Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

1. Ciudad de México, enero 2006 CLAVES DE LA GESTIÓN DE UN EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

2. EL SERVICIO CIVIL Conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan, en una realidad nacional determinada, el empleo público y los recursos humanos que lo integran. Comprende: normas escritas o informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas e implícitas, procesos, prácticas y actividades de diferente signo. Aunque influído por elmarco jurídico, no debe ser confundido con éste. Lo que importa es el funcionamiento real, cualquiera que sea su coincidencia o alejamiento respecto de las regulaciones formales vigentes.

3. ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL 1 EFICIENCIA Grado de optimización de la inversión en capital humano, y relación de ésta con la política fiscal y con sus mercados de referencia 2 MÉRITO Garantías de profesionalidad en el funcionamiento del SC, y grado de protección efectiva frente a la arbitrariedad, la polítización y la búsqueda de rentas

4. ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL • 3 • CONSISTENCIA ESTRUCTURAL • Solidez e integración sistémica del SC, atendiendo a los elementos estructurales básicos que deben formar parte del mismo. Comprende: • Coherencia estratégica:Vinculación de los procesos y prácticas de empleo público a las prioridades estratégicas gubernamentales • Consistencia directiva:Desarrollo de la función de dirección • Consistencia de los procesos: Desarrollo de los procesos básicos de gestión del empleo y los recursos humanos

5. ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL • 4 • CAPACIDAD FUNCIONAL • Capacidad del sistema de SC para influir positivamente en el comportamiento de los empleados públicos. Comprende: • Competencia: Eficacia con que se aseguran niveles de cualificación profesional adecuados • Eficacia incentivadora: Grado en que las políticas y prácticas de gestión de RRHH contienen estímulos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio • Flexibilidad: Grado en que las políticas y prácticas facilitan la adaptación a los cambios y la puesta en práctica de innovaciones

6. ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL • 5 • CAPACIDAD INTEGRADORA • Eficacia con que el sistema de SC resulta capaz de asegurar la armonización de las expectativas e intereses de los diferentes actores, incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad

7. EQUILIBRIO SUBYACENTE A LOS SISTEMAS DE EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL Mérito Flexibilidad • Receptividad a las prioridades políticas • Receptividad a las necesidades ciudadanas • Orientación a resultados • Eficiencia • Garantía de idoneidad para la tarea • Defensa del fin público frente al interés particular • Seguridad jurídica

8. PATOLOGÍAS DEL EMPLEO PÚBLICO EN LOS PAÍSES DE LA OCDE • Exceso de uniformidad y regulación • Hiperprotección del empleo • Barreras a la movilidad y la promoción • Prioridad de los méritos formales sobre las competencias y el rendimiento • Déficit de producción de competencias directivas • Relaciones laborales colectivistas • Centralización de la función de RRHH

9. ORIENTACIONES DE CAMBIO NUEVAS TENDENCIAS LÍNEAS DE REFORMA • Puesta en valor de la GRH • Interiorización de los valores del Management • Mayor permeabilidad entre sector público y sector privado • Personalización de las relaciones con los empleados • Flexibilizar las prácticas de gestión • Reposicionar y descentralizar la GRH • Reorientar las relaciones laborales • Potenciar la función directiva

10. LA INTRODUCCIÓN DE FLEXIBILIDAD selección y promoción por competencias evaluación del desempeño diversificación de formas contractuales POLÍTICAS FLEXIBLES DE RRHH incentivación del rendimiento cargos diseñados en forma más polivalente posibilidad de supresión de empleos en ciertos casos movilidad funcional y geográfica ordenación plural del tiempo de trabajo

11. REPOSICIONAR Y DESCENTRALIZAR LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Tomar en consideración el papel estratégico de la gestión de las personas • Responsabilizar a los directivos de la gestión de las personas a su cargo • Ampliar la autonomía de los directivos para tomar decisiones sobre el personal • Cambiar el papel de las unidades de RRHH, que tienden a convertirse en proveedoras de servicios especializados de valor añadido

12. REORIENTAR LAS RELACIONES LABORALES • Expansión e intensificación de la negociación colectiva y la participación sindical • Distintas relaciones de fuerzas entre los actores sociales, según los países • Tendencias: • privilegiar la concertación • segmentar • personalizar • utilizar la comunicación directa

13. POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA 1 Para permitir a los gobernantes controlar eficazmente una maquinaria compleja 2 Para introducir en los sistemas públicos y en sus organizaciones los valores de la racionalidad económica 3 Para orientar a las organizaciones públicas y a su personal hacia la producción de resultados 4 Para liberar en los gobernantes energías y tiempo para la dirección estratégica y la actividad política

14. POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA el espacio directivo LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL

15. POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA UN MARCO DE RESPONSABILIDAD DIRECTIVA Un ámbito de discrecionalidad Un conjunto de valores de referencia Un sistema de control y rendición de cuentas Un régimen de premios y sanciones

16. PRINCIPALES ADVERSARIOS DE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO • Visiones sociales del estado como generador directo de empleo • Culturas políticas que sobrevaloran la confianza y lealtad política o personal • Descrédito social de las clases políticas • Patrones culturales propios del modelo burocrático • Visiones defensivas o radicales de las relaciones laborales • Concepciones formalistas o tecnocráticas de las reformas institucionales

17. PRINCIPALES EXIGENCIAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL • Un liderazgo consciente de la importancia del capital humano • Un núcleo especializado en RRHH con alta cualificación y una posición central en el sistema • Una estructura organizativa y de gestión coordinada pero descentralizada • Directivos conscientes de su papel de gestores de personas, capacitados para desempeñarlo y dispuestos a ello • Unidades de RRHH capaces de aportar valor • Mecanismos de evaluación que facilitan el seguimiento y el aprendizaje

18. MUCHAS GRACIAS POR LA ATENCIÓN francisco.longo@esade.edu www.esade.edu/public