Ger ncia de projetos de ti 6 custos
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Gerência de Projetos de TI 6. Custos. Adriano Graziosi & Márcio Moreira [email protected] http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/. Somente o necessário ... Mas sem disperdício. Custos. Gerência de custos.

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Gerência de Projetos de TI 6. Custos

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Presentation Transcript


Ger ncia de projetos de ti 6 custos

Gerência de Projetos de TI6. Custos

Adriano Graziosi & Márcio Moreira

[email protected]

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/


Somente o necess rio mas sem disperd cio

Somente o necessário ... Mas sem disperdício


Custos

Custos


Ger ncia de custos

Gerência de custos

  • Em projeto de escopo pequeno estes processos são quase inseparáveis


Conceitos importantes

Conceitos importantes

  • Análise de valor:

    • Forma mais barata de se fazer algo

  • Tipos de Custos:

    • Diretos:

      • Decorrentes das ações do projeto

      • Ex.: Viagens, salários do projeto, materiais do projeto

    • Indiretos:

      • Despesas de mais de um projeto (normalmente rateados)

      • Ex.: Custo do PMO, salas de reunião compartilhadas

    • Fixos:

      • Não variam de acordo com a produção

      • Ex.: Aluguel da empresa, contabilidade

  • Variáveis:

    • Variam de acordo com o nível de produção

    • Ex.: Prêmios por produtividade, comissões, energia

  • Afundados:

    • Custos já incorridos no projeto independente de sua aprovação

    • Ex.: Custo de avaliação da viabilidade do projeto

  • Marginais:

    • Custo incorrido devido à aceleração (compressão ou paralelismo) do projeto

    • Ex.: Custo de horas-extras, custo da contratação de recursos mais caros


Planejar a gest o de custos

Planejar a gestão de custos


Planejar a gest o de custos1

Planejar a gestão de custos

  • Missão:

    • Estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto

  • Técnicas Analíticas:

    • Escolher a opção estratégica para suportar os custos do projeto

      • Ex.: recursos próprios, financiamento com capital próprio ou de terceiros

    • Definir os critérios decisões de fazer, comprar, locar, financiar, etc.

    • Estas decisões estão sujeitas às regras financeiras da empresa


Plano de gest o de custos

Plano de gestão de custos

  • Definições típicas:

    • Unidades de medida

    • Nível de precisão

    • Nível de acurácia

    • Links com procedimentos organizacionais

    • Limites de controle

    • Regras de medição de desempenho

      • Valor Agregado (Earned Value)

    • Formato dos relatórios

    • Descrição dos processos

    • Custo total de propriedade (TCO)

      • Total Cost of Ownership

    • Etc.


Exemplos de quest es

Exemplos de questões

  • 1) Um gerente de projeto precisa analisar os custos do projeto para encontrar maneiras de reduzi-los. Seria MELHOR se o gerente de projeto verificasse:

    • A. Custos variáveis e custos fixos.

    • B. Custos fixos e custos indiretos.

    • C. Custos diretos e custos variáveis.

    • D. Custos indiretos e custos diretos.

  • 2) Qual das opções a seguir é a forma MENOS eficaz de influenciar os fatores que geram mudanças na linha de base dos custos?

    • A. Revisar o escopo do projeto com o gerente funcional responsável pelo maior número de mudanças solicitadas.

    • B. Explicar, a quem solicita mudanças, o impacto negativo da mudança no projeto.

    • C. Eliminar o escopo causador da maioria das mudanças.

    • D. Notificar todas as partes interessadas de que não serão permitidas mais mudanças.


Estimar os custos

Estimar os custos


Estimar os custos1

Estimar os custos

  • Missão:

    • Desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto

  • Dica:

    • Antes de cotar no mercado, você deve saber que valores são esperados


An lise de reservas

Análise de reservas

Riscos

Reservas

Reserva de Contingência:

Obtidas através do VME (Valor Monetário Esperado) dos Riscos Conhecidos

Reservas Gerenciais:

Devem suportar problemas de riscos desconhecidos

Ex.: % do valor estimado do projeto, valor fixo, etc.

Análise de Reservas:

À medida que o projeto avança as incertezas vão diminuindo e as reservas vão sendo usadas, reduzidas ou eliminadas


Estimar os custos t cnicas e sa das

Estimar os custos - técnicas e saídas

  • Custo da Qualidade (CDQ):

  • Estimativa de custos da atividade:

    • Mínimo, mais provável e máximo ou mais provável ± % variação aceitável

  • Base de estimativas:

    • Modelos e propostas utilizadas, premissas adotadas, restrições conhecidas e nível de confiança da estimativa final


Exemplos de quest es1

Exemplos de questões

  • 3) Todas as opções a seguir são saídas do processos Estimar os custos, EXCETO:

    • A. Uma compreensão do risco estimado de custos no trabalho

    • B. A prevenção da inclusão de mudanças inadequadas na linha de base de custos

    • C. Uma indicação do intervalo de custos possíveis do projeto

    • D. Documentação de todas as premissas adotadas durante o processo de Estimar os custos

  • 4) Durante qual grupo de processos do gerenciamento de projetos as previsões orçamentárias são criadas?

    • A. Monitoramento e controle

    • B. Planejamento

    • C. Iniciação

    • D. Execução


Determinar o or amento

Determinar o orçamento


Determinar o or amento1

Determinar o orçamento

  • Missão:

    • Definir o orçamento do projeto e fechar a linha base de custos

  • Agregação de Custos:

    • Orça-se custos de atividades, que são agregados em pacotes de trabalho, entregas e finalmente para todo o projeto


Determinar o or amento t cnicas

Determinar o orçamento - técnicas

  • Relações históricas:

    • Dados históricos que permitam estimativas analógicas ou paramétricas

    • Considerar: precisão dos dados, facilidade de uso e escalabilidade do modelo

  • Reconciliação do limite de recursos financeiros:

    • Os clientes estabelecem um fluxo de caixa para o projeto

    • A reconciliação visa equilibrar os custos com o fluxo de caixa podendo gerar necessidade de financiamento ou reagendamento


Determinar o or amento sa das

Determinar o orçamento - saídas

Alçada do Cliente

ou da Alta

Administração

Alçada do GP


Exemplos de quest es2

Exemplos de questões

  • 5) Qual dos itens abaixo não é uma saída do Determinar o orçamento?

    • A. Estimativas do projeto

    • B. Reservas de contingência

    • C. Reservas gerenciais

    • D. Previsões de custos

  • 6) Você é um gerente de projetos trabalhando em um projeto que exige o teste de 100 itens, com espaçamento uniforme pelo período de cinco semanas. Você acaba de iniciar a semana três, com um orçamento geral de Us$10 mil. Até esta data, você gastou Us$2 mil com 40 itens testados com sucesso. O que a variação de custo (VC) diz a você nessas circunstâncias?

    • A. O projeto está prosseguindo a 100% da taxa prevista.

    • B. O projeto está Us$2 mil abaixo do orçamento.

    • C. O projeto está dentro do orçamento.

    • D. O projeto está obtendo Us$2 de trabalho para cada Us$ gasto.


Controlar os custos

Controlar os custos


Controlar os custos1

Controlar os custos

  • Missão:

    • Controlar o progresso de custos do projeto, as mudanças na linha base de custo e influenciar os fatores que geram variações de custos

  • Principais ações:

    • Gerar as mudanças na hora certa e controlar sua implementação

    • Garantir que o realizado fique dentro do previsto no período e no projeto

    • Isolar, entender e atuar nos fatores geradores de variação

    • Manter a adequação do andamento físico aos gastos do projeto

    • Prevenir a absorção de mudanças físicas e/ou financeiras não autorizadas

    • Analisar os impactos das mudanças e notificar os interessados (parte do Controle Integrado de Mudanças)

    • Etc.


Gest o do valor agregado

Gestão do valor agregado

  • Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA):

    • VA (EV) = % Físico Concluído x Valor Planejado (VP)

  • O GP deve coletar o % Físico Concluído com a equipe:

    • Se não for possível calcular este % podemos utilizar:

      • Regra 50/50:50% ao iniciar e 50% somente quando terminar

      • Regra 20/80:20% ao iniciar e 80% somente quando terminar

      • Regra 0/100: 0% ao iniciar e 100% somente quando terminar

  • Fórmulas do % Realizado:

    • % Concluído= Duração Realizada/ Duração Planejada

    • % Trabalho Concluído= Trabalho Realizado/ Trabalho Planejado

    • % Concluído por VA= VA Realizado/ Valor Planejado


Exemplo de c lculos de realizado

Exemplo de cálculos de % realizado

Premissas:Temos 3 atividades no projeto:A1, A2 e A3

Temos 2 recursos no projeto:R1 de R$200/h e R2 de R$500/h

Trabalhamos 8h por dia neste projeto

Data de Status:Estamos na quarta-feira na hora do almoço e estamos 100% em dia


Precis o dos realizados

Precisão dos % realizados

  • Grau de precisão:

    • % Concluído:função (duração)

    • % Trabalho Concluído:função (duração, recursos)

    • % Físico Concluído:função (escopo)

    • % Concluído Por VA:função (escopo, duração, recursos, custos)

  • Variáveis:PMBOKMS Project

    • VP:Valor Planejado(Custo da Linha Base)

      • Custo Orçado do Trabalho Planejado(valor planejado para execução da tarefa)

    • VA:Valor Agregado(COTR ou BCWP)

      • Custo Orçado do Trabalho Realizado(valor orçado do trabalho já realizado)

    • CR:Custo Real(CRTR ou ACWP)

      • Custo Real do Trabalho Realizado (custo realmente incorrido na realização)

  • % Concluído Por Valor Agregado:

    • PMBOK:% Concluído Por VA= VA Realizado/ Valor Planejado

    • Project:% Concluído Por VA= COTR/ Custo da Linha Base

Precisão


An lise de varia es

Análise de variações

  • Análise de Variações:

    • VCR: Variações de Cronograma(SV: Schedule Variance):

      • VCR = VA – VP(Valor Agregado – Valor Planejado)

    • VC: Variações de Custos(CV: Cost Variance):

      • VC= VA – CR(Valor Agregado – Custo Real)

      • Ajudam a analisar a extensão das variações que ocorreram ou irão acontecer


Ndices de desempenho

Índices de desempenho

  • IDP:Índice de Desempenho de Prazos (SPI)

    • SPI: Schedule Performance Index

    • IDP = VA / VP (Valor Agregado / Valor Planejado)

      • Índice que mostra o retorno efetivo do tempo gasto

    • Se < 1  Projeto atrasado(previsto > agregado), ex.: 0,92  8% atraso

    • Se > 1  Projeto adiantado(agregado > planejado), ex.: 1,03  3% adiantado

  • IDC:Índice de Desempenho de Custos (CPI)

    • CPI: Cost Performance Index

    • IDC = VA / CR (Valor Agregado / Custo Real)

      • Índice de retorno efetivo do $ investido

    • Se < 1  Gastança (real > agregado)

    • Se > 1  Economia (agregado > real)

ONT


Previs es

Previsões

  • Orçamento No Término (ONT):

    • ONT = VP(Valor Planejado Total)

  • Estimativas de custos No Término do projeto:

    • Otimista:ENTo= CR + (ONT - VA)

      • Trabalho executado no ritmo orçado

    • Realista:ENTr= ONT / IDC

      • Trabalho executado no IDC atual

    • Pessimista:ENTp= CR + [(ONT - VA) / (IDP x IDC)]

      • Trabalho executado considerando IDC e IDP

  • Índice de Desempenho para Terminar (IDPT):

    • Qual o desempenho a ser aplicado para que possamos concluir com o custo batendo com o ONT ou ENT

    • IDPT:Trabalho Restante (em termos de orçamento)

    • Recursos Financeiros Restantes

    • IDPT (ONT):(ONT – VA) / (ONT – CR)é maior que 1

    • IDPT (ENT):(ONT – VA) / (ENT – CR)é menor que 1


Exemplo de previs es

Exemplo de previsões

  • Numa determinada Data de Status temos:

    • ONT:10.000VP:5.500VA:5.000CR:6.000

    • IDP= VA / VP = 5.000 / 5.500 = 0,91

    • IDC= VA / CR = 5.000 / 6.000 = 0,83

    • Estimativas de custos no término do projeto:

      • ENTo= CR + (ONT - VA)

      • = 6.000 + (10.000 – 5.000)= 11.000,00

      • ENTr= ONT / IDC

      • = 10.000 / 0,83= 12.048,19

      • ENTp= CR + [(ONT - VA) / (IDP x IDC)]

      • = 6.000 + [(10.000 – 5.000) / (0,91 x 0,83)]= 12.619,89

    • Índice de Desempenho para Terminar (IDPT):

      • IDPT (ONT)= (ONT – VA) / (ONT – CR)

      • = (10.000 – 5.000) / (10.000 – 6.000)= 1,25

      • IDPT (ENT)= (ONT – VA) / (ENT – CR)

      • = (10.000 – 5.000) / (12.048,19 – 6.000)= 0,83


Exemplos de quest es3

Exemplos de questões

  • 7) Um projeto está com IDC (índice de desempenho de custos) 1,1 e IDP (índice de desempenho de prazo) 0,92. O que podemos esperar deste projeto?

    • A. Ele deve terminar no prazo, mas vai estourar o custo

    • B. Ele deve terminar no custo, mas vai estourar o prazo

    • C. Ele deve terminar abaixo do prazo, mas vai estourar o custo

    • D. Ele deve terminar abaixo do custo, mas vai estourar o prazo

  • 8) Medição do valor agregado é um exemplo de:

    • A. Relatórios de desempenho.

    • B. Controle do planejamento integrado.

    • C. Diagrama de Ishikawa.

    • D. Integração dos componentes do projeto em uma unidade coesa.


Exemplos de quest es4

Exemplos de questões

  • 9) Você assumiu um projeto que está Us$100 mil acima do orçado. Você sabe que a equipe completou Us$500 mil de trabalho. Seu patrocinador telefonou o dia inteiro e deixou mensagens, enquanto você estava em reuniões, solicitando uma atualização rápida na situação do projeto. O que você dirá a ele quando retornar a ligação?

    • A. O IDC é 0,90.

    • B. O IDP é 1,10.

    • C. O IDC é 0,83.

    • D. O IDP é 0,83.

  • 10) O monitoramento de custos realizados até a data para detectar variações em relação ao plano ocorre durante:

    • A. A criação do sistema de controle de mudanças de custos.

    • B. A recomendação de ações corretivas.

    • C. A atualização da linha de base de custos.

    • D. Avaliações de desempenho do projeto.


Exemplos de quest es5

Exemplos de questões

  • 11) Sua GP assistente faz a análise mensal do Valor Agregado, mas ficou doente antes terminá-la. Ela lhe forneceu as seguintes informações: IDC = 1,1; CR (C.Real) = Us$800 mil; VP (V.Planejado) = Us$890 mil. Como o projeto está indo?

    • A. O cronograma está atrasado em 5% do prazo do projeto.

    • B. O cronograma e o orçamento estão melhores do que previsto.

    • C. Há dinheiro suficiente para pagar um treinamento extra.

    • D. Você não tem preocupações reais sobre o cronograma ou custo.

  • 12) O MELHOR método para controlar os custos é:

    • A. Estimar no início do projeto e depois comparar os custos reais com a linha de base.

    • B. Fazer estimativas durante a execução do projeto e gerenciar cada atividade de acordo com o orçamento.

    • C. Fazer estimativas durante o planejamento e refazer as estimativas antes do início de cada atividade.

    • D. Estimar no início do projeto e fazer a administração confirmar as estimativas.


Exemplos de quest es6

Exemplos de questões

  • 13) Você vai assumir um projeto de outro GP e obtém as seguintes informações. A atividade Z tem uma IMC de dia 15 e uma IMT de dia 20, esta atividade é difícil. O IDC é de 1,1 e o IDP é de 0,8. Há 11 partes interessadas. Com base nestas informações, qual seria sua MAIOR preocupação?

    • A. Cronograma do projeto.

    • B. Folga da atividade Z.

    • C. Custo do projeto.

    • D. O número de recursos disponíveis.

  • 14) Todas as opções a seguir são relevantes para analisar um estouro de custos, EXCETO:

    • A. Valores de referência da mão de obra.

    • B. Recursos usados.

    • C. Plano de gerenciamento de comunicações.

    • D. Espera.


Obrigado

Obrigado!


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