Gerencia financiera semestre 9
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GERENCIA FINANCIERA SEMESTRE 9. TEMA III: TECNICAS DE MANEJO DE EFECTIVO, CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIO. OBJETIVO. Evaluación Financiera

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GERENCIA FINANCIERA SEMESTRE 9

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Gerencia financiera semestre 9

GERENCIA FINANCIERASEMESTRE 9

TEMA III: TECNICAS DE MANEJO DE EFECTIVO, CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIO


Objetivo

OBJETIVO

  • Evaluación Financiera

    Temas I y II: El análisis de la empresa, fortalezas y debilidades. Distribución de los costos (financieros y operativos) y su peso especifico en la generación de ganancias brutas y netas, con o sin esfuerzos adicionales en ventas.

  • Generación de excedentes

    Temas III y IV: Administración eficiente de los recursos de la empresa. La rentabilidad del capital de trabajo. El concepto de costo de oportunidad en el uso de fondos. Las inversiones a corto plazo.


Conceptos basicos

CONCEPTOS BASICOS

  • Los activos son clasificados generalmente con base en su liquidez.

  • La liquidez significa la capacidad de disponer de un activo.

  • En la medida que es posible disponer mas rápido de él, entonces el grado de liquidez es mayor.

  • De acuerdo con PCGA, una forma de expresar la liquidez es clasificando en el balance general los activos en circulantes y no circulantes.


Conceptos basicos1

CONCEPTOS BASICOS

El activo fijo se convierte en efectivo a medida que los productos, que incluyen los cargos periódicos por depreciación, son vendidos y cobrados. Para que una porción de los activos fijos se cobre, se requiere convertirla en inventario, luego venderla y finalmente cobrarla.


Conceptos basicos2

CONCEPTOS BASICOS

Los activos circulantes se denominan así, por que su liquidez es posible rápidamente, es decir la capacidad para disponer de ellos es en un periodo muy corto. Sin embargo el grado de liquidez de los activos circulantes es relativo a su conversión en efectivo, el cual se considera el activo mas liquido.


Grado de liquidez

GRADO DE LIQUIDEZ

Efectivo

Valores Negociables

Cuentas por Cobrar

Inventarios

- Grado de liquidez +


Administracion eficiente

ADMINISTRACION EFICIENTE

La Administración Eficiente de los Activos Circulantes se orientan a convertir rápidamente en Efectivo los demás activos circulantes y a usar el efectivo disponible como el mayor componente de valor de la empresa.


Capacidad de generar efectivo

CAPACIDAD DE GENERAR EFECTIVO

La capacidad para generar efectivo es el componente mas importante en el valor de una empresa. Los principales efectos de disponer de efectivo son los siguientes:

  • Bajo endeudamiento (Prioridades de pago y costos financieros)

  • Costo de oportunidad (capacidad de negociación)

  • Excedentes rentables (ingresos financieros, adquisiciones)

  • Cobertura de riesgos y contingencias

  • Disponibilidad para los accionistas

Administración del Efectivo


Ciclo de caja

CICLO DE CAJA

El Ciclo de Caja o de Efectivo se define como el lapso que abarca desde el momento en el se realiza un desembolso para la compra de materia prima, hasta el momento en el que se cobra el efectivo de la venta del producto terminado.

Administración del Efectivo


Ciclo de caja1

CICLO DE CAJA

Compra de Materia Prima

Venta de Bienes

85 días promedio de inventario

DPI

70 días promedio para cobrar

DPC

Días

0

35

85

155

Ciclo de Caja

120 días

Pago a Proveedores

Entrada de Efectivo

Administración del Efectivo


Ciclo de caja2

CICLO DE CAJA

El Ciclo de Caja de una empresa se calcula obteniendo la cantidad promedio de días que transcurren entre las salidas de efectivo asociadas al pago de cuentas por pagar, y las entradas de efectivo que se relacionan con la cobranza de las cuentas por cobrar:

Ciclo de Caja = DPI + DPC – DPP

CC = 85 días + 70 días – 35 días

CC = 120 días

Administración del Efectivo


Rotacion del efectivo

ROTACION DEL EFECTIVO

Es el número de veces al año que rota el efectivo. Se calcula dividiendo los días del año entre los Días del Ciclo de Caja.

Rotación de Efectivo = 360 / CC

RE = 360 / 120

RE = 3 veces

Administración del Efectivo


Efectivo minimo para operaciones

EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

EMO es la cantidad de fondos necesarios para que el capital neto de trabajo sostenga un nivel específico de ventas.

La meta de la administración del efectivo es operar con un mínimo de dinero efectivo, que permita a la empresa cumplir con los pagos programados, y proporcionar un margen de seguridad para los pagos no previstos.

Administración del Efectivo


Efectivo minimo para operaciones1

EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

  • Uno de los métodos para determinar saldos óptimos de caja es el presupuesto de efectivo.

  • Otro método consiste en establecer un nivel mínimo de caja como un porcentaje de ventas. Por ejemplo, si se desea que mínimo de caja sea igual al 8% de las ventas, las cuales se estiman 50 millones, se requiere un mínimo de efectivo de 4 millones.

  • Existen planteamientos mas elaborados basados en la estadística y el cálculo, que requieren el manejo de grandes cantidades de información.

Administración del Efectivo


Efectivo minimo para operaciones2

EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

Si se entiende que el EMO (efectivo mínimo para operaciones) es el monto mínimo de efectivo para cubrir los desembolsos de una empresa, y si conocemos la Rotación del Efectivo, podemos asumir que:

EMO = DTA / RE

DESEMBOLSOS TOTALES ANUALES

EMO =

ROTACION DE EFECTIVO

Administración del Efectivo


Efectivo minimo para operaciones3

EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

Si una empresa tiene desembolsos anuales de 12.000.000, y su RE es igual a 3 ( ver ejemplo de RE anterior ):

EMO = 12.000.000 / 3 = 4.000.000

Administración del Efectivo


Costo de oportunidad

COSTO DE OPORTUNIDAD

El costo de mantener el EMO es el costo de oportunidad (CO), es decir lo que se deja de ganar si el monto se invirtiera.

En nuestro caso, si el rendimiento de oportunidad fuese del 10%, el costo de oportunidad del EMO es de 400.000

CO = EMO X RENDIMIENTO

CO = 4.000.000 x 10%

CO = 400.000

Administración del Efectivo


Modelo de ciclo de caja

MODELO DE CICLO DE CAJA

Los Ciclos de Caja, la Rotación de Efectivo y el Efectivo Mínimo para Operaciones, se basan en varios supuestos limitantes:

  • No considera las utilidades, es decir supone que los desembolsos y los ingresos de efectivo son iguales.

  • Supone que los desembolsos ocurren en el momento del pago de la materia prima. El valor del inventario se va adicionando durante el proceso productivo.

  • Se da por seguro que las compras, la producción y las ventas ocurren a una tasa constante durante todo el año.

Administración del Efectivo


Estrategias de administracion de efectivo

ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACION DE EFECTIVO

Se deben diseñar estrategias para optimizar el manejo del efectivo. Las mas comunes son:

  • Retraso en el Pago de Cuentas por Pagar

  • Administración de Inventarios

  • Aceleración de Cobro de las Cuentas por Cobrar

  • Combinación de las Anteriores

Administración del Efectivo


Retraso en el pago

RETRASO EN EL PAGO

Si se amplía el periodo promedio de pago de las cuentas por pagar de 35 a 45 días, el Ciclo de Caja se reduce, aumenta la Rotación de Efectivo, disminuya el EMO y en consecuencia, el Costo Financiero:

CC = DPI + DPC – DPP = 85 + 70 – 45 = 110 días

RE = 360 / CC = 360 / 110 = 3,27 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 3,27 = 3.670.000

CO = EMO X RENDIMIENTO = 3.670.000 X 10% = 367.000

Problemas éticos y de credibilidad

Administración del Efectivo


Administracion de inventarios

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Otra forma de reducir el EMO es aumentar la rotación de los inventarios mediante alguno de los procedimientos siguientes:

  • Incrementar la rotación de materias primas, mediante técnicas de control de inventarios, entregas programadas, y otras técnicas de manejo de inventario orientadas a tener un mínimo de capital de trabajo en inventarios.

  • Disminuir el ciclo de producción, mediante panificación, programación y técnicas de control de producción.

  • Incrementar la rotación de productos terminados, revisando los pronósticos de ventas, logística de distribución y programación de despachos y entregas.

Administración del Efectivo


Administracion de inventarios1

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Si la empresa reduce los Días Promedio de Inventarios de 85 a 70 días, el CC se reduce, el RE aumenta, el EMO se reduce y el CO disminuye:

CC = DPI + DPC – DPP = 70 + 70 – 35 = 105 días

RE = 360 / CC = 360 / 105 = 3,43 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 3,43 = 3.498.542

CO = EMO X RENDIMIENTO = 3.498.542 X 10% = 349.854

Administración del Efectivo


Aceleracion de cobros

ACELERACION DE COBROS

  • Las cuentas por cobrar permiten a la empresa alcanzar niveles de ventas mas altos.

  • Las cuentas por cobrar se basan en las condiciones de crédito y en los procedimientos de la empresa.

  • En mercado de productos no diferenciados (consumo masivo, comodities) las condiciones de crédito son un factor estratégico para las ventas.

Administración del Efectivo


Aceleracion de cobros1

ACELERACION DE COBROS

  • En cambio, en un mercado de productos diferenciados (marcas exclusivas, tecnología propietaria, productos únicos) las condiciones de crédito son menos flexibles o inexistentes.

  • El periodo de cobranza se ve también afectado por las políticas de crédito y las políticas de cobranza.

Administración del Efectivo


Aceleracion de cobros2

ACELERACION DE COBROS

  • Las Políticas de Crédito son criterios que se utilizan para determinar a quien y por cuanto se otorga el crédito. Las Políticas de Crédito determinan el plan de la empresa para cobrar sus cuentas con prontitud.

  • Ciertos cambios en las políticas de crédito y de cobranza pueden utilizarse para mejorar el nivel promedio de cobranza:

    • Descuentos por pronto pago

    • Políticas de crédito restrictivas

    • Comisiones a cobradores

    • Volumen y tiempos de ventas pactados con clientes.

Administración del Efectivo


Aceleracion de cobros3

ACELERACION DE COBROS

Si la empresa reduce los Días Promedio de Cobranza de 70 a 50 días, el CC se reduce, el RE aumenta, el EMO se reduce y el CO disminuye:

CC = DPI + DPC – DPP = 85 + 50 – 35 = 100 días

RE = 360 / CC = 360 / 100 = 3,6 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 3,6 = 3.600.000

CO = EMO X RENDIMIENTO = 3.600.000 X 10% = 360.000

Administración del Efectivo


Combinacion de las estrategias

COMBINACION DE LAS ESTRATEGIAS

Ciclo de Caja Inicial120 días

Aumento en Periodo de Pago 10 días

Disminución en Rotación de Inventario 15 días

Disminución en Periodo de Cobranza 20 días

Ciclo de Caja Nuevo 75 días

CC = DPI + DPC – DPP = 70 + 50 – 45 = 75 días

RE = 360 / CC = 360 / 75 = 4,8 veces

EMO = DTA / RE = 12.000.000 / 4,8 = 2.500.000

CO = EMO X RENDIMIENTO = 3.600.000 X 10% = 250.000

CO inicial (400.000) – CO nuevo (250.000) = Ahorro (150.000)

Administración del Efectivo


Otros metodos de administracion de efectivo

OTROS METODOS DE ADMINISTRACION DE EFECTIVO

El desarrollo tecnológico de la Banca y las telecomunicaciones, han permitido el desarrollo de nuevas técnicas para la Administración Eficiente del Efectivo, en las cuales se involucran, además de la empresa, los clientes, los proveedores, los bancos.

Administración del Efectivo


Valores negociables

VALORES NEGOCIABLES

Son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden convertirse en efectivo fácilmente, mediante redención o venta.

Para ser verdaderamente negociable, deben cumplir con dos requisitos esenciales:

  • Mercado accesible

    • Amplitud de mercado: Se refiere al tamaño y categoriza el mercado sobre su autonomía e independencia.

    • Profundidad del mercado: Se refiere a la capacidad de compra y venta de grandes cantidades de valores.

  • Posibilidad mínima de perdida de valor

    • No solo debe poder venderse con prontitud, también debe poder recuperarse el monto invertido.

Administración del Efectivo


Valores negociables1

VALORES NEGOCIABLES

PRINCIPALES VALORES NEGOCIABLES

  • Emisiones Gubernamentales

    • Bonos

    • Certificados Especiales (Reintegros)

    • Repo’s

    • Papeles Comerciales

  • Emisiones Privadas

    • Papeles Comerciales

    • Certificados de Depósitos Negociables

    • Acciones Preferidas

    • Bonos

    • Fondos Mutuales

    • Acciones Comunes Cotizables

    • Las propias Acciones

Administración del Efectivo


Administracion de las cuentas por cobrar e inventarios

ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRARE INVENTARIOS

  • En la mayoría de las empresas industriales y comerciales, los inventarios y las cuentas por cobrar representan el mayor porcentaje de los activos circulantes.

  • Los inventarios son necesarios para poder responder a los requerimientos de los clientes. Aún las industrias mas especializadas, conociendo las preferencias de sus clientes, pueden crear inventarios de productos terminados. Solo muy pocas industrias esperan pedidos de clientes para fabricar (Aviones, buques).

Administración de Cuentas por Cobrar


Administracion de las cuentas por cobrar e inventarios1

ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRARE INVENTARIOS

  • Los inventarios de materias primas y suministros son necesarios para mantener niveles de producción eficientes y para garantizar existencias estratégicas.

  • Las cuentas por cobrar son un mecanismo de mercadeo eficiente, que permite a los clientes administrar su capital de trabajo mientras sus ventas son cobradas.

Administración de Cuentas por Cobrar


Cuentas por cobrar

CUENTAS POR COBRAR

Los aspectos mas importantes de las cuentas por cobrar son:

  • Políticas de Crédito

  • Condiciones de Crédito

  • Políticas de Cobranzas

Administración de Cuentas por Cobrar


Politicas de credito

POLITICAS DE CREDITO

  • Las políticas de crédito de una empresa establecen los lineamientos para otorgar créditos a un cliente y establecer los montos del crédito a conceder.

  • Implican los sistemas y procedimientos para el cumplimiento de los límites y condiciones exigidos a los clientes, además del desarrollo de las fuentes de información del crédito y los métodos de análisis.

Administración de Cuentas por Cobrar


Normas de credito

NORMAS DE CREDITO

Definen los criterios básicos para la concesión de los créditos:

  • Reputación crediticia

  • Referencias de Créditos

  • Periodos de pago promedio

  • Indices financieros

Administración de Cuentas por Cobrar


Normas de credito1

NORMAS DE CREDITO

También incluye el conocimiento de las principales variables que una empresa debe examinar cuando se propone modificar sus normas de crédito:

  • Volumen de Ventas

  • Inversión en Cuentas por Cobrar

  • Gastos de Cuentas Incobrables

Administración de Cuentas por Cobrar


Volumen de ventas

Volumen de Ventas

  • Un cambio en las normas de crédito afecta inevitablemente el volumen de ventas.

  • Al flexibilizar las normas de crédito se espera un incremento en el volumen de ventas.

  • Al hacerlas más rígidas, es posible esperar una reducción o contracción en el volumen de ventas

Administración de Cuentas por Cobrar


Inversi n en cuentas por cobrar

Inversión en Cuentas por Cobrar

  • Existe un costo asociado con los saldos mantenidos en cuentas por cobrar.

  • Mientras más alto es el monto promedio de las cuentas por cobrar, mas alto es el costo de mantenerlas.

  • Si las normas de crédito se flexibilizan, el saldo de las cuentas por cobrar aumentará, y su costo también.

  • Si los costos de mantener las cuentas por cobrar son muy altos, la empresa podrá decidir hacer más rígidas las normas de crédito para rebajarlos.

Administración de Cuentas por Cobrar


Gastos de cuentas incobrables

Gastos de Cuentas Incobrables

A medida que se suavizan las normas de créditos, aumenta el riesgo de cuentas incobrables.

Administración de Cuentas por Cobrar


Determinacion de valores de las variables fundamentales

DETERMINACION DE VALORESDE LAS VARIABLES FUNDAMENTALES

  • Precio de venta unitario = 10,00

  • Ventas a crédito del año = 60.000 unidades

  • Costo variable por unidad = 6,00

  • Costo unitario por unidad = 8,00

  • Costos Fijos = 60.000 unidades x (8.00 – 6.00) = 120.000.00

  • Efectos de menor restricción de las normas de crédito:

    • Incremento del 5% de las ventas (63.000unidades)

    • Incremento del 30 a 45 días de cobranza promedio

    • Aumento del 1% al 2% de los gastos por cuentas malas

    • El rendimiento para inversiones de igual riesgo = 15%

Administración de Cuentas por Cobrar


Determinacion de valores de las variables fundamentales1

DETERMINACION DE VALORESDE LAS VARIABLES FUNDAMENTALES

Para evaluar el costo de flexibilizar las normas propuestas se mide el:

  • Efecto sobre la contribución de las utilidades a partir de las ventas

  • Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

  • Costo de los gastos por cuentas incobrables

Administración de Cuentas por Cobrar


Contribuci n de las utilidades a partir de las ventas

Contribución de las utilidades a partir de las ventas

Los costos fijos no se ven afectados por el incremento de las ventas, y la contribución de utilidades aumentará en la siguiente forma:

Unidades adicionales x (Precio de Venta – Costo Variable)

3000 x ( 10.00 – 6.00 ) = 12.000.00

Administración de Cuentas por Cobrar


Costo de la inversi n marginal en cuentas por cobrar

Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

Es la diferencia entre el costo de mantener cuentas por cobrar antes y después de modificar las normas de crédito.

La inversión promedio en cuentas por cobrar (IPCC) se calcula de la siguiente forma:

  • IPCC = Costo de Ventas Anual / Rotación de Cuentas por Cobrar

  • RCC = 360 / Días Promedio de Cobranza (DPC)

    • La RCC también se calcula dividiendo las ventas a crédito anuales entre las cuentas por cobrar

Administración de Cuentas por Cobrar


Costo de la inversi n marginal en cuentas por cobrar1

Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

  • Según los planes propuesto s el costo de venta anual (CVA) es como sigue:

    • Nuevo = ( 60.000 unidades x 8,00 ) + ( 3.000 unidades x 6,00) = 498.000

    • Actual = 60.000 unidades x 8,00 = 480.000

  • La Rotación de la Cuentas por Cobrar es como sigue:

    • Nuevo = 360 / 45 = 8 veces

    • Actual = 360 / 30 = 12 veces

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Costo de la inversi n marginal en cuentas por cobrar2

Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

  • Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar (IPCC) es :

    • NuevoIPCC = 498.000,00 / 8 = 62.250

    • Actual IPCC = 480.000,00 / 12 = 40.000

  • La inversión marginal en cuentas por cobrar (IMCC) es:

    • IPCC Nuevo – IPCC Actual = 62.250 –40.000 = 22.250

  • El costo de la inversión marginal (CIM) se calcula:

    • CIM = IMCC x Rendimiento de Inversiones

    • CIM = 22.250 x 15% = 3.378

Administración de Cuentas por Cobrar


Costo de la inversi n marginal en cuentas por cobrar3

Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

  • Costo de las Cuentas Incobrables Marginales ( CCIM )

    Es la diferencia entre el nivel de cuentas incobrables antes y después del cambio en las normas de crédito

    • CCIM = Incobrables Nuevo – Incobrables Actual

    • CCIM = ( 63.000 x 10,00 x 2% ) – ( 60.000 x 10,00 x 1% )

    • CCIM = 12.600 – 6.000 = 6.600

Administración de Cuentas por Cobrar


Resumen de efectos de modificaci n de las normas de cr dito

Resumen de efectos de modificación de las normas de crédito

Administración de Cuentas por Cobrar


Condiciones de credito

CONDICIONES DE CREDITO

  • Las condiciones de crédito de una empresa especifican los términos de pago estipulados para los clientes. Usualmente son normas de carácter general aplicables a los clientes, por grupos o en su totalidad, con el fin de efectuar un mejor control sobre el cumplimiento de las condiciones de crédito.

Administración de Cuentas por Cobrar


Condiciones de credito1

CONDICIONES DE CREDITO

  • Las condiciones de crédito establecen los plazos de pago y los descuentos correspondientes a los periodos de pago. En algunos casos se usan claves para identificar la condición de pago, y en la mayoría de los casos está explícita en la factura.

  • Un ejemplo de clave es “2/10, neto 30” que significa “un descuento del 2% si paga dentro de los 10 días siguientes al inicio del periodo de crédito y con un plazo máximo de pago de 30 días”.

Administración de Cuentas por Cobrar


Condiciones de credito2

CONDICIONES DE CREDITO

  • Cuando se establece el descuento por pronto pago pueden ocurrir los siguientes cambios:

    • Aumenta el volumen de ventas

    • Disminuye el periodo promedio de cobranza

    • Disminuyen los gastos de cuentas incobrables

    • Disminución del margen de utilidad

  • La disminución o reducción del descuento por pronto pago tiene efectos contrarios a los anteriores.

Administración de Cuentas por Cobrar


Caso pr ctico

Caso práctico

  • Días Promedio de Cobranza: 30 días

  • Rotación de Cuentas por Cobrar: 360 / 30 = 12 veces

  • Ventas a crédito: 60.000 unidades

  • Precio de venta por unidad: 10,00

  • Costo Variable: 6,00 por unidad

  • Costo Total por Unidad: 8,00

  • Establecer Descuento por Pronto Pago: 2% para 60% de las ventas

  • La empresa espera:

    • Incrementar las ventas en 5%

    • Reducir el periodo promedio de cobranza a 15 días

    • Disminuir los gasto por incobrable de 1% a 0,5%

Administración de Cuentas por Cobrar


Caso pr ctico1

Caso práctico

Administración de Cuentas por Cobrar


Administracion del inventario

ADMINISTRACION DEL INVENTARIO

  • Como se ha mencionado, los inventarios y las cuentas por cobrar representar inversiones significativas para la empresa, por lo que se hace necesario maximizar dicha inversión. El objetivo financiero es conflictivo con el objetivo de producción de mantener niveles de inventario que garanticen el cumplimiento de las demandas de producción.


Inversi n promedio en inventarios ipi

Inversión Promedio en Inventarios (IPI)

Costo Total de Ventas (CTV)

IPI =

Rotación de Inventarios (RI)

Si una empresa tiene CTV de 1.200.000 y su RI es de 6 veces, la inversión en inventarios se calcula:

1.200.000

IPI =

= 200.000

6


Inversi n promedio en inventarios ipi1

Inversión Promedio en Inventarios (IPI)

Si la empresa decide aumentar sus ciclos de producción para garantizar una mejor preparación de su producción y reducir la RI a 4, se puede comparar el efecto del cambio en la IPI, así:

IPI(nuevo) – IPI(actual)=(1.200.000 / 4) – (1.200.000 / 6) = 100.000


Inversi n promedio en inventarios ipi2

Inversión Promedio en Inventarios (IPI)

Lo cual significa que el nuevo plan genera un incremento (inversión marginal) en la Inversión Promedio en Inventarios de 100.000. Si suponemos un costo de oportunidad del 25% para inversiones de igual riesgo y que el beneficio esperado por la nueva política de ciclos de producción es de 20.000, podemos concluir:

20.000 - (100.00 x 25%) = -5.000

que la política nueva generaría un costo adicional d 5.000.


Relacion entre inventario y cuentas por cobrar

RELACION ENTRE INVENTARIO Y CUENTAS POR COBRAR

  • Desde el punto de vista del capital de trabajo, los días promedio en inventario mas los días promedio en cuentas por cobrar (DPI + DPCC) no deben ser considerados por separado.

  • Una modificación en las normas de crédito puede significar un mayor nivel de ventas, lo cual solo es posible con un incremento en los niveles de inventario.

  • El costo de mantener un artículo en inventarios es mayor que mantener su valor en las cuentas por cobrar. Cuando es inventario, hay que adicionar los costos de almacenamiento, seguros.


Tecnicas de administracion de inventarios

TECNICAS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Los métodos empleados en el manejo de los inventarios son:

  • El sistema ABC

  • El modelo básico de Cantidad Económica del Pedido (CEP)

  • El punto de reordenación


Sistema abc

SISTEMA ABC

90%

8%

2%

100%

% DE INVERSION

B

A

C

20%

30%

50%

% DE UNIDADES


Cantidad economica de pedido cep

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (CEP)

Este modelo se utiliza para controlar los artículos tipo A de la empresa. Considera los costos operacionales y financieros, y determina la cantidad de pedido que minimiza los costos del inventario total.

Para analizar el modelo CEP, analizaremos los siguientes aspectos:

  • Costos básicos

  • Método Gráfico

  • Método Analítico


Costos basicos

COSTOS BASICOS

  • Costos Fijos de Pedido: Costos y gastos administrativos fijos pedidos, orden de compra, recepción). Se presentan como unidades monetarias por pedido (F).

  • Costos de Mantenimiento del Inventario: Son los costos variables por unidad que resultan de mantener un artículo en inventario durante un periodo específico (almacenaje, seguros, obsolescencia y el costo de oportunidad). Se presentan en unidades monetarias por unidad y periodo (C).

  • Costos Totales: Es la suma del costo de pedido y el costo de mantenimiento (F + C).


Metodo grafico

METODO GRAFICO

El objetivo del sistema CEP es determinar el monto de pedido que reduzca la mínimo el costo total del inventario. Si representamos los montos de pedidos en el eje x y los costos en el eje y, podemos encontrar el CEP en el punto de encuentro de las curvas de los costos de mantenimiento y los costos de pedido.


Metodo grafico1

METODO GRAFICO

El costo de pedido disminuye a medida que aumenta la cantidad de pedido porque son costos y gastos fijos.

El costo de mantenimiento aumenta a medida que aumenta la cantidad de pedidos por que son costos y gastos variables.

(F + C)

CEP

COSTOS

C

F

CANTIDAD DE PEDIDOS (UNIDADES)


Metodo analitico

METODO ANALITICO

Se puede establecer una formula para determinar el CEP, de la siguiente forma

  • S = Ventas anuales en unidades

  • F = Costo fijo unitario del pedido

  • C = Costo porcentual anual de mantenimiento

  • P = Precio de compra unitario

    CEP = √

2 x F x S

C x P


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