1 / 31

Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák

Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák. BCG modell. A stratégiai menedzsment folyamata. Erőforrások. Érdekek. Környezet. Stratégiai elemzés. Változatok. Változás. Stratégiai döntés. A stratégia végrehajtása. Szervezet. Összemérés. Döntés. Tervezés.

cassia
Download Presentation

Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák BCG modell

  2. A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

  3. Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó - egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet - 120 emberrel) Vertikálisan integrált, és diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen 450-600 ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment - 30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000-3000 ember)

  4. Ansoff-féle termék piaci mátrix

  5. A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Berendezés-gyártás Részegység-gyártás Kutatás-fejlesztés Alapanyag-gyártás Alapanyag-ellátás Berendezés-ellátás Részegység-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítő-termék gyártás Versenyző-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás

  6. A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése • A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. • A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) • A szervezet integrálásához szükséges: • A hatalom (hierarchia és parancslánc) • A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) • Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), • Az integrált vezetési rendszerek (BSC) • A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció

  7. A diverzifikáció tendenciája

  8. Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban: • Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű SÜE-et, • Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös nevezőre” hozni • Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklust • Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatban • Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és megalapozni

  9. Egy konkrét vállalati portfolió

  10. Stratégiai üzleti egység A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: • Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, • A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, • Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, • Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, • A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) • Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

  11. A portfolió stratégia • A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) • A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze • A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) • A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? • És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

  12. A BCG-piaci növekedés/piaci részarány mátrix. A piaci részesedés mértéke Nagy Kicsi “CSILLAG” “KÉRDÕJEL” Nagy A piac növekedési üteme “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” Kicsi Az SÜE-ek természetes “életpályája”

  13. Miért a növekedési ütem? A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: • pontos jelzője a termék életgörbének, amely alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; • a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; • a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; • a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; • ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.

  14. Miért a piaci részarány? A piaci részarány, - a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője - hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: • a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; • a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; • a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.

  15. Életgörbe és portfolió Fejős tehén Döglött kutya Sztár Kérdő jel

  16. Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

  17. A stratégiai döntés kérdései • Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? • Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? • Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? • A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? • Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? • A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

  18. Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

  19. A GE mátrix értelmezése • Vállalati versenyhelyzet • a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés • a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés • nyereséghányad a versenytársakhoz képest • piaci és technológiai ismeretek • az alkalmazott technológia fejlettsége • a kiegészítő szolgáltatások mértéke • a vezetés színvonala • Hosszú távú iparági potenciál • a piac mérete és növekedésének üteme • az iparági nyereséghányad és alakulása • szezonalitás és ciklikusság • a verseny erőssége • technológiai- és tőkekövetelmények • társadalmi és környezetvédelmi megszorítások • a piacra lépés és a kilépés korlátai

  20. A portfolió modellek alkalmazása A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: • A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. • Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. • A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? • Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? • A szűk keresztmetszetek elemzése.

  21. A felvásárlás egy konkrét példája: Elektrolux 1990 1980 1985 1970 Elektrolux Arthur Martin Husquarna Vest Frost Zankar Eureka Tappan Elektrolux Zanussi Cobero Thorn Doman Zanussi Cobero Thorn Doman Elektrolux Elektrolux Ather Stuve White-Westing Gibson Franklin Kelvinator Frigidare Hamilton WCI D&M Buderus Lehel D&M Buderus Lehel Buderus Lehel

  22. Az alapstratégiák meghatározása Az alap-stratégia (angol kifejezéssel grand- vagy master-strategy): Jól meghatározott iránnyal, belső logikával rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. Legfontosabb irányai: Intenzív, Integrációs, Diverzifikációs Védekező

  23. Az alapstratégiák egy lehetséges csoportosítása

  24. A globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális üzleti rendszerek • Választék: • Ország • Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

  25. A globális ambíció összetevői A globális vállalat lehetséges törekvései: • Globális „játékos” • Regionális (de kontinens méretű) „játékos” • Regionális központú, de globális „játékos” • Globális exportáló • Globális operátor

  26. Globális pozícionálás tényezői A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

  27. Globális üzleti rendszerek tényezői • A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, • A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, • Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, • A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

  28. Globális szervezet kialakításának tényezői • A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, • A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, • A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, • A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

  29. A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

  30. Portfolió, szinergia és „atyai” tanítás (1)

  31. A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

More Related