Liderazgo
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Liderazgo. Teorías conductuales del liderazgo. Teorías de Comportamiento. Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. La clave era observar el comportamiento.

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Liderazgo

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Presentation Transcript


Liderazgo

Liderazgo

Teorías conductuales del liderazgo


Teor as de comportamiento

Teorías de Comportamiento

  • Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes.

  • La clave era observar el comportamiento.

  • A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes


Liderazgo

Liderazgo centrado

en el jefe.

Liderazgo centrado en subordinados.

Uso de la autoridad

Área de libertad

Gerente

toma una

decisión

y la

anuncia

Gerente

“vende”

la

decisión

Gerente permite

a empleados

operar dentro de

los límites

definidos por

un superior

Gerente

presenta

una decisión

tentativa

sujeta a

cambios

Gerente

define los

límites y

pide a

gente tome

decisión

Continuo de la Conducta de Liderazgo


Estudios de ohio state fleishman stogdill y share

Estudios de Ohio State(Fleishman, Stogdill y Share)

  • Estructura:

    • Define las relaciones dentro del grupo

    • Tiende a establecer patrones y canales de comunicación

    • Explica claramente métodos para realizar el trabajo

  • Consideración:

    • Conducta de amistad

    • Confianza mutua

    • Respeto

    • Calor humano y

    • Relación armoniosa entre el líder y sus seguidores


Estudios de ohio state

Estudios de Ohio State

  • A fines de los años 40

  • Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos:

    • Estructura de inicioalto o bajo

    • Consideraciónalto o bajo


Estructura de inicio

Estructura de Inicio

  • Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas.

    • Asigna tareas específicas

    • Enfatiza el cumplimiento de fechas límites

    • Espera que los trabajadores mantengan su desempeño


Consideraci n

Consideración

  • Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.


Resultados de los estudios de ohio

Resultados de los estudios de Ohio

  • Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas.

  • Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera.

  • Se evidenció que era importante considerar la situación


Estudios de u of michigan

Estudios de U. of Michigan

  • Orientado al empleado

    Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales

  • Orientado a la producción

    Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo


Resultados orientado al empleado o a la producci n

?

?

?

?

Mayor productividad del grupo

Mayor satisfacción en el puesto

Baja producción de grupo

Menor satisfacción en el puesto

Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción?


Liderazgo

Resultados

  • Orientado al empleado

  • Orientado al empleado

  • Orientado a la producción

  • Orientado a la producción

  • Mayor productividad del grupo

  • Mayor satisfacción en el puesto

  • Baja producción de grupo

  • Menor satisfacción en el puesto


Grid administrativo blake y mouton

Grid administrativo – Blake y Mouton

  • Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton.

  • Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.


Malla administrativa o grid gerencial blake y mouton

  • Interés por la gente:

    (eje y)

  • Interés por la producción: (eje x)

    (1,9) (9,9)

    (5,5)

    (1,1) (9,1)

    Interés por la producción

Malla administrativa o Grid Gerencial(Blake y Mouton)

  • Interés por la gente:

    (eje y)

  • Interés por la producción: (eje x)

    (1,9) (9,9)

    (5,5)

    (1,1) (9,1)

    Interés por la producción

  • Interés por la gente:

    (eje y)

  • Interés por la producción: (eje x)

    (1,9) (9,9)

    (5,5)

    (1,1) (9,1)

    Interés por la producción

Interés por la gente


Liderazgo

Administración

Club Campestre

Administración

en Equipo

1,9

9,9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hombre

organización

Interés por las personas

5,5

9,1

1,1

Autoridad

Obediencia

Administración

laissez-faire

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por la producción

E. Conductual: Rejilla Administrativa(Robert Blake y Jane Mouton)


Grid de blake y mouton

Grid de Blake y Mouton

  • 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo

  • 1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos

  • 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo

  • 5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la producción

  • 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización


Sobre el grid de blake y mouton

Sobre el Grid de Blake y Mouton

Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones


Enfoque de los cuatro factores de liderazgo bowers y saeshore

Apoyo

Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor.

Facilitación de la interacción

Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias

Énfasis en la meta

Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño.

Facilitación del trabajo

Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos.

Enfoque de los cuatro factores de liderazgo(Bowers y Saeshore)


Estudios escandinavos

Estudios Escandinavos

  • Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante.

  • Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico


L der orientado al desarrollo

Líder orientado al desarrollo

  • Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio.

  • Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder.


Enfoque conductuales

Enfoque conductuales

Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.


Teor as de contingencia

Teorías de Contingencia

  • Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo

Señores, ¡esta es una reunión de

Directorio!,¡ no están en su cocina!.


Modelo de fiedler

Modelo de Fiedler

  • Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder.

Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente


Modelo de contingencia para el liderazgo fiedler

Modelo de contingencia para el liderazgo(Fiedler)

El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación:

  • Relaciones del líder y el miembro:

    • Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del líder.

  • Estructura de la tarea:

    • Esta dimensión comprende los siguientes componentes:

      • Claridad de la meta

      • Coprobabilidad de la decisión

      • Especificidad de la decisión

  • Poder de la posición:

    • Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo


Modelo de fiedler1

Modelo de Fiedler

  • Relación líder-miembro:

    • Grado de confianza, confiabilidad y respeto.

  • Estructura de la tarea:

    • Procedimientos establecidos o no.

  • Poder del Puesto:

    • Influencia derivada de la estructura de la organización


Resultados de fiedler

Resultados de Fiedler


Teor a del ciclo de vida argyris

Teoría del ciclo de vida(Argyris)

  • El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores:

    • M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea:

      • Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva)

    • M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea:

      • Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor)

    • M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea:

      • Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante)

    • M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea:

      • Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante)


Modelo de liderazgo de vroom y yetton vroom y yetton

Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton(Vroom y Yetton)

Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que serían adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa:

Representado por cinco estilos de liderazgo:

  • AI y AII: dos tipos de estilo autocrático

  • CI y CII: dos tipos de estilo consultivo

  • GII: un estilo conjunto o grupal


Modelo l der participaci n

Modelo Líder-Participación

  • Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phillip Yetton.

  • Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.


Modelo l der participaci n1

Modelo Líder-Participación

  • Su modelo es un complejo árbol de decisiones

  • Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J

  • Representado por cinco estilos de liderazgo:

    • AI y AII: dos tipos de estilo autocrático

    • CI y CII: dos tipos de estilo consultivo

    • GII: un estilo conjunto o grupal


El modelo trayectoria meta house dessler y mitchell

El modelo trayectoria-meta(House, Dessler y Mitchell)

  • Se enfoca por la forma en que el líder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos:

    • Los líderes son eficaces por su impacto positivo en la motivación de sus seguidores

    • La capacidad de estos para desempeñarse y

    • Su satisfacción.

  • Factores situacionales:

    • Las características personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas


Teor a trayectoria meta

Teoría Trayectoria-Meta

  • Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación.

  • El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.


Teor a trayectoria meta1

Teoría Trayectoria-Meta

  • El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño.

  • Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias.


Teor a trayectoria meta2

Teoría Trayectoria-Meta

  • House encontró 4 tipos de liderazgo:

    • Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados)

    • Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados)

    • Líder Participativo (consulta para decidir)

    • Líder orientado a la realización

  • El líder muestra un estilo dependiendo de la situación


Liderazgo

Teoría Trayectoria-Meta

  • Ejemplos de hipótesis:

    • El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión.

    • El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas


Liderazgo

Teoría Trayectoria-Meta

  • Ejemplos de hipótesis:

    • El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados

    • El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.


Ejercicio

Ejercicio

  • ¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas?

  • ¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas?


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