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ERIC G. FLAMHOLTZ Il controllo manageriale TEORIA E PRATICA Edizione italiana a cura di A. Spano Giuffrè, 2002

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ERIC G. FLAMHOLTZ Il controllo manageriale TEORIA E PRATICA Edizione italiana a cura di A. Spano Giuffr , 2002 - PowerPoint PPT Presentation


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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI CAGLIARI FACOLTA’ DI ECONOMIA DIPARTIMENTO DI RICERCHE AZIENDALI CATTEDRA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PROF. ARMANDO BUCCELLATO. ERIC G. FLAMHOLTZ Il controllo manageriale TEORIA E PRATICA Edizione italiana a cura di A. Spano Giuffrè, 2002. Supporto multimediale

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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI CAGLIARI

  • FACOLTA’ DI ECONOMIA
  • DIPARTIMENTO DI RICERCHE AZIENDALI
  • CATTEDRA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
  • PROF. ARMANDO BUCCELLATO

ERIC G. FLAMHOLTZIl controllo managerialeTEORIA E PRATICAEdizione italiana a cura di A. SpanoGiuffrè, 2002

Supporto multimediale

A. Buccellato, M. Cucchiara

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Il sistema di controllo organizzativo può essere definito come un insieme di meccanismi, processi e tecniche, progettati per accrescere le probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi.

Il fine del sistema di controllo organizzativo è quello di influenzare il comportamento delle persone affinché pongano in essere azioniche, a loro giudizio, siano coerenti con gli scopi organizzativi.

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Un’organizzazione può funzionare in modo efficace se i suoi membri condividono i medesimi obiettivi.

La condizione ideale è rappresentata dalla totale coincidenza di obiettivi tra i membri dell’organizzazione e l’organizzazione.

Obiettivi individuali

=

Obiettivi di gruppo

=

Obiettivi organizzativi

Figura 1.1

Figura 1-1

Coincidenza totale di obiettivi

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Obiettivi individuali

Obiettivi di gruppo

Obiettivi organizzativi

La condizione ideale di perfetta identità di obiettivi tra l’organizzazione e gli individui si realizza raramente. È più probabile che si verifichi una parziale condivisione di obiettivi tra i suoi membri e l’organizzazione stessa.

Figura 1-2

Corrispondenza parziale di obiettivi

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Il controllo può essere esercitato tramite differenti metodi; la supervisione, la leadership o attraverso un insieme di meccanismi costruiti ad hoc. Questi metodi non sono stati progettati per interagire come un sistema.

Figura 1‑3

Tipologie di controllo

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La Supervisione ad hoc fa riferimento all’uso frammentario di singole tecniche di controllo quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc.

Le tecniche di supervisione ad hoc sono un metodo non pianificato di controllo personale, ovvero il controllo è operato in modo discontinuo e non strutturato.

Figura 1‑3.1

Tipologie di controllo

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La Leadership è un metodo personale di controllo. Si riferisce all’uso di leader formali per svolgere vari compiti di responsabilità al fine di influenzare il comportamento delle persone affinché raggiungano gli scopi organizzativi.

Dal leader ci si aspetta che fissi gli scopi di performance, faciliti il lavoro, stimoli le interazioni e le comunicazioni di gruppo e che fornisca feedback sulla performance, supporto personale e riconoscimento

Figura 1‑3.2

Tipologie di controllo

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Le Tecniche di controllo ad hoc sono un insieme di tecniche quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc., non progettate come sistema.

Il controllo è in questo caso non pianificato e impersonale.

Figura 1‑3.3

Tipologie di controllo

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Il Sistema formale di controllo è l’insieme di processi e tecniche progettate esplicitamente come un sistema per influenzare il comportamento delle persone.

Il Sistema formale di controllo è un metodo pianificato di controllo impersonale

Figura 1‑3.4

Tipologie di controllo

slide10

Il sistema di controllo organizzativo si compone di tre parti:

          • Il sistema centrale di controllo;
          • La struttura organizzativa;
          • La cultura organizzativa.
  • 1. Il sistema centrale di controllo è costituito dalla pianificazione, le operazioni, la misurazione e la valutazione/ ricompensa.
  • 2. La struttura organizzativa rappresenta l’insieme di regole dell’organizzazione e le modalità attraverso le quali esse sono interrelate.
  • 3. La cultura organizzativa rappresenta i modi di pensare sistematici, tipici, propri dell’organizzazione esaminata.
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Sistema centrale di controllo

Ambiente

Sociale

Struttura organizzativa

Cultura

organizzativa

Figura 2‑1

Rappresentazione schematica del sistema di controllo organizzativo

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Sistema di valutazione

ricompensa

5.1 Valutazione della performance

5.2 Sistema delle ricompense

Feedback

correttivo

Sistema della

pianificazione

1

Decisioni

2

Risultati

Operazioni

e azioni

1.1 Fini

1.2 Scopi

4.1 Feedback

correttivo

Sistema delle misurazioni

3.1 Sistema contabile

3.2 Sistema informativo

3

4.2 Feedback

valutativo

Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved.

5

Figura 2‑2

Modello schematico del sistema centrale di controllo

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Gli elementi base dei sistemi centrali di controllo debbono essere presenti contemporaneamente affinché il sistema funzioni in modo completo. Premesso ciò è possibile trovare, in talune organizzazioni, diverse combinazioni di uno o più elementi di controllo.

Si può affermare che i livelli di controllo concettualmente ammissibili siano diversi e pari al numero degli elementi che formano il sistema di controllo.

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Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Livelli di controllo

Operazioni

1° grado

Risultati

Figura 2‑4.1

Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema

Se il controllo si esercita soltanto sulle operazioni si ha la situazione di controllo di primo grado.

In questo caso il controllo è un sottoprodotto della

supervisione

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2° grado: 2.1

Pianificazione

Operazioni

Risultati

Operazioni

Risultati

2.2

Misurazione

Figura 2‑4.2

Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Livelli di controllo

Il controllo di secondo grado consiste nelle operazioni più uno qualunque degli altri elementi: pianificazione o misurazione (o valutazione/ricompensa).

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Pianificazione

Operazioni

3° grado

Misurazione

Risultati

Figura 2‑4.3

Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Livelli di controllo

Il controllo di terzo grado consiste nelle operazioni più la pianificazione e la misurazione (o valutazione/ricompensa).

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Valutazione-ricompensa

4° grado

Pianificazione

Operazioni

Misurazione

Risultati

Figura 2‑4.4

Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Livelli di controllo

Il controllo di quarto grado consiste nelle operazioni più tutti gli altri elementi: pianificazione, misurazione e valutazione-ricompensa.

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Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Livelli di controllo

Operazioni

1° grado

Risultati

Pianificazione

Operazioni

3° grado

2° grado: 2.1

Pianificazione

Operazioni

Risultati

Operazioni

Risultati

2.2

Misurazione

Misurazione

Valutazione-ricompensa

Risultati

4° grado

Pianificazione

Operazioni

Misurazione

Risultati

Figura 2‑4

Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema

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La pianificazione è il processo tramite cui si decide:

    • La missione dell’organizzazione
    • Le aree chiave di risultato per la pianificazione
    • I fini e gli scopi in ciascuna area
    • I piani d’azione per raggiungerli.
  • Il sistema della pianificazione è così composto da cinque componenti:
    • La missione
    • Le aree chiave di risultato
    • I fini
    • Gli scopi
    • Le fasi di azione
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MISSIONE

AREE CHIAVE DI RISULTATO

FINI

SCOPI

FASI DI AZIONE

Figura 3‑1

Componenti del sistema della pianificazione

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1. Missione

Formulazione ampia di ciò che l’organizzazione vuole raggiungere durante il periodo di piano

2. Aree chiave di risultato

Aree di performance critiche per il raggiungimento della missione di un’organizzazione

3. Fini

Ciò che l’organizzazione vuole raggiungere nel lungo periodo in ciascun’area chiave di risultato

4. Scopi

Obiettivi specifici che l’organizzazione cerca di raggiungere in un periodo determinato

5. Piani d’azione

Attività che devono essere svolte per raggiungere un obiettivo specifico

Figura 3‑1-a

Componenti del sistema della pianificazione

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Figura 3‑2

Diagramma di flusso delle fasi della pianificazione

7.0 Sviluppare un business plan scritto

6.0 Sviluppare i piani d’azione

5.0 Sviluppare fini e scopi per le aree di risultato chiave

4.0 Identificare e analizzare le aree di risultato chiave

3.0 Sviluppare la missione aziendale

2.0 Valutare la situazione futura delle attività aziendali

1.0 Analizzare e definire la natura dell’attività dell’azienda

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Il paradigma tradizionale della misurazione

La misurazione è una tecnologia per rappresentare le proprietà (o qualità) degli oggetti in termini numerici.

La rappresentazione tradizionale è stata la ragion d’essere della misurazione

La misurazione organizzativa

La misurazione è una tecnologia per influenzare il comportamento.

La ragion d’essere dei sistemi di misurazione organizzativa è influenzare il comportamento delle persone: le loro percezioni, la motivazione e in definitiva le loro decisioni e le loro azioni.

Le differenti ragion d’essere della misurazione possono essere viste come punti in un continuum piuttosto che come classi discrete.

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Misurazione come fine a se stessa per esprimere qualità, valori o dati.

Misurazione come mezzo per un fine (effetto indiretto sul comportamento).

Misurazione che agisce come effetto diretto sul comportamento.

Concetti alternativi del fine della misurazione.

Figura 4‑1

Continuum delle nozioni della ragion d’essere della misurazione

A

Assegnare numeri per descrivere le qualità. Es. il n° 10 nelle squadre di calcio

B

Descrivere le transazioni al fine delle decisioni. Es. il guadagno di una vendita

C

Il sistema di misurazione permette di ottenere un effetto diretto sul comportamento. Es. la media dei voti degli esami

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Le scienze fisiche e le scienze sociali richiedono la rappresentazione di oggetti in termini numerici con effetti sul comportamento ad un livello ed in proporzioni differenti.

Figura 4‑2 Relazione tra rappresentazione e effetti

Ambiente

fisico

y

Ambiente organizzativo

Y= Capacità di rappresentare il fenomeno

x

X= Capacità di modificare il comportamento

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Dominî della misurazione

Trasmittente

Il Trasmittente è la persona alla quale si richiede di misurare un certo oggetto o fenomeno

Il Ricevente è la persona o le persone che ricevono le misurazioni

Il Fenomeno misurato è l’oggetto al quale si applicano le regole della misurazione

Ricevente

Fenomeni misurati

Output

Processo

Elementi della misurazione

  • I Sistemi Psico-Tecnici analizzano un duplice effetto della misurazione.
    • Gli effetti dell’atto della misurazione sul fenomeno misurato
    • Gli effetti dell’output del sistema della misurazione.

Figura 4‑3

Relazione tra dominî ed elementi della misurazione

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Figura 4‑4

Elementi della misurazione

Funzioni di output:

-Decisioni

-Valutazioni (feed-back)

Sistema della misurazione

Oggetti misurati

  • Funzioni di processo:
  • Dettare Criteri
  • Creare Attenzione
  • Modificare l’ambiente
  • Motivare
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Il processo della misurazione svolge le seguenti funzioni:

  • La funzione criterio. Fornire un criterio operativo o un set di criteri per guidare le decisioni;
  • 2. La funzione catalizzatrice. Effettuare l’esame sistematico dei parametri sottostanti la misurazione.
  • La funzione di ambiente. Condizionare l’ambiente, in tal modo è possibile influenzare le variabili o i criteri usati nel processo decisionale.
  • La funzione motivazionale. Influenzare la motivazione, indipendentemente dai numeri che da essa derivano.
  • L’ output della misurazione svolge le seguenti funzioni:
  • Fornire informazione per l’assunzione di decisioni;
  • Fornire informazioni per il feed-back correttivo e valutativo.
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Tipo 1

Funzioni di processo

Descrizione della funzione di processo

Grado di effetto sul comportamento

1. Criterio

Mezzo per semplificare i requisiti cognitivi per l’elaborazione delle informazioni. Fornire uno scopo operativo per guidare le decisioni.

Debole

Le funzioni di processo possono essere viste come composte da due differenti dimensioni. La prima dimensione è la funzione di criterio (tipo1).

Figura 4‑5.1

Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 1 sul comportamento

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Tipo 2

Funzioni di processo

Descrizione della funzione di processo

Grado di effetto sul comportamento

1. Ambiente

Mezzo per influenzare la percezione

Debole

2. Catalizzatore

Mezzo per indurre pensiero sistematico

Semi forte

Figura 4‑5

Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 2 sul comportamento

3. Motivazionale

Mezzo per influenzare azioni o decisioni

Forte

Le funzioni ambiente, catalizzatrice e motivazionale appartengono alla seconda dimensione (tipo2). Queste possono essere lette come gradi differenti dell’effetto della misurazione sul comportamento.

slide31

Scopi della misurazione

Tipi di criteri

Rappresentativo

Comportamentale

Validità

Affidabilità

Validità

Affidabilità

1. Esprimere il fenomeno con un valore numerico

Alto

Basso

Basso

Basso

2. Influenzare il comportamento

Basso

Basso

Alto

Alto

Il processo di misurazione deve essere in grado di condurre ai comportamenti che esso si prefigge di indurre; ed inoltre deve avere la caratteristica dell’affidabilità comportamentale. Ovvero che le ricadute comportamentali volute siano generate sistematicamente. Quando lo scopo della misurazione è l’influenza diretta sul comportamento il peso assegnato ad ogni criterio comportamentale è maggiore rispetto a quello assegnato ai criteri di rappresentazione.

Figura 4‑6

Differente peso dei criteri di misurazione per finalità

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Criteri cui deve rispondere il sistema di controllo.

  • Criterio fondamentale: incrementare la probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi.
  • Criterio secondario: capacità di controllare tutti gli aspetti rilevanti della performance.
  • Criterio strumentale: validità con cui conduce ai comportamenti per i quali è stato progettato e in quale misura ne è coerente.

Figura 9‑1

I criteri di efficacia dei sistemi di controllo

Criterio

secondario

Criterio fondamentale

Criteri strumentali

Validità comportamentale

Affidabilità comportamentale

Corrispondenza obiettivi

Completezza del controllo della performance

slide33

Il sistema di controllo organizzativo del Sistema Scolastico

SISTEMA DI

INCENTIVAZIONE

8

Feedback rafforzativo

ORGANIZZAZIONE

&

BUDGETING

PIANIFICAZIONE

&

PROGETTAZIONE

AMMINISTRAZIONE

&

PRODUZIONE

2

3

1

RISULTATI

Feedback correttivo

4

7

5

VALUTAZIONE

DELLE

PERFORMANCE

SISTEMA DI

MISURAZIONE

6

CONTROLLO DI

GESTIONE

ad