Diagnostic pour la révision des dépenses et des services et plan d’action

1. Diagnostic pour la révision des dépenses et des services et plan d’action Présentation publique 2013

2. Objectifs de la démarche • Les objectifs du mandat sont de concevoir une stratégie permettant de contrôler les dépenses sans nuire à la qualité ou à la croissance des services et de dégager une marge de manœuvre. • 3 à 5 M$ récurrents, sur une période de 3 ans = 9 à 15 M$

3. Cadre de référence de l’analyse Modèle de gestion des organisations performantes

4. Étape normale de l’évolution d’une organisation • Un constat appuyé sur les discussionset travaux réalisés avec laparticipation de 90 % desgestionnaires

5. Cinq grandes forces • Haut taux de satisfaction des citoyens • Fierté des employés • Champion des opérations • Sensibilité aux besoins – présence sur le terrain • Ouverture aux nouvelles pratiques

6. Plan stratégique Structure, rôles et responsabilités Données, informations, écarts, suivi Modèle de gestion actuel de la municipalité MISSION, VISION ET VALEURS Besoins des citoyens Résultats • Plans d’action sectoriels Mode de gestion Facteurs d’influence Créationde valeur Allocation des ressources (PMO, budget) Opérations courantes et projets ACTION

7. Positionnement comparatifDépenses per capita 1 = dépenses per capita le plus bas 5 = dépenses per capita le plus haut

8. Pratiques performantesInitiatives en cours • On capitalise • Consultation des citoyens • Consultation des employés • Programme de reconnaissance • Participation citoyenne • Politiques citoyennes • Plans directeurs • Schéma d’aménagement • Plan financier à long terme • Amélioration continue démarrée dans certains services • Portefeuille de projets en cours (infrastructure)

9. FFMO Opportunités Fierté des employés Croissance de la Ville Ouverture aux nouvelles pratiques PMO Forces Citoyens satisfaits Champion des opérations Présence sur le terrain Menaces Climat de travail Gestion de capacité Relève Faiblesses Gouvernance Planification/priorisation Travail en silo Processus décisionnel non performant Communication organisationnelle Lourdeur administrative

10. Plan d’action Priorités pour les trois prochaines années

11. Plan d’action Plan stratégique et opérationnel • L’année 2013 devra permettre de positionner les bases de la mise à jour du plan stratégique et de l’élaboration du plan opérationnel 2014-2018. Planification de la main-d’œuvre et relève La relève constitue un enjeu majeur pour la Ville. À partir de l’analyse réalisée en 2011, il est prioritaire de mettre à jour le plan de main-d’œuvre et surtout d’élaborer les stratégies et les plans pour faire face aux enjeux soulevés.

12. Plan d’action Gestion par activités et budget • La gestion par activités consiste à mettre en place une approche de planification et de gestion axée sur la livraison des services à la population. Elle prend son ancrage sur les priorités organisationnelles et contribue à passer d’une gestion des dépenses à une gestion des services et des activités. Elle vise aussi à élaborer un langage commun entre les élus et l’administration en matière d’activités et de services livrés et en matière de performance. Gestion de portefeuille de projets La Ville a un plan stratégique ambitieux qui donne lieu à la mise en place de nombreux projets. La Ville possède une capacité de réalisation inférieure aux besoins exprimés. Les projets mobilisent les ressources de tous les services. Les objectifs sont d’optimiser l'utilisation de la capacité de la Ville, de déployer le portefeuille de projets d’infrastructure et d’amorcer la mise en place d'un portefeuille de projets « Ville ».

13. Plan d’action Amélioration continue à la Ville • La Ville de Gatineau souhaite être une organisation performante et responsable. À cet effet, depuis 2008, plusieurs initiatives ont été réalisées dans les services (cartographie, 5S, Kaizen, etc.). Pour réaliser concrètement cette ambition, le « projet organisationnel » doit s’appuyer sur la mise en place d’une culture de la performance et de l’amélioration continue qui doit être pilotée par la direction générale et à laquelle adhère le conseil de ville. L’année 2013 doit permettre d’établir les bases et le cadre de référence qui permettront de réaliser cette ambition. Positionnement des fonctions de soutien administratif Les constats découlant de la revue organisationnelle mettent en lumière les éléments suivants : • Plusieurs directions de service sentent le besoin d’être mieux soutenues par les services administratifs, tant sur le plan transactionnel que sur le plan du soutien expert requis pour faire face à des situations ponctuelles ou pour réussir à mettre en place une gestion stratégique de leurs ressources • Un potentiel important de gains d’efficience a été décelé dans la gestion administrative de la Ville (tous services confondus), advenant que les services administratifs adoptent le rôle de « partenaire d’affaires » des gestionnaires et de l’organisation. 13

14. Plan d’action Plan de communication et politique de communication • Le diagnostic révèle des besoins importants en matière de communication à la Ville. Les diverses analyses révèlent l’importance de clarifier les politiques, d’établir un plan de communication et de définir les rôles et responsabilités. Plan directeur des technologies La Ville a des besoins en technologies qui dépassent largement la capacité de réalisation. La Ville doit renouveler plusieurs applications organisationnelles. La relève du service est précaire. Le déploiement des pratiques émergentes est à faire. Processus décisionnel Tout en s'assurant du respect et du partage des rôles et responsabilités et du maintien des contrôles pertinents, la Ville doit revoir les mandats et les modes de fonctionnement des diverses instances politiques et administratives, comités et commissions afin de diminuer la lourdeur administrative et de simplifier le processus décisionnel.

15. Échéancier

16. Gatineau – Potentiel de résultat(en millions de dollars) Selon balisage, constats et expériences

17. Conclusion • Ce grand chantier, qui vise le positionnement du projet organisationnel supporte sur le 4e axe du plan stratégique : gouvernance participative et gestion responsable. • Il devra s’appuyer sur les valeurs de la ville et adopter une conduite intègre, crédible et équitable. • Les principaux facteurs de succès: • Le leadership • La communication • Le travail d'équipe • La responsabilité des intervenants • L'adhésion des élus • Le suivi de la Direction générale et de la Commission de révision des services et des dépenses