den gode nyhed • Universitetssektoren er rollemodel for videnvirksomheder • De skarpe hjerners tumleplads • Brændende engagement • Store frihedsgrader, fx forskningsfrihed • Retskaffenhed, idealisme, tillid, respekt • Ytringsfrihed • Stolthed i f.t. universitetet, gerningen og det lange lys (erkendelse, (ud)dannelse, samfundsudvikling mv.)

8. Træerne vokser ikke ind i himlen • Ledelse kan være svær at udøve – eller acceptere • Konkurrence mellem organisations- og fagprofessionel kultur • Svært at udpege sin leder, hvis krydsende roller • Lønmodtagermentalitet: ”Noget for noget” • Tendens til at besudle egen rede • Svært at sætte stopper for personalebøvl • Manglende realisme blandt ansatte (mht. produktivitet, kvalitet, konkurrence) • Kennedy: Hvad kan vi gøre for samfundet?

9. Det sku’ vær’ så godt, men så’ det faktisk skidt… • Lave mere, af en højere kvalitet, for færre ressourcer – og synes, at det er sjovt • New Public Management • Tillidsreform – nu må vi se… • Medarbejder- og brugerdreven innovation • Center for Offentlig Innovation • Samskabelse (co-creation) og crowdsourcing • Retorik, fx ”friske reform-milliarder” (Lars Løkke)

11. Hvorfor samarbejde og medarbejderindflydelse? • Fastlagt i aftaler, universitetslov mv. • Udløber af den danske nationalkultur • Er et must i en videnvirksomhed, hvis potentialet skal aktiveres • Skaber godt omdømme udadtil • Der er penge i det ….. • Du skal ikke ønske dig alternativet

12. Tillidsreform: Dialog og samarbejde • Tillidsreformen får liv gennem lokalt handling • SU-systemet er rygraden • Reformen gør ikke noget i sig selv; vi kan kun lykkes med den i fællesskab • Medarbejderne skal have mod på at gøre noget anderledes end de plejer, og ledelsen og politikere skal åbne op og lytte til medarbejderne • Medindragelsebetyder, at de nye tiltag bliver taget alvorligt og, at man efterlever det • Det smitter af på arbejdsglæden Lancering af tillidsreform d. 24.3.2014

13. Fra autoritet Fra person Fra rolle Fra stil Fra struktur Fra kassetænkning til proces til team og gruppe til samspil til normer og værdier til kultur til koordineret decentralisering Fra leder til ledelse

14. De fire roller som mellemleder • Lede nedad • Lede opad • Lede udad • Lede på tværs www.dea.nu

15. Videnmedarbejdere • Besidder unik faglig kompetence • Definerer verden ud fra denne faglighed • Har ikke nødvendigvis respekt for ledelse • Har ikke nødvendigvis ønske om – eller egner sig til – at beskæftige sig med ledelse • Har ikke altid et ønske om – eller en evne til – at arbejde sammen med folk med anden faglig baggrund • Kan være svære at give helhedssyn på jobbet og virksomheden • Men virksomheden er meget afhængig af dem og sårbar, hvis de forsvinder

16. Fagprofessionelle er gjort af et særligt stof, og derfor bærer man som leder af fagprofessionelle et stort ansvar – et ansvar, som langtfra altid tages tilstrækkeligt alvorligtHelle Hein, CBSUgeskrift for Læger, 20.9.2010

17. Min arbejdspræstation bestemmes af: • Min kompetence • Mit engagement • Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

18. Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige

19. Universitetet skal som central viden- og kulturbærende institution udveksle viden og kompetencer med det omgivende samfund og tilskynde medarbejderne til at deltage i den offentlige debat.

20. Tre forklaringer på engagement • Man brænder for opgaven • Suges hen imod den • Kan ikke holde sig fra den • Kan ikke slippe væk • Manglende employability (beskæftelighed) • Manglende jobs (objektivt set) • Normativt engagement • Føler sig forpligtet • Står i taknemmelighedsgæld til virksomheden

22. Organisationen må lære for at kunne ændre sig og ændre sig for at kunne lære. Kofi Annan

23. Aktuel og fremtidig kompetenceprofil

24. Management Administrerer Vedligeholder Fokuserer på systemer og strukturer Bygger på kontrol Spørger hvordan og hvornår Fokuserer på bundlinjen Imiterer Møder kortsigtede krav Er optaget af at gøre tingene rigtigt Løser bundne opgaver Leadership Fornyer Udvikler Fokuserer på mennesker Bygger på tillid Spørger hvad og hvorfor Fokuserer på horisonten Skaber noget originalt Møder langsigtede krav Er optaget af at gøre de rigtige ting Skaber opgaver Management vs. leadership

25. Hvis træerne ikke vokser ind i himlen

26. Hvis træerne ikke vokser ind i himlen

27. Talent • Unik kompetence og/eller engagement • Nogle har det, men andre kan udvikle det • Men generelt svært at opdyrke – hurtigt og nemt, i hvert fald • Afspejler en organisatorisk spidskompetence (for at være interessant for organisationen, i hvert fald) • Dermed styrker det organisationens konkurrenceevne

28. http://www.youtube.com/watch?v=huG4uS4UFfs&feature=player_embedded#!

29. Det er kun sportsmænd og idioter, der springer over, hvor gærdet er højest.Jesper Klein

30. Samskabelse (co-creation)I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører på at finde frem til kernen i et problem for dernæst i fællesskab – med brug af forskellige relevante ressourcer og ekspertiser – at forsøge at finde en løsning på problemet. Et vigtigt element er, at samskabelse udbreder initiativretten og deltagelsesretten.Kilde: Wikipedia

31. Politiet spørger på sms: Hvordan køber du dit hash?Hvor tit køber du hash? Til hvilken pris? Og hvordan betaler du? Sådan spørger Nordsjællands Politi blandt andet i et sms-spørgeskema kaldet ’Hash i Helsingør’, som de har sendt ud til 1.185 personer, der har været i forbindelse med hashkøb i netop Helsingør.Sagen kommer af, at Station 2 lavede historien, ’De brune bude’, tilbage i februar, hvor det blev afsløret, at 1.185 telefoner, havde været i kontakt med en hashsælger-telefon inden for en periode på 130 dage, som Nordsjællands Politi har beslaglagt.Den telefon har været brugt som et bestillingsnummer, som man kunne ringe til og bestille hash.De 1.185 telefoner, der havde ringet til det nummer og bestilt hash inden for de 130 dage, hvor Nordsjællands Politi holdt øje med nummeret, har nu modtaget en sms med et spørgeskema om hashkøb.Nordsjællands Politi vil ikke bruge spørgeskemaet til at knalde nogle af de 1.185, men blot til research.- Vi vil gerne finde ud af noget mere omkring de numre og finde ud af, hvad der er baggrund for salget. Vi forventer, at der ligger økonomiske mørketal, og vi ved fra efterforskning, at der bliver lavet kriminalitet til hashkøb, og det er denne følgekriminalitet, vi gerne vil vide noget om. Derfor laver vi spørgeskemaet, siger pressekoordinator i Nordsjællands Politi, Henrik Suhr, til tv2.dkKilde: BT, 27.3.2014

32. Jeg vil gerne have et job…..http://www.youtube.com/watch?v=EGq-Bbr1oak

34. If I had an hour to change the world, I wouldspend the first 55 minutesasking the right questionsAlbert Einstein

35. Konkrete forslag • Overhold regelsæt om indflydelse mv. • Dyrk solidariske solister*) • Skab plads til (nogle få?) rastløse rebeller*) • ”Kræv din ret. Gør din pligt!” • Aftving lederne ledelse • Afbalancér ledelse nedad med ledelse opad, udad og på tværs • Gør medarbejderne parate og kompetente til at deltage i ledelse • Styrk mulighederne (og rammerne) for at udvise beslutsomhed • Tillid skaber tillid • Lakmusprøve: Er der et bedre alternativ? *) Berl. Tid., 28.2.2014 (sagt om Asger Jorn)

36. Lyder det skidt – eller for godt til at være sandt?- så tænk på alternativerne

37. Måske ku’ vi, finde noget at bruge hinanden til….

38. Måske ku' vi, måske ku' vi finde noget at bruge hinanden til jeg tror jeg er for træt nu til detSebastian

39. Held og lykke…

40. Otte myter om ledelse • Videnmedarbejdere kan lede sig selv • Stor vægt på management • Værdier og kultur er varm luft • Ledelse nedad er det vigtigste • Ledelse på tværs: det er ikke mit bord • Ledelse indefra-ud • Ledelse læres bedst på kurser • Personaleledelsesrollen er alligevel massiv • Ja, men det er leadership, der gør forskellen • Nej, de er det ”usynlige skelet” og styrer adfærden • Ja, måske, men enormt pres om at lede opad • Ledelse på tværs er et must for enhver leder • Pres om ledelse udefra-ind • Nej, men læring på jobbet er overset og uden prestige

41. Lidt inspiration • Hvad er (kravene om) spidskompetencerne hos jer? • Walk the talk: Gør som I siger – og sig som I gør • Ledere er brohoveder, ambassadører og kuvøser • Lede nedad, opad, udad og på tværs • Gør medarbejderen (med)ansvarlig for sit eget liv • Styrk diversitet og tværfagligt samarbejde • Undgå succesens fælde • Erkend og brug læring på jobbet • Skab robuste, troværdige og attraktive talentspor • Omverdensrelationer: Brug sociale medier • Mål effekten: De lavt hængende frugter • Sigt mod månen: Så rammer du i hvert fald stjernerne • Se glasset som halvfyldt