En esk stratej uzmani sun tzu
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 71

EN ESKİ STRATEJİ UZMANI SUN TZU PowerPoint PPT Presentation


  • 133 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim Vedat KUNT KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı. Kendinizi tanıyın Düşmalarınızı tanıyın Sahayı tanıyın ÇİNLİ KOMUTAN -SAVAŞ SANATI UZMANI (MÖ 500 civarı). EN ESKİ STRATEJİ UZMANI SUN TZU.

Download Presentation

EN ESKİ STRATEJİ UZMANI SUN TZU

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


En esk stratej uzmani sun tzu

Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim Vedat KUNTKOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı


En esk stratej uzmani sun tzu

Kendinizi tanıyın

Düşmalarınızı tanıyın

Sahayı tanıyın

ÇİNLİ KOMUTAN -SAVAŞ SANATI UZMANI

(MÖ 500 civarı)

EN ESKİ STRATEJİ UZMANISUN TZU


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Savaşın beş kuralı vardır: Ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur

  • 1. Eşitsen, gücün varsa savaş.

  • 2. Sayıca az isen, mümkünse uzak dur.

  • 3. Durumun parlak değilse, mümkünse hemen kaç

  • Ben savaşırken herkes taktiklerimi görebilir; fakat hiç kimse asıl zaferin kaynağı olan stratejiyi göremez.’


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Firma X Küme/İşbirliği Grubu

  • Önemli stratejik farklılıklar olabilir

  • tek tip strateji geçerli değil!!!

  • Firma: kendi stratejileri var, altyapı ve kaynaklarına hakim

  • Küme: sadece yönetimin stratejisi var, dış etkenlere çok açık, kaynaklar değişken ve çevresel şartlar geçerli, devlet kurumları ve üniversiteler etkin rol oynar


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Küme: misyonu, vizyonu ve stratejileri

  • URGE: misyonu, vizyonu ve stratejileri uyum önemli

  • Firma: misyonu , vizyonu ve stratejileri


En esk stratej uzmani sun tzu

Küme yönetimi

Firma yönetimi

  • ihracat işbirliği grubu (urge) yönetimi

küme

işbirliği Y

urge

işbirliği X


Y netimin 4 temel fonksiyonu

Planlama

Organizasyon

Liderlik

Kontrol

Yönetimin 4 temel fonksiyonu


Planlama

Ana yönetim fonksiyonudur çünkü diğer tüm fonksiyonları yönetir

(Stratejik) planlama

Mevcut performansın değerlendirilmesi

Kurumun kimliği (misyon), hedefler, stratejiler, politikalar

Kurumsal yönetimin değerlendirilmesi

Dış etkenler ( FT)

İç güçler (GZ)

GZFT analizi- stratejik faktörlerin seçimi

Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi

Stratejik alternatiflerin oluşturulması-en iyi alternatiflerin seçimi

Strateji uygulama (program, bütçe, prodesür)

10.Değerlendirme ve kontrol

Planlama


En esk stratej uzmani sun tzu

Stratejik Yönetimde esneklik başarılı olabilmek için büyük önem taşır, bunun için ise:

Kritik kaynakların geliştirilmesine yönelik uzun dönemli inanmışlık, ve

Öğrenen organizasyon olmaya ihtiyaç vardır...


Renen organizasyon

Öğrenen organizasyon

Bilgi yaratan, transfer eden, alan ve davranışlarını geliştirerek yeni bilgi ortaya çıkaran organizasyonlardır.

Gerekenler:

Sistematik problem çözme yeteneği

Denemeye açık çalışma yöntemi

Deneyimlerden öğrenme

Kurum içi bilgi transferi


Hata yapmaktan korkuyorsan z yarat c hi bir ey retemezsiniz

Hata yapmaktan korkuyorsanız yaratıcı hiç bir şey üretemezsiniz !!!


2 organizasyon

planların yürütülebilmesi için kaynakların verimli bir şekilde kullanılması/dağıtılması

Kaynaklar: insan-bilgi-ilişkiler-teknoloji-finans

Bu kaynaklar iki temel fonksiyon olan üretim ve pazarlama içerisinde stratejik hedeflere ulaşmayı sağlayacak şekilde dağıtılırlar...

2. Organizasyon


Firman n retimsel evresi

Firmanın üretimsel çevresi

Firma üretim süreci

tedarikçiler

kaynaklar

ürünler

müşteriler


Firman n y netimsel evresi

Firmanın yönetimsel çevresi

ortaklar

dış

Firmanın Yönetimi

tedarikçiler

müşteriler

siviltoplum

devlet kurumları

çalışanlar


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Firmalarda üretim ve yönetim süreçleri varken, URGE projelerinde sadece yönetim süreçleri bulunur!!!


En esk stratej uzmani sun tzu

İnsan gücünü, organizasyonun/kurumun hedefleri doğrultusunda isteyerek ve verimli bir şekilde çalışabilmeleri için yönlendirmek ve motive etmek

Yönetim BEYİNDİR , liderlik ise KALP

Liderde IQ- zeka seviyesi

EQ-duygu seviyesi

SQ-sosyal seviye

CQ-değişim seviyesi

3. Liderlik


4 kontrol

Süreci izleme

Yön değiştirebilme

Sapmaları düzeltme

4. Kontrol


Gerekli y netim becerileri

İnsan ilişkileri becerisi

Teknik, idari beceri

Kavramsal beceriler

Karar verebilme becerisi

Problemleri tespit edebilme

Çözüm yollarını geliştirebilme

En iyi çözüme karar verebilme ve uygulama becerisi

Gerekli yönetim becerileri


En esk stratej uzmani sun tzu

STRATEJİDE 5 ADIM

1. Stratejik Öngörü

ve

Felsefe Belirleme

2. Hedef Belirleme

3. Hedefe Ulaştıracak Stratejileri Belirleme

4. Strateji Uygulama ve İşi Yönetme

5. Değerlendirme ve Kontrol


Stratejinin hiyerar isi

Stratejinin hiyerarşisi

  • Kurumsal Strateji

    • Firmanın ve bağlı işlerinin yönetiminin genel yönelimi (Büyüme, küçülme, geri çekilme, karlılık, pazar payı, yatırımın geri dönüşü, sermayenin geri dönüşü)

    • İş Stratejisi

    • Rekabet ve işbirliği stratejileri

    • Fonksiyonel Strateji

    • Kaynak verimliliğini maksimize etmeye yönelik stratejiler


En esk stratej uzmani sun tzu

Organizasyonu etkileyen iç ve dış güçler

Firmanın özgün yapısı

Kültürü

Kaynakları

Dış güçler

Müşteriler

Hissedarlar

Devlet

Tedarikçiler

Çalışanlar

Rakipler

Ticari birlikler, odalar

Toplum

Finans kurumları

Sanayi

Firma

Sosyalgüçler

Teknolojikgüçler

Politikgüçler

Ekonomikgüçler

Yasalgüçler

Çevreselgüçler


Anahtar noktalar

Anahtar noktalar

İnovasyon (yenilikçilik)

Tasarım

Birlikte çalışma kültürü (iç ve dış)

Evrensellik

Değişim


Rekabet avantaj yaratma

Rekabet avantajı yaratma

Kaynaklar (marka, patent,know-how,müşteri bazı,tanınırlık)

Maliyet veya farklılık avantajı

Farklılaştırıcı rekabet özellikleri

Değer yaratma

Yetenekler(kaynakları verimli kullanabilmek)


Modelleri

İş modelleri

  • İş modellerinin tasarımı sürdürülebilir avantaj sağlamada ilk sırada yer alıyor (IBM’in CEO anketine göre üst düzey yöneticilerin ilk önceliği “iş modellerini” yenilemek)

  • Dünyadaki kökten değişimler, değer yaratma ve değeri yakalamada yeni iş modellerinin önemini ortaya çıkarıyor;

    • Küreselleşme ve anti küreselleşme

    • Krizler

    • Gelişmiş ülkelerde yaşanan ekonomik durgunluklar

    • Teknolojiye dayalı düşük maliyetle çalışan firmaların yarattığı rekabet

    • Gelişen yeni pazarların özellikleri

    • Ör: Telekom-Hindistan, Dar gelirli nüfusa pazarlamada İspanyol yaklaşımı, Yaşlı bakımına yönelik Finlandiya’da tasarım


De i im

değişim

son onbeş yıldaki teknolojik devrim temel olarak sanayi devrimine eşittir.

modern yönetim teknikleri sanayi devriminden yaklaşık 100 yıl sonra 1960-70’ lerde başladı.

bugün yaşadığımız teknoloji çağına yönelik yönetim tekniklerini ise daha yeni düşünmeye, biçimlendirmeye ve uygulamaya başlıyoruz...


D nyas ndaki b y k de i im telekom devrimi

İş dünyasındaki büyük değişim“telekom devrimi”

2013 haziran ayı itibariyle mobil telefon aboneliği

hindistan: 874 milyon

çin: 1.198 milyon

abd:345 milyon

dünya: 6.537 milyon

(kaynak: mobithinking.com)


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Gelişmekte olan bir ülkede her 100 kişiden 10’unun ilave olarak mobil telefon alması, kişi başına düşen geliri 0.8 oranında arttırmaktadır

  • Dünyada yaklaşık 5 milyar adet kişinin mobil telefonu bulunmaktadır.

  • Daha düşük telefon fiyatları (100 usd dan 20 usd civarına) ve önceden ödenen kazır kart sistemi (prepaid cards) fakir ve gelişmemiş ülkelerin gelişiminde tek başına en etkili değişim aracı olmuştur.

  • Sabit hatlardan mobil hatlara geçiş; gelişmiş bir ülke için küçük bir adımken gelişmekte olan ülkeler için devrimsel nitelikte bir adım olmuştur...


De i en y nelimler

değişen yönelimler

  • çevre

  • sağlıklı yaşam

  • nüfus özellikleri ve nesil farklılıkları

  • tüketim alışkanlıkları

  • yaşamın yeri ve hızı

  • yaşam stili

  • işgücünün niteliği ve işgücü pazarı


Innovation

innovation

inovasyon, innovasyon,inovatif, yaratıcılık, yenilikçilik, yaratıcı-yenilik, yenileşim...

bir başka deyişle:

eski köye yeni adet getirmek !!!


Yenilik ilik

yenilikçilik

  • herkesin gördüğünü görmek, bazılarının düşündüğünü düşünmek, kimsenin yapmadığını yapmak ...

  • ürün, pazarlama, süreçlerde farklılık...yenilik...

  • altyapı, teknoloji, süreçler yeterli değil, işi yapış felsefesinde değişim ve yenilik..

  • farkı yaratan her zaman insandır...

  • ör:

    • simit sarayı

    • starbucks


Yenilik

Süreçte iyileştirme: yüksek teknoloji kullanımı veya üretim sistemlerinde reorganizasyon yoluyla girdilerin çıktıya dönüşümünde verimliliği arttırma

Üründe iyileştirme: yeni ürün geliştirme veya mevcut ürünlerde iyileştirme

Fonksiyonel iyileştirme: yeni ve farklı yüksek değerde fonksiyonların başlaması (tasarım gibi)

Sektörler arası iyileştirme: geliştirilmiş bir fonksiyonun sağladığı rekabet gücüyle yeni bir sektöre girilmesi

yenilik


Novasyon bazen ne yapt n z de il nas l yapt n z ve kime satt n z da olabilir

İnovasyon bazen ne yaptığınız değil, nasıl yaptığınız ve kime sattığınız da olabilir


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Kore doğumlu Jae Lee, çok büyük bir iş fırstatı fark eder, Çin’de çok yüksek tüketimi olan chopsticklerin üretilebilmesi için gereken yeterli miktarda ağaç yoktur !!!

  • Amerika’daki tek chopstick üreticisi olarak 2010 yılında üretime başlar (Americus, Georgia). Ayda 80 milyon çiftin üzerinde chopstick üretimi yapmakta ve Çine’e ihraç etmektedir. 2010 yılında Çindeki üretimnle aynı maliyette üretikirken 2012 yılında %20 daha ucuza üretebilmeyi başarmıştır…

  • Rekabetçi avantajı ve iş modelini Çine’de çok az olan oysa Amerika’da çok bol bulunan ve ucuz olan kavak ağacı üzerine inşa etmiştir(Fast Company Magazine, Mayıs 2012)


Te de i im can dijital sistemleri

İşte değişim:Can Dijital Sistemleri

  • Müşteri değer sunumu

  • Hedef müşteri

  • Bir sorunu çözme veya ihtiyaca cevap verme

  • Teklif, ne nasıl, neden???

Kar modeli

kaynaklar

İş süreci


Yenilik i z m yeni i modeli

Yenilikçi çözüm-yeni iş modeli

Tasarım ve dijital kopyalama ve çoğaltma

Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma ve yaratıcı iş modelleri geliştirme

Müşterilerinin gerçek ihtiyacını karşılama ve müşterilerin müşterilerine hizmet (lojistik hizmetleri iş süreçlerinin içine almak)


Yi ve daha iyi

İyi ve daha iyi

  • Çevrenin analizi (fırsatlar ve tehditler)

  • Firmanın analizi ( güçlü ve zayıf yanlar)

  • Kaynakların verimli kullanımı (insan, finans, bilgi, ağlar, teknoloji)

  • İş modeli geliştirme

  • Vizyon ve liderlik


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Gelişim sadece ekonomik boyutlu değildir

  • Sosyal ve Çevresel boyutlar da en az ekonomik boyut kadar ve belki daha da fazla önemlidir !!!


De i im ve d n m devam edecek

Değişim ve Dönüşüm devam edecek!

  • Değişim

  • Yaşam

    • Teknoloji

    • İhtiyaçlar

    • Algılama

    • Rekabet

Dönüşüm

İnsan kaynakları

Teknoloji kullanımı

İş modelleri

Ürünler ve hizmetler

İletişim


En esk stratej uzmani sun tzu

Ufuk

Ufuk

Ufuk

Ufuk

1. Ufuk

DEĞİŞİM

Eylem Planı

Eylem Planı

Eylem Planı

Eylem Planı

Yetkinlikler

Yetkinlikler

Yetkinlikler

Yetkinlikler

Kaynaklar

Kaynaklar

Kaynaklar

Kaynaklar

Sonuç?

Karmaşa

Değişim Baskısı

Kaygı, Endişe

Zayıf Değişim

Hayal Kırıklığı

Four Prerequisites of Change

Dönüşümün 3 Ön Koşulu

Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!!

2. Değişim Kapasitesi

3. İlk Eylem Adımları

Bilgi,Liderlik,

Cesaret, kararlılık

Vb…

İnsan,Yatırımlar,

Yönetimin İlgisi,

Uzmanlar

Görevler, Zaman Planı

Sonuç odaklı sorumluluk

Değerlendirme

Süreçler, Bilgi,

Eğitim,


De i im kapasitesi kazanma felsefesi

Değişim Kapasitesi??Kazanma Felsefesi

  • Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk

  • Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz

  • Alışkanlık her şeyin kuralıdır


Kazanan k lt r

Kazanan kültür

  • Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştir

  • Gelişimi hedefle

  • Öğrenen organizasyon ol

  • Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle...


De i im ve d n m i in ne yap yoruz nas l yap yoruz

Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz?


Strateji piramidi ve de i im ile uyum

Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum

Ciroyu artırma

Karlılığı artırma

..

Başarının Tarifi?

Net olarak belirlenmiş Strateji

STRATEJİ

Müşteri Hizmetlerini iyileştirme

Maliyetleri düşürme

..

Neleri başarmalıyız?

HEDEFLER

Arz ve Talep Süreçleri

Değer Önermesi

Entegrasyon

..

En iyi metodlar nelerdir?

İŞ SÜREÇLERİ

Süreçleri Strateji ile paralel hale getir

Organizasyonun uyumlandırılması

Ölçümler

..

İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var?

YETKİNLİKLER

ARAÇLAR

KPI

ORGANİZASYON

  • Sistem ve Araçlar

  • Bilgi yönetimi

  • İş Becerileri

  • Kültür

  • Görev Tanımları

  • Teşvikler

  • Yapı

  • Tesisler

  • İletişim


En esk stratej uzmani sun tzu

İyiden Mükemmele

Doğru İnsan

Doğru İşler

Doğru Uygulama

Disiplinli Kültür

Disiplinli Düşünme

Disiplinli İnsanlar


Temel kurumsal de erlerimiz

Temel Kurumsal Değerlerimiz ?

  • Temel Kurumsal değerlere ve Kurum Kültürüne önem verin

  • Bizim için anlamlı ve önemli olan nedir?

  • Yapmalı/yapmamalı dediklerimiz

  • Tüm çalışanlara alacakları kararlar ile ilgili bir temel sağlayacak düşünce ve davranış biçimleri

  • Bir avuç kurala sürekli ve daima uyarak Kurum Kültürü ve kurumsal alışkanlıkları haline getirebiliriz

  • Zaman zaman uyumlu davranış içerisinde miyiz? gözden geçirmeliyiz

  • Performans Yönetim sisteminin önemli bir parçası haline getirmeliyiz


Ama ve varl k sebebimiz misyon

Amaç ve Varlık Sebebimiz(Misyon)

  • Neden bu işteyiz?

  • Neden bu işi yapıyoruz?

  • Basit, net, açık ve değerlerimizle uyumlu

  • Yıllar içinde eriyip gitmeyecek, bizi doğru tanımlayacak ve ufkumuzu geniş tutacak

  • Örnekler:

    • Hayatı kolaylaştırıyoruz

    • Daha iyi hayat tarzları yaratıyoruz

    • Zengin ve Ünlülerin hayat tarzını güçlendiriyoruz

    • Serinletiyoruz

    • Sıradan insanlara zengin insanların satın aldıkları ürünlere erişme şansı yaratıyoruz

    • Mutluluk veriyoruz

    • Hayatı yeniliyoruz


Bir g da zincirinin varolma sebebi

Bir gıda zincirinin Varolma Sebebi

  • “Güler yüzlü hizmet geleneğimizle, yenilikçi tarzımızla ve emsalsiz lezzetlerimizle benzersiz deneyimler yaratmak.Tüm paydaşlarımızla birlikte insanlara mutluluk vermek, topluma değer katarak bir fark yaratmak.”

Güler yüzlü hizmet geleneği

Yenilikçi Tarz

Emsalsiz Lezzetler


Ufukta g rd klerimiz vizyon

Ufukta gördüklerimiz (Vizyon)

  • Vizyon : Planlı bir Hayal

    • Çoğu insanın vizyonu yoktur, hayalleri vardır.

  • 7 basit soruya cevap bulmak hayallerimize kılavuzluk ediyor

    • Kim,

    • Ne,

    • Ne zaman,

    • Nerede,

    • Nasıl,

    • Neden

    • ve cevaplaması her zaman zor olan " yapmalı mıyız/ yapmamalıyız?”


Ufukta g rd klerimiz

Ufukta gördüklerimiz

  • “İnsanların ruhunu doyurmak ve benzersiz deneyimler yaratmak için tasarlanmış ve üretilmiş ürün ve hizmetlerimizle, gıda sektöründe tüm sınırların ötesinde sürdürülebilir şekilde büyümeyi hedefliyoruz..”

“Uzun vadeli ve karlı büyümeyi sürdürerek 2023 yılına kadar gelirlerimizi 4 katına çıkartmış olmak için çalışıyoruz”


Kurumsal strateji

Kurumsal Strateji

  • Amacımız (Misyon) ile uyumlu olacak şekilde Vizyonumuza ulaşmamızı sağlayacak Ana Kurumsal Yol haritamız nedir?

  • Büyüme karşısında genel tavrımızı ve çeşitli iş ve ürün çizgilerinin yönetimi konularında genel yönünü ifade eder.

  • Şirket stratejileri istikrar, büyüme ve tasarruf anlayışları ile bir bütünlük içindedir.


Gzft de erlendirmeleri

GZFT değerlendirmeleri


Alg lanan de eri y kseltmek

Algılanan değeri yükseltmek

Algılanan Değer

Fiyat


M terimiz kimdir imdi ve gelecekte

Müşterimiz kimdir? Şimdi ve Gelecekte?


En esk stratej uzmani sun tzu

İş Modeli Tuvali

Ana Aktiviteler

Değer Önerisi

Müşteri İlişkileri

Anahtar

İş Ortakları

Müşteriler

Maliyetler

Ana Kaynaklar

Kanallar

Gelirler


En esk stratej uzmani sun tzu

Rekabetin resmini çizelim


Marka vaadimiz

Marka Vaadimiz

  • Marka Vaadini tanımlamak için kendinize şu soruları sorun:

    • Müşterilerimizin hangi özel ihtiyaclarını, rakiplerimizden daha iyi tatmin edebiliriz ?

    • Mutlak Katma Değerimiz veya Pazarda bizi farklılaştıran nedir?

    • Rakiplere Hangi yolu kapatacağız?


Evrensel de erler

Evrensel Değerler

  •  Başarı  / hedeflere ulaşmak

  •  Haz/ zevk alma

  •  Huzur/ suçlu hissetmemek

  •  Kendine güven/kendini iyi hissetmek/

  • kendine saygı

  •  Güven/  Hayatla  mücadele  etmek/  Utanç  

  • duymamak

  •  Özgürlük/  bağımsızlık/ istediğini yapmak

  •  Önemli/  özel  hissetmek

  •  Kişisel imaj

  •  Güvende  hissetmek/  uyum  (erkek/  kadın

  • ilişkisinde)

  • Aidiyet/ başkaları (arkadaşlar vb.) tarafından

  • kabul  görmek

  •  Saygı görmek/  imrenilmek

  •  Aile birlikteliği/ aile huzuru/ iyi bir aile yaşantısı

  •  İyi/ sorumlu anne-baba

  •  Başkalarına saygı/  ilgi  göstermek

  •  Maddi sorumluluk

  •  Hayatını idame ettirme/uzun ve kaliteli yaşam

  •  Mutluluk

  •  Kendini/kendi hayatını kontrol etmek

  •  Heyecan aramak/  yeni  tecrübeler/  maceralar   yaşamak

  •  İyi eş olmak

  •  Güvenilir/  sorumluluk  sahibi/  dürüst  olmak

  •  Suçlu  hissetmemek

  •  Ahlaki değerleri olması/  çevre  vb.


En esk stratej uzmani sun tzu

Biraz ipucu?


Hedef koyma

HEDEF KOYMA

  • S.M.A.R.T. asagidaki ingilizce sözcüklerin baş harflerinden oluşmaktadır. Buna göre bir hedef;

  • Spesific – Açıkça tanımlanmış, belirlenmiş

  • Measurable / ölçülebilir

  • Achievable / ulaşılabilir

  • Relevant / ilgili, bağlantılı

  • Timely / zamanlı olmalı ve bu ilkelere göre belirlenmelidir.


En esk stratej uzmani sun tzu

“Sonuç Zinciri”

Arz

Talep


Sonu zinciri

Sonuç Zinciri


Unutmayal m

unutmayalım!!!

  • İşbirliği kuruluşunun amacını net ve çok iyi anlaşılır bir şekilde belirlemesi

  • URGE Yönetim birimi/kurulu

  • URGE Yöneticisi

  • Amaç, hedefler, faaliyetler, çıktılar, sonuçlar, etki/fayda belirleme ve bunlara bağlı peformans göstergeleri ve izleme-ölçme-değerlendirme sisteminin tasarlanması (Bakanlığın değil öncelikle yönetimin kendisini ölçmesi ve değerlendirmesi)

  • Şeffaflık

  • Firmaları tek tek ve çok iyi tanıma ve anlamak

  • İnovasyonu tüm faaliyetlerin odağına koymak

  • Sektörde ve tamamlayan/destekleyen sektörlerdeki değişimi –trendleri takip etmek

  • Tüm dünyada ve her yerde olabilmek


Monocle dergisi en iyi ya anabilir ehirler 2013 ara t rmas nda kriterler

Monocle Dergisi “En iyi yaşanabilir şehirler” 2013 araştırmasında kriterler

Yeme içme ve alışveriş

Bisiklet (Kopenhag (1), 400+km bisiklet yolu ve yaşayanların %50si işe veya okula bisikletle gidiyor)

İşsizlik oranı, İş kurma kolaylığı

Kültürel aktiviteler, Kitapçı sayısı

Elektrikle çalışan taşıtlar için şarj noktası sayısı

Yeşil alan (Viyana (5) şehrin %50si)

Toplu ulaşım

  • copenhagen 2. melbourne 3. helsinki 4. tokyo 5. vienna

  • 6. zurich 7. stockholm 8. munich 9. sydney 10.auckland…

  • Nüfus, Uluslarararası uçuşlar

  • Suç oranı (Helsinki

  • Eğitim seviyesi

  • Sağlık (hastane ve kişi başına doktor)

  • Güneşli gün süresi, Sıcaklık

  • Tolerans (ırk-din –dil- cinsel tercihler)


En esk stratej uzmani sun tzu

RİO DE JANEİRO, BREZİLYA

NİCE, FRANSA

SAN SEBASTİAN, İSPANYA


En esk stratej uzmani sun tzu

SAMSUN


Bir medikal k mesinin ba ar l olabilmesi i in gerekenler www middioline com

Bir medikal kümesinin başarılı olabilmesi için gerekenler (www.middioline.com )

  • Yaratıcı İnsana ulaşabilmek

  • Sermayeye ulaşabilmek

  • Lider Teknoloji firmalarıyla ortak iş geliştirebilme fırsatları

  • Devlet destekleri

  • Yaşam şartları (ucuz yaşam)

  • Araştırma kurumları

  • Ulaşım altyapısı

  • Yaşam kalitesi

  • Üretici ve tedarikçi bazı

  • Modern mimari ve yaşam alanları


En esk stratej uzmani sun tzu

“We are in people’s business selling coffee-Biz insan işindeyiz, kahve satıyoruz”STARBUCKS

“Biz insan işindeyiz, işbirliği yapıyoruz!!!”Kümelenme Uzmanları


En esk stratej uzmani sun tzu

  • Katılımınız için teşekkür eder çalışmalarınızda başarılar dilerim

  • Vedat Kunt

  • [email protected]


  • Login