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EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS PowerPoint PPT Presentation


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EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS. POSIÇÃO NA HIERARQUIA. CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO. GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO. CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA. EVOLUÇÃO. CONTROLADORIA OPERACIONAL. 3, 4 e 5 => CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS. 5. 4. PONTOS CRÍTICOS. 3.

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EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS

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Presentation Transcript


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EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS


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POSIÇÃO NA HIERARQUIA

CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

  • GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA

  • EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO

CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA

EVOLUÇÃO

CONTROLADORIA OPERACIONAL


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3, 4 e 5 => CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS

5

4

PONTOS CRÍTICOS

3

POSIÇÃO NA HIERARQUIA

C

2

1

1 E 2 => CONTROLADORIAS OPERACIONAIS

CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

  • GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA


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CONTROLADORIA OPERACIONAL [2]

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA [4]

  • ÊNFASE: TRABALHOS INTERNOS QUASE QUE TOTALMENTE DOMINADOS PELA CONTABILIDADE FISCAL E A GESTÃO DOS TRIBUTOS

  • CUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE À MENSURAÇÃO

  • ORÇAMENTOS APENAS COMPILADOS A PARTIR DOS ORÇAMENTOS OPERACIONAIS

  • ANÁLISE DE INVESTIMENTOS PELO FCD POR UMA ÚNICA CUT-OFF RATE, SEM ANÁLISE DE NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO

  • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS PARA A MEDIDA DO DESEMPENHO E SEM INTEGRAÇÃO

  • ÊNFASE: TOTALMENTE VOLTADA AO APOIO DO DESENVOLVIMENTO E À GESTÃO EMPRESARIAL COM CONTROLE INTEGRADOS

  • ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE) COM RISCOS

  • ANÁLISE DO AJUSTAMENTO (PROCESSOS RECURSOS FKI) DA EMPRESA AOS FKE

  • CUSTOS POR PROCESSO E EFETIVIDADE

  • ORÇAMENTO VINCULADO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  • ANÁLISE DE INVESTIMENTOS COM COERÊNCIA ESTRATÉGICA E CUSTOS DE CAPITAL ESPECÍFICOS

  • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INTEGRADA MULTIDIMENSIONAL (BALANCE SCORECARD)

EVOLUÇÃO

C

  • CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA

  • DIMENSÃO DO CONHECIMENTO E DA INTEGRAÇÃO


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DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

ANÁLISE ESTRATÉGICA DA EMPRESA

ÊNFASE NA CONTABILIDADE FISCAL

AVALIAÇÃO INTEGRADA DE DESEMPENHO

CONTROLADORIA OPERACIONAL

CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA

C

DIMENSÃO POSIÇÃO NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

INDEPENDÊNCIA DA CONTROLADORIA DA DIR. FINANCEIRA

TERCEIRO OU QUARTO ESCALÃO HIERÁRQUICO

POSIÇÃO NO NÍVEL DE DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

  • CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA

  • FATORES CRÍTICOS DE EVOLUÇÃO


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A DIMENSÃO CONHECIMENTO INTEGRADO DA CONTROLADORIA PLENA


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  • ÁREA FUNCIONAL CONTABILIDADE FISCAL

  • INFORMAÇÕES EXTERNAS

  • PRINCÍPIOS

  • INSTRUMENTOS

  • RELAÇÕES EXTERNAS

  • ÁREA FUNCIONAL CONTABILIDADE GERENCIAL

  • INFORMAÇÕES INTERNAS

  • PRINCÍPIOS

  • INSTRUMENTOS

  • RELAÇÕES INTERNAS

  • ÁREA RELACIONAMENTO:

  • CAPACIDADE DE EXPOSIÇÃO DE IDÉIAS

  • CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO E INFLUÊNCIA

  • CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

  • AS TRÊS CAPACIDADES PROFISSIONAIS DISTINTAS DA CONTROLADORIA PLENA

CONTROLADORIA PLENA

(NÍVEIS 4 E 5)


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CONTABILIDADE FISCAL

DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA

GESTÃO TRIBUTÁRIA

FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI

INFORMAÇÕES AOS INVESTIDORES

SARBANES-OXLEY (SOX)

REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA

VALORES DE REPOSIÇÃO

CUSTÓDIA PATRIMONIAL

COMPLIANCE EXTERNO

COMPLIANCE INTERNO

COMPLIANCE

AUDITORES EXTERNOS

AUDITORES INTERNOS

RELAÇÃO COM AUDITORES

  • ÁREA DE CONTABILIDADE EXTERNA DA CONTROLADORIA PLENA

ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE FINANCEIRA


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ANÁLISE EXTERNA

FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE

RISCOS EXTERNOS

FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI

ANÁLISE INTERNA DE PROCESSOS/RECURSOS

RISCOS INTERNOS

CUSTOS POR PROCESSO

ANÁLISE DE CUSTOS

TARGET COSTING E LEAN COSTING

ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS

PREMISSAS E ORÇAMENTO

CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES

FINANCIAMENTO E CUSTO DE CAPITAL

ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

COERÊNCIA ESTRATÉGICA

BALANCED SCORECARD INTEGRADO

ANÁLISE DE DESEMPENHO

DESEMPENHO AO NÍVEL DE ÓRGÃO

  • ÁREA GERENCIAL DA CONTROLADORIA PLENA E INTEGRAÇÃO

ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE GERENCIAL


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POLÍTICAS

ECONÔMICAS

TECNOLÓGICAS

MERCADOS

& PRODUTOS

TECNOLOGIA

SETORIAL

FORÇAS

GLOBAIS

FORÇAS

GLOBAIS

ORGANIZAÇÃO

SOCIAIS-CULTURAIS

FORÇAS

COMPETITIVAS

DEMOGRÁFICAS

  • A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

  • O AMBIENTE SISTÊMICO E OS FATORESCRÍTICOS EXTERNOS


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  • FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE)

“OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE) SÃO OS QUE ESTÃO FORA DO CONTROLE (MAS NÃO TOTALMENTE FORA DA INFLUÊNCIA) DE UMA EMPRESA, MAS QUE INFLUENCIAM DE FORMA DETERMINANTE E DECISIVA O ÊXITO OU O FRACASSO DE SEU NEGÓCIO. MAIS DE 80% DAS VARIAÇÕES DE RESULTADOS NUM SETOR, QUANDO COMPARADOS COM OUTROS SETORES NUM DETERMINADO PERÍODO, SE DEVEM AOS FKE”

GRANT, Contemporary Strategic Analysis


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VE

P

R

O

S

E

H

  • A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

  • O MODELO PROH-VE DA EMPRESA E OS FATORESCRÍTICOS INTERNOS

  • P - PROCESSOS

  • R - RECURSOS E CUSTOS

  • O - ORGANIZAÇÃO

    • SISTEMAS DE GESTÃO

    • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

  • H - RECURSOS HUMANOS E

  • CULTURA INTERNA

  • VE - VALOR ESTRATÉGICO ou

  • VALOR DAS ESTRATÉGIAS

    • PARA OS CONSUMIDORES/CLIENTES

      • VC - RECEITAS

    • PARA OS PROPRIETÁRIOS/ACIONIST.

      • VI - FLUXO DE CAIXA LIVRE


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  • FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKI)

“TENDO EM VISTA OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS, OS FATORES CRÍTICOS INTERNOS (FKI) SÃO AQUELES QUE NUMA EMPRESA (OU GRUPO) MAIS FAVORECEM/IMPEDEM A PRODUÇÃO DE VALOR DE FORMA COMPETITIVA E RENTÁVEL, DE MODO A GARANTIR A CONTINUIDADE E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL. SÃO OS PONTOS FORTESE FRACOS DAS EMPRESAS. MAIS DE 80% DA DIFERENÇA DE RESULTADOS ENTRE EMPRESAS DE UM MESMO SETOR PODEM SER ATRIBUÍDOS AOS FKI”

GRANT, Contemporary Strategy Analysis


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  • AJUSTAMENTO EXTERNO/INTERNO DA EMPRESA

  • COM A UTILIZAÇÃO DOS FKE E FKI


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FATORES EXTERNOS

FATORES CRÍTICOS EXTERNOS

FATORES CRÍTICOS INTERNOS

FATORES INTERNOS

  • FATORES DE IMPACTO NO DESEMPENHO FINANCEIRO


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FKE

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

FKI

  • INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD

  • EXEMPLO: BSC ADAPTADO À ATIVIDADE BANCÁRIA


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O GRUPO BANCÁRIO COMO UM TODO

UNIDADES ORGANIZACIONAIS

  • INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD

  • EXEMPLO: BSC PARA ATIVIDADES BANCÁRIAS COM DESAGREGAÇÃO


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONTROLADORIA PLENA


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PRESIDÊNCIA OU HOLDING DE CONTROLE

CONTROLADORIA

  • CONTROLADORIA INTEGRADA, PLENA OU ESTRATÉGICA

  • ESTRUTURA FUNCIONAL INTERNA


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A DIMENSÃO POSIÇÃO HIERÁRQUICA NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO


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CULTURA ORGANIZACIONAL

CONTABILIDADE X CONTROLADORIA

DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA

PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLES

INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO

NÍVEL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA

NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO

IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES

ASPECTOS DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA EMPRESA

EXPERIÊNCIAS DE CRISES

CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES

HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER

EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNAS

AMBIENTE DE CONTROLE

ATUAÇÃO DE POSSÍVEIS CANDIDATOS

CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS

  • FATORES LIGADOS À POSIÇÃO HIERÁRQUICA DA CONTROLADORIA NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

FATORES DA ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DAS CONTROLADORIAS


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ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

DIRETOR FUNCIONAL 1

DIRETOR FUNCIONAL 2

DIRETOR FUNCIONAL 3

DIRETOR FINANCEIRO

CONTROLADORIA

  • POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL

  • CONTROLADORIAS OPERACIONAIS [1] OU [2]


Slide sem t

ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

DIRETOR FUNCIONAL 1

DIRETOR FUNCIONAL 2

DIRETOR FUNCIONAL 3

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR CONTROLLER

CONTABILIDADE

  • POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL

  • CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS OU PLENAS [3] OU [4]


Slide sem t

ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

LIGAÇÃO HIERÁRQUICA

LIGAÇÃO FUNCIONAL

CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

DIRETOR FUNCIONAL 1

DIRETOR FUNCIONAL 2

DIRETOR FUNCIONAL 3

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR CONTROLLER

CONTABILIDADE

  • POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL

  • CONTROLADORIA ESTRATÉGICA OU PLENA [5]

DIRETOR CONTROLLER DO GRUPO


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ÓRGÃO MÁXIMO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

RECURSOS

TANGÍVEIS

PODER DE CONTROLE (ASSEMBLÉIA)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

GESTORES PROFISSIONAIS

RESULTADOS

PODER LEGAL

CONTROLADORIA (INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS)

RECURSOS

INTANGÍVEIS

  • GOVERNANÇA CORPORATIVA E A CONTROLADORIA

ACIONISTAS MAJORITÁRIOS

ACIONISTAS MINORITÁRIOS


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ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

LIGAÇÃO HIERÁRQUICA

LIGAÇÃO FUNCIONAL

CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

FLUXO DE INFORMAÇÕES

PRESIDENTE

DIRETOR CONTROLLER

DIRETOR FUNCIONAL 1

DIRETOR FUNCIONAL 2

DIRETOR FUNCIONAL 3

DIRETOR FINANCEIRO

  • A VISÃO INTEGRADA DA EMPRESA PELAS CONTROLADORIAS

  • A SOLUÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO E DA “FILTRAGEM” DAS INFORMAÇÕES


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GOVERNANÇA

  • PROPRIEDADE LEGAL DOS RECURSOS

  • DETERMINAR OS OBJETIVOS E METAS

  • APROVAR AS DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS RECURSOS

GESTÃO

CONTROLADORIA

  • RECEBER A DELEGAÇÃO DE PODER DOS ACIONISTAS/PROPR.

  • PODER DE GESTÃO

  • TOMAR AS DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS RECURSOS

  • ANÁLISAR SE OS OBJETIVOS E METAS ESTIPULADOS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS E AS RAZÕES

  • INFORMAR GOVERNANÇA E GESTÃO

  • AS TRÊS ESFERAS DA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL


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OS MAIORES DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA


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DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

FORMAÇÃO DOS CONTROLLERS PARA ELABORAR OS CONTROLES INTERNOS

ESPECÍFICOS PARA CADA EMPRESA E INTEGRÁ-LOS NUM BALANCED SCORECARD

CONSTITUIR CONTROLADORIAS PARA A PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

DIMENSÃO POSIÇÃO HIERÁRQUICA DOS CONTROLLERS NA ESTRUTURA

SUPERAR A RESTRIÇÃO ATUAL DA CULTURA ORGANIZACIONAL SOBRE A REAL FUNÇÃO DAS CONTROLADORIAS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

SUPERAR AS ATUAIS LIMITAÇÕES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA DAS EMPRESAS, O QUE LIMITA O PAPEL DOS CONTROLES INTERNOS E DAS CONTROLADORIAS

  • OS DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA


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