绩效为纲

绩效管理经典故事集锦 绩效为纲

经典故事一利用漏洞来投机

1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧取得了比赛的好成绩。1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧取得了比赛的好成绩。这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑，把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。经典故事一：利用漏洞来投机

但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必须先有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助跑动作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取得了好成绩。但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必须先有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助跑动作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取得了好成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。经典故事一：利用漏洞来投机

管理启示： 没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使绩效管理漏洞百出，难以施行。经典故事一：利用漏洞来投机

经典故事二黑熊和棕熊的绩效管理

黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理

棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了一套简单而实用的绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了一套简单而实用的绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理

黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理

管理启示： 在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式，将对业绩产生极大的影响。绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神。要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励、引导的作用。经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理

经典故事三三只老鼠与企业的绩效管理

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理

企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩效会议。企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩效会议。营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理

这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” 张经理、李经理、赵经理：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！” 人力资源部姜经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！” 经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理

管理启示： 一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存在诸多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家对绩效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控制…… 另一方面也说明了，中国企业经理人的职业化程度严重不够。推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经理人的职业化程度。经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理

经典故事四为什么绩效测量如此重要

刘涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。刘涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住—原来汽油用完了！为什么刘涛的旅途如此不顺？因为缺乏关键的测量仪器—速度计与油量表，而判断速度的依据—超速罚单，也总是滞后的。经典故事四：为什么绩效测量如此重要

很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终出现问题的时候，想补救已经很晚了。很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终出现问题的时候，想补救已经很晚了。经典故事四：为什么绩效测量如此重要

管理启示： 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要，有效地绩效管理就是为了及时地发现问题，及时地控制过程，才能够最终缔造正确的结果。仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效。我们必须要监控过程，能够及早的发现问题，才能够及时地补救问题。经理人既要为企业、也要为自己和下属，设定有效的奋斗目标和监控指标，才能够确保企业、部门与下属的高绩效。经典故事四：为什么绩效测量如此重要

经典故事五要让每一个员工都有目标

1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位34岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位34岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的船都几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在15个小时之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在这之前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思索地对经典故事五：要让每一个员工都有目标

记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。经典故事五：要让每一个员工都有目标

管理启示： 对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会让我们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让每一个员工都有前进的动力！经典故事五：要让每一个员工都有目标

经典故事六三个性格各异的团长

有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什么事都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不折不扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢顶牛，总是想要对着干。有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什么事都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不折不扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢顶牛，总是想要对着干。有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成任务呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。他对一团长说道：“亲爱的团长，我想我们是要进攻了。你们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右翼。十二点开始进攻。” 经典故事六：三个性格各异的团长

对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：“我们遇上了一股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻的。”正如他所料，三团长对他的话不以为然：“为什么不能，将军？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。”“那么去吧，我们试试看。”军长不动声色地说，给了他正式的进攻命令—这其实是早已准备下的。对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：“我们遇上了一股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻的。”正如他所料，三团长对他的话不以为然：“为什么不能，将军？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。”“那么去吧，我们试试看。”军长不动声色地说，给了他正式的进攻命令—这其实是早已准备下的。至于对二团长，他就直截了当地向他发了进攻命令，但其中充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功，该旅取得了这次战斗的胜利。经典故事六：三个性格各异的团长

管理启示： 在绩效管理中，为下属设定目标，为下属分配任务，经理人只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症下药，才会实现高绩效。在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目标设置就会偏离企业整体绩效的方向。经典故事六：三个性格各异的团长

经典故事七严禁烟火

一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地说：“走！大家还是到离厂房远一点的地方抽吧！”一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地说：“走！大家还是到离厂房远一点的地方抽吧！” 那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误，而面前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下定决心以后一定不再犯同样的错误。经典故事七：严禁烟火

华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意到有位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。更糟的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本没有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现象，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动呢？他一言不发地迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员包好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些店员说一句指责的话。华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意到有位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。更糟的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本没有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现象，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动呢？他一言不发地迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员包好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些店员说一句指责的话。经典故事七：严禁烟火

管理启示： 在下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问，还不如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤害经理人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以给人留下好的印象。经理人的态度对下属的积极性有重要影响，经理人善意的态度必然会激发下属的工作热情，为他们提供前进的动力。经典故事七：严禁烟火

经典故事八同样努力，绩效却有显著的差别

几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲慢。经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别

小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊，找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别

管理启示： 绩效管理的最为核心的环节就是绩效辅导，有效地绩效辅导可以让企业绩效实现大幅度的提升！同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作绩效明显高于相同个体劳动成果之和。因而，进行绩效考核的时候，企业切不可以忙闲论英雄。而员工好的工作方法，自己摸索会很慢，需要经理人充分进行绩效辅导，绩效提升才会非常地快速！经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别

绩效管理经典案例集锦 绩效为纲

经典案例一员工考勤案例思考

万华企业是一家房地产公司，近日来人力资源部正为员工的考勤情况堪忧。为何呢？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度。万华企业是一家房地产公司，近日来人力资源部正为员工的考勤情况堪忧。为何呢？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！经典案例一：员工考勤案例思考

于是，在原《员工考勤管理制度》的基础上，除了加大经济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下人力资源部可犯难了！于是，在原《员工考勤管理制度》的基础上，除了加大经济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下人力资源部可犯难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。经典案例一：员工考勤案例思考

案例启示： 有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地设计机制，反而能够收到奇效！管理由“管”和“理”两部分组成。其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而“理”从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。员工更喜欢的是“理”。绩效管理重在“理”，重在疏导、引导员工的行为。“理”的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其行。经典案例一：员工考勤案例思考

经典案例二赵文的烦恼

赵文是通联公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，赵文将ERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERP数据录入准确率≥98%和ERP数据录入及时率≥95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，赵文犯愁了，蔡霞每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。赵文是通联公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，赵文将ERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERP数据录入准确率≥98%和ERP数据录入及时率≥95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，赵文犯愁了，蔡霞每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下，赵文调整了该项工作的绩效考核思路。经典案例二：赵文的烦恼

两项指标更改为：抽查ERP数据录入准确率≥98%和抽查ERP数据录入及时率≥95% （每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统），自己每周会不定期抽查一次ERP数据的录入情况，每次抽查入库单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉记录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的时间，检查下蔡霞的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就可以计算出结果。更重要的是，通过抽查，赵文可以及时发现问题，帮助、辅导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。经典案例二：赵文的烦恼

案例启示： 指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情。如何得出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事情。很多指标设计容易，可是进行数据统计却很繁琐。经理人一定要懂得将复杂的事情，简单去做。当然，数据的来源、统计方式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。经典案例二：赵文的烦恼

经典案例三绩效考核考跑了员工的信心

天达科技公司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。天达科技公司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。年初的时候，总经理刚从外面听了绩效考核，兴致很高，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理王新强，组织员工学习绩效考核，并且试行绩效考核。王新强听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询公司，或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动员，运用绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心

绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深入沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深入沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。但总经理哪会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月暂时不与工资挂钩。王新强做了一个系统的绩效方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加100—300元，再把工资总额的40%作为绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资，做得经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心

越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核的进行，出现了一些情况：有些部门经理认为下属员工不容易，不管业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。王新强因为公司一直没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，说部门经理评分有问题吧，没必要得罪。经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心

最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心

案例启示： 单纯推行绩效考核，注定会失败！只有推行系统的绩效管理，才会走向成功！绩效管理是一项系统性的工程，需要经理人有较好的职业化程度，同时，需要企业有较好的管理基础，二者缺一不可。绩效管理全面推展前，企业领导与各级经理人要先在一起培训，统一思想和标准，掌握方法和技巧；绩效考核不是为了惩罚谁，而是为了发现工作中的不足，找到需要改善的地方，帮助员工和团队不断提高自身的业务能力。经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心

绩效为纲

绩效为纲

Presentation Transcript