1 / 22

Hvordan holde hjulene i gang når alt snurrer? Betingelser for vellykket omstilling.

Hvordan holde hjulene i gang når alt snurrer? Betingelser for vellykket omstilling. Norsk Rådmannsforum 21.8.2014 Grand hotell. Benedicte Brøgger, professor Institutt for innovasjon og økonomisk organisering. Agenda Motivasjon for endring – forskningsfunn

byron
Download Presentation

Hvordan holde hjulene i gang når alt snurrer? Betingelser for vellykket omstilling.

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Hvordan holde hjulene i gang når alt snurrer? Betingelser for vellykket omstilling. Norsk Rådmannsforum 21.8.2014 Grand hotell Benedicte Brøgger, professor Institutt for innovasjon og økonomisk organisering

  2. Agenda • Motivasjon for endring – forskningsfunn • Organisering av organisasjonsutvikling • Siste nytt om samfunnsbygging - nye mulighetsstrukturer

  3. Motivasjon for endring - økonomisk gevinst • Nye organisasjonsformer • har gitt sterk produktivitetsvekst M&A: • Gir kortsiktig gevinst for aksjonærer i firmaer som selges • Noe under halvparten av firmaer som kjøper får gevinst de først 2-3 årene, deretter stort sett lite å hente • Inkrementelle løsninger virker best Nedbemanning: • Ingen entydig dokumentasjon på varig bedret konkurransekraft eller kostnadsreduksjoner

  4. Motivasjonen for endring – mer demokrati Hva ODC-forskningen sier: • Demokrati har positiv egenverdi • Myndiggjøring virker ikke i enhver sammenheng; ikke alle vet best og ikke alle vil ha ansvar • De som en sak gjelder må involveres • Det må være reell myndighet til å ta beslutninger om egen (arbeids-)situasjon • Opplevelse av rettferdighet er nødvendig for gode prosesser

  5. Motivasjon for endring – bedre/jevnere kvalitet www.aftenposten.no Hva kvalitetsforskning sier: • Brukerne må med i design av IKT-støttesystemer • Kulturelle forskjeller spiller liten rolle, mens lokal motstand spiller stor rolle ved innføring av kvalitetssystemer (MNCs) • Måling er positivt, målingene må ha konsekvens og være forståelige • Revider når det skjer målforskyvninger

  6. Oppsummert om organisasjonsutvikling: • Ingen kjente helhetlige kost/nyttevurderinger av slike prosesser • Ting virker i det konkrete, og på betingelser som må spesifiseres i hvert tilfelle • En oppsummering av 60 års forskning blant de som opplever endring viser likevel noen fellestrekk: • Høy grad av tillit øker endringsstøtten • Deltagelse reduserer motstand • Rettferdighet reduserer motstand

  7. Den bebudede kommunereformen www.sommerbutikken.no Berører rundt 500 000 personer og 450 juridiske personer Hva sier den om kommunesektorens positive egenverdi? (Det Aristoteliske prinsipp) Organisasjonsutvikling som politikk med andre midler?

  8. Hvorfor fortsetter folk å komme på jobb i krisetider? www.wikipedia.org www.afi.no Om hvorfor er ansattes engasjement er viktig Negative forventinger gir økt helserisiko Kollegastøtte reduserer stress Rykte som arbeidsgiver påvirker rekruttering Servicenivå og kunders opplevelse formes av ansatte… Sykefravær og turnover reduseres når engasjementet øker Økonomiske resultater , servicekvalitet og ansattes ve og vel henger sammen

  9. Hva rådmenn/ledere kan gjøre for ansatte Holde seg informert om hvordan ansatte vurderer for dem selv Være tydelig om hva som kan være konsekvensene for de som omfattes av endringer Hjelpe med a) å finne ut hvordan opplevde trusler kan møtes og b) å finne mulige fordeler Gi rom for deltagelse og trygghet for en rettferdig prosess Være en leder som gir feedback

  10. Hva rådmenn/ledere kan gjøre for kommunen Drift a)Holde hjulene igang (ikke alt skal være en arena for endring) b) Bistå i å organisere opp organisasjonutviklingen Verdi Utvikling

  11. Et eksempel: Parts- apparat Driftsapparat: Utviklingsapparat: Ledermøter Teammøter Allmøter Daglig produksjon/ støtte Kundemøter osv. Styringsgruppe . Prosjekter Team utvikling QA Mai Lok. team Uke 9 Rydde Mai Skatte-Funn April Klubb Div. utvalg Forhandlinger osv.

  12. De klassiske motpolene i modeller for organisasjonsutvikling • Top-down, hierarkisk linje, stordrift, aksjonærer, mål-middelrasjonalitet • Bottom-up, bredde, mangfold, nettverk, interessenter, egenverdi

  13. Den bebudede kommunereformen Virker som et klassisk top-down design med liten grad av medvirkning Det betyr en bestemt mulighetsstruktur som den som har vist seg virksom for ”community development” – bred og målrettet mobilisering om faktiske problemer, mobilisering av ressurser – spe på med ”bottom up”.

  14. Topdownbottomup http://compoverde.com/unpeudebiologiev/index-en.html

  15. Social bonds – sosiale obligasjoner UK 2010 Australia 2011 USA 2011 Nedeland 2013 Eksempel på nye løsninger I https://www.gov.uk/social-impact-bonds

  16. Eksempel på nye løsninger II LETS (local exchange trading system) Kilde: North London LETS

  17. Eksempel på nye løsninger III Blogs.scientificamerican.com Crowdsourcing (folkekilder) Engasjere innbyggernes egne ressurser Engasjere de ansattes kompetanse på nye måter Mobilisere skoleelver med elevbedrifter Ta i bruk ny teknologi/sosiale medier i tjenesteleveransene http://www.innocentive.com/ www.kickstarter.com www.wikipedia.org

  18. Andre lignende initiativer Partnership for public services (http://ourpublicservice.org) Rights to request, UK, flexible working arrangements (https://www.gov.uk/flexible-working/types-of-flexible-working) Sosiale børser : Brasil, Sør-Afrika, Kenya, en global Om fremveksten av global impact investment (www.thegiin.org)

  19. Rådmenn/lederes mulighetsstrukturer Oversette strategiske (politiske) beslutninger til organisatorisk praksis Sikre systematisk planlegging og klarhet i (drifts-) arbeidsoppgaver Engasjere alle interessentene Etablere en utviklingsorganisasjon Skape rom for nye løsninger/lokale eksperimenter Levendegjøre demokratiet

  20. 5 (nye) ideer har gitt grobunn for en sosial vending i business Få moralen tilbake i økonomien Imøtekom alle interessentene Tenk bærekraft for fremtiden Mål trippel bunnlinje Shared value CSR og FNs Global Compact Sen, Amartya.1999. Development as freedom. Oxford: Oxford University Press. Freeman, R.Edward. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman Brundtland-kommisjonens rapport om bærekraftig utvikling. Our common future, 1987. Oxford University Press (World Commission on Environment and Development (WCED)) Elkington, John. 1998. Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business. Gabriola Island, B.C. : New Society Publishers Brundtland-kommisjonens rapport om bærekraftig utvikling. Our common future, 1987. Oxford University Press (World Commission on Environment and Development (WCED)) Porter, M. and Kramer, R. 2011. Creating shared value. Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society. Harvard Business Review jan/feb Midttun, Atle 2013. CSR and Beyond. A nordic Perspective. Oslo: Cappelen Damm

  21. Oversatt fra: Nicholls, A. (2006), ’Social Entrepreneurship’, in Carter, S. and Jones-Evans D. (eds) Enterprise and small business. Principles. Practice and Policy. Prentice Hall.: 230

More Related