Ledelsens betydning for arbejdsmiljøet

1. Ledelsens betydning for arbejdsmiljøet Arbejdsmiljøkonference 10. Februar 2010 Anita Mac Roskilde Universitet

2. Ja, ledelse betyder noget for arbejdsmiljøet Når der generelt er dårligt arbejdsmiljø er ledelseskvaliteten også lav Meget sjældent, at arbejdsmiljøet er godt og ledelseskvaliteten lav

3. Arbejdsmiljøet generelt • Indflydelse på eget arbejde • Mening i arbejdet • Forudsigelighed • Social støtte • Belønning • Passende krav

4. Måling af ledelseskvalitet Hvorvidt den nærmeste leder…… • Sørger for gode udviklingsmuligheder for medarbejderne • Prioritere trivsel på arbejdspladsen højt • Er god til at planlægge arbejdet • Er god til at løse konflikter

5. Man tåler mere, hvis der er høj ledelseskvalitet • Sygefraværet bliver længere hvis den sygemeldte vurderer ledelseskvaliteten som lav • Andre negative faktorer opleves stærkere, hvis ledelseskvaliteten er lav • Ledelseskvalitet forstærker såvel ’det gode’ som ’det dårlige’

6. Arbejdsmiljø spot på lærerområdet • Mellem 25 og 33 % skolelærer angiver at arbejdet er stressende og belastende. Andre undersøgelser: 20% og 50% • 1/3 af dem, der oplever arbejdet stressende mener, at lav ledelseskvalitet er den næste-vigtigste årsag • Dårlig sammenhæng mellem tid og opgaver er den vigtigste årsag

7. Vilkår versus belastninger • Vilkår er det, vi ikke har indflydelse på. For eksempel de rammebevillinger der gives og de opgaver der er pålagte. • Belastninger er det, som arbejdspladsen egentlig godt kan ændre på; nemlig kollega-skab, ledelseskvalitet, organisering af arbejdet, kommunikation, anerkendelse m.v.

8. Opmærksomhed på utilstrækkelig ledelse • Erkendelse af, at ledelse er nøglen i arbejdsmiljøet • Erfaring om, at utilstrækkelig ledelse har store omkostninger for den enkelte medarbejders arbejdskvalitet • Og for det kollektive arbejdsmiljø

9. Faresignaler • Der er meget fravær • Småproblemer går hurtigt i ”hårdknude”, og alle anser dem på forhånd for uløselige • Medarbejderne mangler engagement og motivation • Der er ikke mod på at prøve ny teknologi, nye samarbejdsformer, nye måder at organisere arbejdet på, nye kompetencefordelinger, m.m. • Samarbejdssystemerne fungerer bureaukratisk og ikke løsningsrettede • Alle har ”nok i sig selv” og oplever ikke at arbejde sammen om en fælles opgave

10. Faresignaler, fortsat • Arbejdsmiljøproblemer betragtes som forhandlingsemner og ikke som opgaver, der skal løses i fællesskab • Der er et stort ”gennemtræk” af medarbejdere, selv om lønnen ikke er specielt dårlig • Der er ikke nogen, der ønsker at lade sig vælge som sikkerheds- og tillidsrepræsentant • Lederne viger tilbage for at tage selvstændige initiativer og ansvar for ledelsesmæssige dispositioner • Der er ikke socialt samvær udover det rent arbejdsbestemte • Virksomheden er fastgroet i gamle traditioner og er ikke i stand til at udvikle sig

11. Ledernes arbejdsmiljø • Man må forudsætte af både medarbejdere og ledere går på arbejde med ønske om at gøre et godt stykke arbejde. • Alle ledere ønsker at gøre det godt • Ledernes eget arbejdsmiljø og kompetencer bør også være til debat

12. Hvad er fokus for ledelse? • Jeg når aldrig mit arbejde. Hele dagen må jeg stå til rådighed for medarbejderne, jeg går til møder om alt muligt, jeg skal udrede trådene, skaffe svar på alt muligt…. Først når medarbejderne er gået hjem, har jeg tid til at få lavet mit arbejde’ (leder, IT afdeling i en bank)

13. Hvad er fokus for ledelse? • ’ Jeg har outsourcet næsten alt det administrative arbejde. Jeg har delegeret det meste til andre. Nu kan jeg koncentrere mig om mit arbejde’ (leder, produktionsvirksomhed)

14. Hvad er fokus for ledelse? • ’ Til næste år håber jeg at have tid til personaleledelse, så håber jeg at budgettet er faldet på plads og at jeg ikke skal bruge 80% af min tid på det’. (leder, undervisningssektor) • … tid er ikke noget man har….

15. Fokus på resultat gennem proces • God ledelseskvalitet handler om, at være opmærksom på hvad der skal til, for at skabe gode resultater. • ’ God ledelse fokuserer på hvad der skal til, for at opnå resultater. • Det er aldrig nok kun at fokusere på resultater. Indlysende? Ja, men ikke i praksis.

16. Rammer Budgetter Kontrol Opfølgning Planlægning Rammerne og resultaterne Kan ’hakkes af’ Ideerne Motivation Kultur Samarbejde Retning Indholdet og processerne Ongoing, never-ending Management og Leadership

17. Uddannelse og kompetence for ledelse • Behøver man særlige lederkompetencer? • Er det noget, man har eller ikke har? • Vi har meget ufaglært ledelse

18. Fra lederpejling • De fleste har 50-100 ansatte. • De fleste ønsker at bruge mere tid på personaleledelse end de kan. De bruger 50% og ønsker at bruge ca 70% af tiden • De fleste bruger ca 40% på administrativt arbejde, og vil gerne bruge mindre, nemlig 25 % af tiden

19. Fra Lederpejling • Langt hovedparten oplever at have et stort ledelsesrum – kun 9% at det er lille eller meget lille. Man oplever altså faktisk at have rum for at udøve ledelse, og ikke bare at administrere efter fastsatte regler og opgaver. • Der er altså en stor opmærksomhed på ledelsens betydning for arbejdsmiljøet og en efterspørgsel efter de blødere kompetencer i ledelsesarbejdet.

20. Fra lederpejling fortsat • 16% har en diplom uddannelse og hertil var 25% i gang med en diplomuddannelse. Mange andre havde kortere ledelseskurser. Efter trepartsaftalen vil andelen af skoleledere med lederuddannelse stige. • De ’bløde’ ledelses redskaber efterspørges mest, som de områder der ønskes i deres lederuddannelse: • Motivation, sparring, kommunikation, teamledelse • På højst prioriteret plads: Håndtering af psykisk arbejdsmiljø

21. To bløde…… • ’Bløde tilgange er i virkeligheden de mest vanskelige’ • ’Bløde tilgange burde hedde ’ de svære’ tilgange’ • Fra lederkursus evalueringer • Anerkendelse & social kapital

22. Anerkendelse – en vinkel på et bedre arbejdsmiljø Man ønsker at bidrage med noget værdifuldt til den arbejdsplads man er en del af. Anerkendelse bekræfter os i at vi bidrager med noget værdifuldt. Ligegyldighed får os til at tro, at vores bidrag er ligegyldigt.

23. Ikke-anerkendelse • Ignorere • Gøre usynligt • At spille bold med sig selv • At arbejdsforholdene ikke er i orden Isolation Tvivl Udmattelse

24. … her bagefter kan jeg godt se det groteske i, hvor meget jeg har kæmpet for at få lov til at lægge kvalitet i mit arbejde. Ikke kun mig, men os alle sammen på min afdeling. Der var konstant problemer, vrøvl, manglende svar, manglende viden og ja, en ubeskrivelig strøm at sten vi skulle fjerne, for at kunne FÅ LOV til at gøre vores arbejde. Nu kan jeg efterhånden grine af hvor tåbeligt det var. Hvis de havde vist en smule interesse ville jeg ikke sidde med denne følelse af at have opført mig som en idiot’. (Mail til mig: konsulent i kursusvirksomhed)

25. Indsats – belønnings modellen • Der skal være balance mellem det, man yder og det, man får tilbage. • I form af • Løn (bonus, gaver, ferier, lønforhøjelse) • Statuskontrol • Social anerkendelse

26. Ubalance indsats - belønning • Trækker sig tilbage • Deler ikke viden, sjov, oplevelser • Agerer udelukkende professionel • Minimumspræstation • Tilsyneladende egoisme • Normløshed ’ jeg gør det på min måde’ • De-personalisering og dissociering • Drænet • Følelsesmæssig og mental udmattelse • Udbrændthed ( Ikke lig med stress)

27. Anerkendende praksis vil sige: • At lægge mærke til hinandens bidrag • At kritisere • At rose • At omtale • At forholde sig til • At krav er tydelige – fratage tvivl • MUS og GRUS

28. Social kapital - kittet • Arbejdsmiljø er ikke lederens eneansvar • Samarbejdssystemet bør arbejde med på at opbygge social kapital • Værdien er social kapital er at kunne og ville samarbejde

29. Organisationens sociale kapital

30. Organisationens sociale kapital Tillid, retfærdighedog samarbejdsevne Godt psykisk arbejdsmiljø Godt kollegaskab Mening Anerkendelse Respekt Social støtte Forudsigelighed Rolleklarhed Vidensdeling Hjælp og støtte Motivation Kreativitet Involvering Trivsel, lav stress, lavt fravær, lavt personaleflow og tilfredshed Høj produktivitet, kvalitet og kreativitet

31. Samarbejde i organisationen • Linking mellem teams og ledere • Bonding i miniteams Bridging mellem miniteams og øvrige teams

32. DET ER LIGESOM EN SLANKEKUR Det hjælper ikke med et pulver. Det er en omfattende livsstilsændring, der skaber de langsigtede og holdbare resultater.

33. Sådan skaber du troværdighed Velvillighed: Du viser dine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed. Kompetence: Du viser, at du ved, hvad du taler om. Konsistent adfærd: Du har en gennemskuelig og forklarlig adfærd. Integritet: Du mener og gør, hvad du siger. Uddelegering af kontrol: Du viser selv tillid ved at give kompetence til andre. Lydhørhed: Du tager andres synspunkter seriøst.

34. Sådan skaber du tillid Konsistens: Lige behandling af alle. Involvering: De berørte bliver hørt. Respekt: Du behandler andres synspunkter seriøst. Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig. Forklaring: Det er klart, hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser den får. Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan ændres.

35. Forudsætninger for samarbejde Løbende at afstemme og afklare roller og opgaver. Hyppig kontakt og mulighed for at mødes. Pragmatisme. Villighed til at gå på kompromis. Evne til at se tingene i den andens perspektiv. Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret. Evne til at problematisere egne kæpheste.

36. Gode viljer ender nemt i sidevognen • Handling følger ikke automatisk af viden • Det er svært • Det er svært at prioritere • Det er svært at finde vej • Det er allersværest at fastholde indsatsen

37. Projektværktøjer • Gode redskaber til at • Identificere • Prioritere • Aktivere • Fastholde • Rammer og planer for indholdet

38. Projekt plan – mål hierarki

39. Projektplanens mål hierarki Afklarer vigtigste behov Fremtvinger prioriteringer Præciserer Udbytte: Enighed og fællesforståelse Styrbart og realistisk Ansvarsbundet og rollebesat

40. Arbejdspakker i projekt

41. Projektets arbejdspakker Arbejdspakkerne identificerer temaer Arbejdspakker viser hvad der skal gøres for at nå mål Arbejdspakkernes indhold defineres af projektgruppe, der involverer deltagerne.

42. Aktiviteter i en arbejdspakke: Team

43. Aktiviteter i projektet Aktiviteter er de praktiske handlinger der skal tages Detaljeringsniveauet er højt Kræver konstant opfølgning via tovholder

44. Proces og tid

45. Tid & Proces Projektplanen skal bindes til tid Tiden skal være realistisk, men gerne lidt presset

46. Status og væsentlighed Gør projektet vigtigt Giv det ressourcer Giv det opbakning Fejre små skridt Må ikke opleves som ’noget, der stjæler tid’ Derfor skal resultaterne være hurtige og mærkbare

47. Konklusioner • Ledelse betyder meget for arbejdsmiljøet • Ledelsesuddannelse er væsentligt • Anerkendelse og social kapital er gode emner for samarbejdet om et godt arbejdsmiljø • Projektværktøjer er gode redskaber til at prioritere og fastholde