بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 250

بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها PowerPoint PPT Presentation


  • 152 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها. تهیه وتنظیم : سید مسعود شجری پور موسوی تحت نظارت : دکتر احمدرضا ریاضیات کمیته بهره وری اداره کل بیمه سلامت استان اصفهان آبان ماه 1392. منبع: کتاب ”بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها“ مؤلف: شهنام طاهری؛ انتشارات هستان. فهرست مطالب.

Download Presentation

بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


5702247

بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها

تهیه وتنظیم : سید مسعود شجری پور موسویتحت نظارت : دکتر احمدرضا ریاضیاتکمیته بهره وریاداره کل بیمه سلامت استان اصفهانآبان ماه 1392

منبع: کتاب ”بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها“ مؤلف: شهنام طاهری؛ انتشارات هستان


5702247

فهرست مطالب

  • فصل اول: مفهوم بهره وری

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مديريت فراگير بهره‌وري‌

  • فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

  • فصل پنجم: بهبود بهره وری

  • فصل ششم: بهره وری نيروی انسانی

  • فصل هفتم: مديريت نسبتها

  • فصل هشتم : اصول مديريت بهره وری فراگير

  • فصل نهم: قضايای کاربردی


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

رئوس مطالب فصل اول

  • - تاريحچه وتعاريف بهره وری

  • -تعريف برخی مفاهيم: اثربخشی، کارايي، نوآوری، قابليت انعطاف و کيفيت زندگی کاری.

  • -بهره وری جزئی، بهره وری کلی عوامل توليد، بهره وری کلی ، بهره وری چند عامل و شاخص بهره وری جامع کل.

  • -بهره وری از ديدگاه سيستمی

  • -بهره وری از ديدگاه ژاپنی

  • -رويکرد اقتصادی به بهره وری

  • -برخی سوء برداشتها در باره مفهوم بهره وری

  • -سطوح بهره وری

  • -بهره وری سبز


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

تاريخچه بهره وری

  • ‌واژه « بهره وری» برای نخستين بار توسط فرانسواکنه رياضيدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فيزيوکراسی( حکومت طبيعت) به کار برده شد. «کنه» با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزايش بهره وری دانست.

  • در سال 1883 فرانسوی ديگری به نام «ليتره» بهره وری را دانش و فن توليد تعريف کرد.


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

نهضت مديريت علمی و بهره وری

با شروع دوره نهضت مديريت علمی در اوايل سالهای 1900، فردريک وينسلور تيلور و فرانک و ليليان گيلبرث به منظور افزايش کارائی کارگران، در باره تقسيم کار، بهبود روشها و تعيين زمان استاندارد، مطالعاتی انجام دادند. «کارائی» به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد شده تعريف شد.


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

اهداف ناشی از بهبود بهره وری در اطلاعيه تشکيل مرکز بهره وری ژاپن

دراطلاعيه تشکيل مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 در ارتباط با اهداف ناشی از بهبود بهره وری چنين بيان شده است: «حداکثر استفاده از منابع فيزيکی، نيروی انسانی و ساير عوامل به روشهای علمی به طوری که بهبود بهره وری به کاهش هزينه های توليد , گسترش بازارها , افزايش اشتغال و بالارفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود.»


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

تعريف سازمان همکاری اقتصادی اروپا (1)

در سال 1950 سازمان همکاری اقتصادی اروپا(OEDC)به طور رسمی بهره وری را چنين تعريف کرد :

« بهره وری حاصل کسری است که از تقسيم مقدار يا ارزش محصول بر مقدار يا ارزش يکی از عوامل توليد بدست می آيد. بدين لحاظ می توان از بهره وری سرمايه، مواد اوليه و نيروی کار صحبت کرد» .


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

برخی تعاريف بهره وری (2و3)

  • تعريف‌ سازمان‌ بين‌ المللي‌كار: بهره‌ وري‌ عبارت است از نسبت‌ ستاده‌ به‌يكي‌ از عوامل‌ توليد(زمين، ‌سرمايه‌،نيروي‌ كار و مديريت)

  • تعريف آژانس‌ بهره‌ وري‌ اروپا: بهره‌ وري درجه‌ وشدت‌ استفاده‌ مؤثرازهريك‌از عوامل‌ توليد


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

برخی تعاريف بهره وری (4و5)

  • تعريف کندريک-گرامر: دکتر جان کندريک و دانيل کريمر، بهره وری را در نگرشی اقتصادی يعنی توليد سرانه يا ميزان ناخالص داخلی به ازاء هر نفر ساعت کار می دانند.

  • تعريف مرکز بهره وری آمريکا: در اواخر دهه 1970 و اوايل 1980 مر کز بهره وری آمريکا اين تعريف را ارائه کرد:

  • سود= بهره وری × قيمت تعديل شده


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

برخی تعاريف بهره وری (6 و 7)

  • تعريف استينر: معيار عملکرد و يا قدرت و توان هر سازمان در توليد کالا و خدمات.

  • تعريف استيگل: نسبت ميان بازده به هزينه های توليدی.


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

برخی تعاريف بهره وری (8، 9 و10)

  • تعريف ماندل: بهره وری به مفهوم نسبت بين بازده توليد به منبع مصرف شده است که با سال پايه مقايسه می شود.

  • تعريف ديويس: تغيير بدست آمده در مقدار محصول در ازاء منابع مصرف شده.

  • تعريف فابريکانت: يک نسبت هميشگی بين خروجی به ورودی .


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

جمع بندی تعاريف بهره وري

  • امروزه تقريباً نويسندگان اجماع نظر دارند که اندازه بهره وری با تقسيم ارزش ستاده ها (محصول) به ارزش نهاده ها (داده ها) بدست می آيد. همين که در مقدار معينی نهاده ها، مقدار محصول ( با حفظ کيفيت) افزايش يابد يا مقدار نهاده های به کار رفته برای يک مقدار محصول کاهش يابد، بهره وری افزايش می يابد.

  • بهره‌ وري‌ عبارت‌ است‌ از نسبت‌ ستاده‌ (كالا يا خدمت‌ و يامجموعه‌اي‌ از كالاها وخدمات‌) به‌ داده‌ها(عامل‌ يا عوامل‌ توليد):ستاده

  • داده


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

اثر بخشی

  • درجه‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌از پيش تعيين شده در هر سازمان، ميزان اثربخشی در هر سازمان را نشان می دهد. اثربخشی با سؤالاتی از اين قبيل معلوم می شود:

  • آيا برای رسيدن به اهداف سازمان،اهداف درستی انتخاب می کنیم؟

  • آيا مشکلات سازمان را به درستی تشخيص داده ايم، و در صدد رفع آنها برآمده ايم ؛ بطوري که به هدفهای سازمان در موعد مقرر دست يابيم؟


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

کارايی

به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. يعنی تصميماتی که با هدف کاهش هزينه ها، افزايش مقدار توليد و بهبود کيفيت محصول اتخاذ می شوند.

کارايي نسبت بازدهی واقعی به بازدهی استاندارد است.


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

نوآوری

به ميزان تطابق محصولات توليدی و فرايندهای توليدی يک سازمان در قبال تغييرات تقاضا و نيازهای جديد مشتريان، تغييرات تکنولوژی و ساخت محصولات جديد گفته می شود.

نوآوری بمنظور برآورد نيازهای جديد مشتريان يا ايجاد تقاضای جديد و کسب سهم بيشتر بازار در مقايسه با رقبا انجام می شود.


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

قابليت انعطاف

به ميزان توان سيستم توليدی هر سازمان در عکس العمل تقاضا و تطابق با تغييرات مورد لزوم در نوع، ترکيب و مقدار محصول گفته می شود .


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

کيفيت زندگی کاری

یعنی :

سازمان تا چه ميزان به برقراری ايمنی در محيط کار، امنيت شغلی در سازمان، پرورش استعداد کارکنان خود و بالابردن مهارتهای آنان از طرق گوناگون و به عبارتی ديگر ايجاد رضايت شغلی آنان از محيط کارقادر می باشند.


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

سودآوری، بهره وری وکيفيت

سودآوری: سودآوري‌ تابعی از درآمدها و هزينه ها می باشد. درآمدها به قيمت فروش و مقدار فروش محصول بستگی دارد. در حالی که هزينه ها تابعی از ارزش نهاده ها و منابع بکار رفته در توليد محصول می باشند

بهره وری: يعنی اينکه سازمان در قبال مقدار معينی از محصول به چه نسبتی از منابع توليدی استفاده می کند.

کيفيت: به درجه تطابق محصول توليد شده با نيازهای مشتريان و طرح محصول گفته می شود.


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

مديريت عمليات و سودآوری

نهاده ها

عمليات

محصول

هزينه ها

بهره وری و کيفيت

درآمدها

سودآوری = هزينه ها – درآمدها


5702247

ورودي(مواد،انرژي و...)

فرايند

محصول

نيروي كار

سرمايه

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

بهره‌وري جزئي

نسبت ارزش يا مقدار محصول به يک طبقه از نهاده را گويند.

محصول

نفر ساعت کار

محصول

سرمايه

محصول

انرژي مصرفي

=

=

شاخص بهره وري سرمايه

شاخص بهره وري نيروی كار

محصول

مواد اوليه مصرفي

شاخص بهره وري انرژي

=

=

شاخص بهره وري مواد


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

بهره‌وري کلی عوامل توليد

عبارت است از نسبت خالص محصول بر مجموع نهاده های نيروی کار و سرمايه

خالص محصول

بهره وری کلی عوامل توليد

=

داده نيروی انسانی + داده سرمايه

معمولاً بجای خالص محصول، ارزش افزوده را قرار می دهند


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

بهره‌وري کلی

عبارت است از نسبت کل ارزش محصول توليد شده به مجموع ارزش کليه نهاده های مصروفی است .

ارزش محصول توليد شده

بهره‌وري کلی

=

مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی

اين شاخص تأثير مشترک و همزمان همه نهاده ها و منابع در ارتباط با ارزش محصول بدست آمده را اندازه گيری می کند .


5702247

  • فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

بهره‌وري چند عامل

در اين شاخص بجای همه عوامل در مخرج کسر، ارزش تنها چند عامل از عوامل توليد را قرار می دهند.

ارزش محصول توليد شده

بهره‌وري چند عامل

=

ارزش چند عامل توليد


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

شاخص بهره‌وري جامع کل

عبارت است از حاصلضربشاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غير قابل لمس

شاخص عوامل غير قابل لمس × شاخص بهره وری کل = شاخص بهره وری جامع کل

اين شاخص پيچيده ترين معيار بهره وری است که مفهوم بهره وری را نسبت به آنچه رايج و متداول است را وسعت می بخشد و عوامل کيفی را نيز در بر می گيرد .


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

بهره‌وري از ديدگاه سيستمی

محيط: محيط تجاری، فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی، سياسی، تکنولوژی و ....

هزينه وروديها

قيمت خروجی ها

ورودی

خريد

خروجی

فروش

فرايند تبديل

بازخور

فيزيکی

بازخور

مالی


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

بهره‌وري از ديدگاه ژاپنی

بهره وری در ژاپن موضوعی ملی و فراگير است و به عنوان يک رويکرد تاريخی، استراتژی بهبود بهره وری در کنار مديريت کيفيت جامع مطرح می گردد.

پرفسور ساساکی استاد دانشگاه سوکاهای ژاپن فرمول زير را با در نظر گرفتن عامل ضايعات برای اندازه گيری بهره وری پيشنهاد داد:

)Yبازده يا محصول توليد شده )

P ( شاخص بهره وری )

=

L (نيروی کار يا ساعات کار انجام شده)

Y= (T) ضايعات- (D)حجم کل توليد


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

ادامه بهره‌وري از ديدگاه ژاپنی

پرفسور ساساکی فرمول ديگری را نيز معرفی می کند کهتنها به کارگر به عنوان عامل کار توجه نشده است و عامل مديريت را نيز وارد ساخته است .

S

P( شاخص بهره وری )

=

L+M

قيمت ارزش کالا و خدمات فروخته شده در بازار :S

:L کارگر

:M مديريت


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

رويکرد اقتصادی به بهره‌وري

از نظر اقتصادی مقدار محصول يا خروجی، تابع عوامل سرمايه و نيروی کار فرض می گردد.

Q= f( K,L)

مقدار توليد :Q

:K سرمايه

:L نيروی کار


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

برخی سوء برداشتها در باره مفهوم بهره وری

  • افزايش توليد ضرورتاً به معنای بهبود بهره وری نيست.

  • بهبودکارايي، ارتقاء بهره وری را تضمين نمی کند.

  • افزايش در درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وری را تضمين نخواهد کرد.

  • بهره وری فقط مختص بخش صنعت نيست.

  • افزايش بهره وری نبايد به بهای تنزل کيفيت انجام شود .


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

سطوح بهره وري

  • بهره وری در سطح ملی: افزايش بهره وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها می باشد

  • که موجب ارتقاء سطح رفاه زندگی يک ملت می گردد.

  • بهره وری در سازمان : استفاده بهينه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقليل ضايعات ، کاهش قيمت تمام شده ، بهبود کيفيت، ارتقاء رضايت مشتريان ، دلپذيری از محيط کار و افزايش انگيزه و علاقه کارکنان به کار

  • بهره وری در خانه: ارتقاء بهره وری در خانه موجبپايين آمدن ضايعات، از بين رفتن اسراف و کيفيت زندگی بهتر می شود .

  • بهره وری فردی: استفاده بهينه از مجموعه استعدادها و توانائيهای فرد در مسير پيشرفت زندگی.

سطوح بهره وری بترتيب از پايين تا بالا


5702247

فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري‌

بهره وری سبز

بهره وری سبز نتيجه برنامه ”توليد پاکيزه تر“ در دستور کار بخشهای توليدی قرار گرفته است.

بهره وری سبز به عنوان يک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پايدار است . به طوری که مفاهيم محيط زيست را با احياء و حفظ منابع طبيعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژيک بهره وری پيوند می دهد.


5702247

فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

رئوس مطالب فصل دوم

  • - عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها

  • - تغيير تأکيدها در دهه های 1970 و 1980

  • - مديريت در شرايط وجود هدفهای متناقض در دهه 1990

  • - تغيير در کانونهای مورد توجه مديران

  • - نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری

  • -سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی

  • -بهره وری در ایران


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (1)

  • يکپارچگی و ارتباطات بيشتر در سطح جهان:توسعه ارتباطات الکترونيکی و ماهواره ای بر طرز تفکر، نوع نگرش ها، بينش ها ، نحوه انجام کارها ، شيوه مذاکره، بازی و سرگرمی، خريد ،سرمايه گذاری و بطور کلی شيوه زندگی نسبت به گذشته تحولات زيادی را بوجود آورده است که اين تغييرات همچنان ادامه دارد.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (2)

  • سرعت بالای ارتباطات جهانی:سرعت بالای ارتباطات جهانی، منافع و مخاطراتی برای جوامع بدنبال داشته است. از يک طرف اکثريت مردم جهان ، با امکانات ماهواره ای و شبکه ای با يکديگر می توانند ارتباط برقرار کنند. از طرف ديگر فشار قابل توجهی بر سازمانها بوجود آمده به طوری که آنها به دشواری می توانند جوابگوی شرايط در حال تغيير امروز باشند.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (3)

  • تناقض همکاری و رقابت پذيری:شرکتها با سهولت بسيار می توانند با ساير سازمانها و حتی شرکتهای رقيب خود همکاری کنند، با اين وجود رقابتهای اقتصادی، سياسی، فکری و اقتصادی بيش از گذشته حاد شده است.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (4)

  • پيچيدگی و نا اطمينانی:پيچيدگی، بی ثیاتی و نااطمينانی در جهان پويای امروز به قدری است که مدلهای سنتی گذشته و امروزی مديريت به سرعت می توانند منسوخ شوند. به عنوان مثال مؤسسه برکانا اعتقاد دارد که علوم جديد، مطالب زيادی در باره کنترل و اداره سيستم های پيچيده مديريت اطلاعات، روشهای برنامه ريزی و پيش بينی به ما ياد می دهد.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (5)

  • تغيير در موازنه قدرتهای اقتصادی:تا دهه 1970 پايگاه قدرت و فعاليتهای اقتصادی جهان تنها در ايالات متحده بود. اما در اواخر دهه 1970 نرخ تورم در اين کشور به دو رقمی تغيير کرد و پايگاه اقتصادی به ژاپن که در برابر ايالات متحده از بازار تجاری خوبی برخوردار بود انتقال پيدا کرد. در دهه 1980 مديريت به سبک ژاپنی در ايالات متحده رواج پيدا کرد . ژاپنی ها کارخانه های متعددی در امريکا تأسیس کردند.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (6)

  • تغيير صحنه بازار جهانی:

  • -بازيگران بين المللی:در سال 1981 تنها دو کارخامه مهم سازنده کامپيوتر شخصی يعنی IBMو APPLE وجود داشتند. امروزه تعدا اين شرکتها به 110 مؤسسه رسيده است .

  • -حق انتخاب بيشتر مشتريان: امروزه مشتريان به علامت تجاری کالايي که مصرف می کنند به مانند گذشته زياد وفادار نيستند.

  • -مقررات زدائی: امروزه شرکتها مجبورند در پاسخ به تغييرات محيطی در ساختار سازمانی، نحوه اداره عمليات و بازاريابی خود تغيرات زيادی به وجود بياورند.

  • -کاهش طول عمر کالا: به علت سرعت بالا در توسعه تکنولوژی و تطابق روشهای مهندسی توليد با اين تغييرات، زمان عمر محصول کاهش يافته است.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (7)

  • مسائل زيست محيطی و توسعه پايدار:در پی اجلاس 1992 در برزيل در باره مسائل زيست محيطی کره زمين، جهان شاهد توجه و حرکت سريع به حفاظت محيط زيست و بازيافت مواد می باشد . بعد از 4 سال مذاکره به وسيله 43 کشور جهان، مشخصات لازم برای مديريت مسائل زيست محيطی در سريهای ISO-14000در اواخر 1996 انتشار يافت.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

تغيير تأکيدها در دهه های 1970 و 1980

پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن و آلمان اقتصاد خود را بازسازی کردند.

در دهه های 1950 و 1960 تأکيد مؤسسات بر فروش بيشتر برای استفاده از رونق اقتصادی آن دوران بود. زيرا در سطح جهان، رقابت به شدت امروز وجود نداشت. اما با تحريم نفتی در سال 1973 افزايش قيمت انرژی موجب شد صنعت خودروسازی امريکا در رقابت با واردات خودروهای کم مصرف ژاپنی دچار رکود و بحران شدند. اين مسأله باعث شد مديران صنعت خودروسازی امريکا به بهبود توليد و عمليات در واحدهای خود بپردازند .


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

مديريت در شرايط وجود هدفهای متناقض در دهه 1990

  • امروزه سازمانها با مجموعه ای از هدفهای متناقض روبرويند:

  • تا آنجاکه ممکن است رضايت مشتريان را جلب کرد اما در قيمتهای رقابتی

  • تا آنجا که ممکن است سيکل زمانی توليد را کاهش داد اما با منابع مالی محدود.

  • حداقل استفاده از سرمايه ثابت با کوتاهترين دوره برگشت سرمايه و ...

  • بسياری از اين هدفها نه همه آنها متنقاضند. مثلاً در عين حال شرکتها بدنبال نيروی کار وفادار باشند از طرف ديگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود اهميتی ندهند. از شرکتها خواسته می شود محصولاتی که به محيط زيست لطمه نزنند، توليد کنند در حالی که هزينه های اضافی به مصرف کنندگان منتقل نشود .


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

تغيير در کانونهای مورد توجه مديران

  • در اواخر دهه 1980 و دهه 1990 مديران لازم بود نگرش خود را در اداره سازمانها به شرح زير تغيير دهند:

  • توجه به نتايج بلند مدت به جای کوتاه مدت.

  • توجه بيشتر به بازارهای خارجی تا داخلی.

  • تمرکز بر نگرش و اقدامات استراتژيک به جای نگرش عملياتی و محدود.

  • توجه بيشتر به رضايت مشتريان.

  • توجه بيشتر به مديريت جامع بهره وری تا تأکيد صرف به بهبود کيفيت.

  • حرکت به سوی مديريت مشارکتی تا فرد گرايي.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (1)

  • مديريتها در ژاپن فارغ از هر گونه مزاحمتی، به صورتی کاملاً مختار و مصمم، اصل توسعه و پيشرفت مؤسسه را پيگيری و دنبال می کنند.

  • اين همان نکته بسيار حساس و دقيق و همان ويژگی شاخص مدیریت ژاپنی است که در ساير نقاط جهان موارد نادری از آن را می توان یافت. مثلاً در یک سیستم سرمایه داری غربی، مدیریت دائماً در معرض دخالت و اعمال نظر سرمايه داران قرار دارد تا جایی که مثلاٌ در مواقعی که توسعه سازمان باعث تضعیف سرمایه داران اصلی شود، صاحبان سهام ممکن است برای حفظ موقعیت خود، از پيشرفت مؤسسه جلوگیری کنند.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (2)

  • اطمينان و اعتماد در «سازمان» مؤسسات ژاپنی:این این اطمینان، هم از لحاظ امنطت شغلی برای تمام اعضای شرکت اعم از کارکنان و سرپرستان و مدطران وجود دارد و هم از لحاظ مسائل و مشکلات مالی و بحرانهای اقتصادی در مؤسسات مختلف ایفای نقش می کند. به عنوان مثال: در یک شرایط بحرانی، ممکن است که بانکهای ژاپنی به یاری مؤسسات صنعتی و تولیدی و خدماتی برخیزند.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (3)

  • وظایف کارکنان ژاپنی و نقش آنها در بهره وری:مهمترین ویژگی کار در کارخانه ژاپنی، وجود اختیارات وسیع و آزادی کاملی است که کارگر در محل کار خود دارد . این آزادی عمل به حدی می رسد که حتی در مورد استاندارد کار نیز، خود کارگر است که شخصاً تصمیم می گیرد و رأساً تصمیم خود را به اجرا می گذارد.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (4)

  • نقش دستورالعملهای کارخانه در ژاپن و غرب:در کارخانه های ژاپنی دستوالعملها، نقش چندان مهم و عمده ای در گردش کار سیستماتیک کارخانه ها ندارند. دستوالعملها، برای وظایف کارگران حد ومرز مشخص تخطی ناپذیر تعیین نگردیده و نحوه انجام کارها را محدود نساخته اند. بلکه امکانات لازم جهت ابتکار و تفکر و تحرک و خلاقیت را به خوبی برای همگان در نظر گرفته اند.

  • حال آنکه در مقابل در مؤسسات آمریکایی و اروپایی کارهای انجام شده توسط کارگران و نحوه اجرای وظایف که هریک برعهده دارند با توجه به مفاد همین دستورالعملها ،دقیقاً مورد بازرسی و کنترل قرار می گیرد.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی (1)

  • ژاپن:ژاپن از جمله کشورهایی بوده است که پس از جنگ جهانی دوم به اهمیت بهره وری و ارتقاء آن اقدام نمود و با برامه ریزی اصولی توانست بهره وری ملی را افزایش دهد. مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 به سه مأموریت اصلی تأسیس شد:

  • - بهبود بهره وری به منظور افزایش فرصتهای اشتغال و ضمانت شغلی.

  • - سازگاری میان مدیریت و نیروی کار در روشهای بهبود بهره وری.

  • - توزیع عادلانه ثمرات حاصله از بهبود بهره وری در میان اقشار جامعه.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی (2)

  • هندوستان:هند از جمله کشورهای در حال توسعه است که به سبب جمعیت زیاد مردم آن در فقر و تنگدستی می بردند. در فوریه سال 1958 کشور هند شورای ملی بهره وری (NPC) را با توجه به اهداف زیر تأسیس کرد:

  • - برانگیختن و ایجاد آگاهی بهره وری در کشور.

  • - ایجاد پایگاه اطلاعاتی مربوط به شاخصهی بهره وری در سطح کلان.

  • - ارائه خدمات تخصصی در زمینه تکنولوژی و بهبود کارایی عملیاتی در سازمانها.

  • - اطلاع رسانی در باره بهره وری.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی (3)

  • سنگاپور:سنگاپور از جمله کشورهای آسیایی است که در چندسال اخیر توانسته به سرعت رشد کند و در زمره کشورهای بالای جهان از نظر درآمد سرانه قرار گیرد. این کشور در سال 1967 مر کز ملی بهره وری (NPC) را با اهداف زیر تأسیس کرد:

  • - آگاهسازی کارگران در زمینه ارتقاء بهره وری.

  • - برقراری روابط مناسب میان کارکنان و مدیران در اجرای برنامه های بهره وری.

  • - مشاوره و کمک به شرکتها در بهبود بهره وری.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (1)

  • ايران از زمان تأسیس سازمان بهره وری آسیایی تا قبل از وقوع انقلاب اسلامی ایران در بهمن 1357 عضو بوده است . عضویت ايران در سال 1979 به حالت تعلیق درآمد اما از سال 1363 با تصویب مجلس شورای اسلامی به عضویت آن سازمان درآمد. سپس سازمان ملی بهره وری ایران در سال 1364 وابسته به وزارت صنایع سنگین تشکیل شد. سازمان ملی بهره وری ایران بعداً به وزارت صنایع و در سال 1377 به سازمان امور اداری و استخدامی ملحق شد. سازمان ملی بهره وری ایران بیشتر به دنبال کار فرهنگی در اشاعه و ترویج بهره وری در سطوح مختلف جامعه بوده است.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (2)

  • بهره وری نيروی انسانی: گزارشها نشان می دهد شاخص بهره وری نیروی انسانی در ایران در مقایسه با کشورهای منطقه و نیز شرق آسیا بسیار پایین است.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (3)

  • بهره وری مواد غذایی: بررسی های انجام شده نشان می دهد که ایران جزء سه کشوری است که بیشترین ضایعات مواد غذایی را در جهان دارند. سرانه مواد غذایی که هر شبانه روز در کشور به هدر می رود، معادل 1600 کیلو کالری است ، در صورتی که متوسط میزان مصرف غذایی در سالهای اخیر، 3900 کیلو کالری در روز افزایش یافته است.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (4)

  • بهره وری ساعت کار: طبق آمار رسمی منتشر شده توسط مجامع علمی، ساعات کار مفید در ژاپن 49 تا 60 ساعت در هفته است . این رقم در کره جنوبی به 54 تا 72 ساعت و در آمریکا 36 تا 40 ساعت در هفته است در صورتیکه در صنایع ما ساعات کار مفید هفتگی به 6 تا 9 ساعت می رسد.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (5)

  • بهره وری انرژی: در زمینه مصرف انرژی، طبق آمار ارائه شده نرخ مصرف سرانه انرژی در ایران بالاترین نرخ مصرف سرانه در دنیاست. چنانچه مصرف انرژی در ایران را معادل 100 فرض کنیم، مصرف سرانه انرژی در چين 33، در هند 19 و اندونزی 14 می باشد.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (6)

  • تحقیق و توسعه:

  • طبق آمار در دهه 1370، هزینه تحقیقات در آمریکا و سوئیس 185 دلاربرای هر نفر بوده، در حالیکه در ایران 5/1 دلار برای هر نفر بوده است.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (7)

  • کتاب :طبق آمار سال 1368 در ایران 6289 عنوان کتاب منتشر شده است و این در حالی است که در همین سال در تایلند 8/1 برابر ایران، در سوئیس 1/2برابر ایران، در کره جنوبی 2/6 برابر ایران کتاب منتشر شده است.


5702247

  • فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

بهره وری در ایران (8)

  • چالشهایی که مؤسسات و سازمانهای ایرانی در آینده با آن روبرو خواهند بود عبارتند از:

  • الف-کاهش شدید درآمدهای ارزی کشور.

  • ب- کاهش بودجه حقیقی دولت.

  • پ- واگذاری شرکتهای دولتی به بخش خصوصی.

  • ت- افزایش بیکاری.

  • ث-تقاضای روزافزون برای خدمات زیر بنایی، آموزش و بهداشتی.

  • ج- استهلاک صنایع و ساختارهای کشور.

  • لذا تنها راه برون رفت از تنگناهای فوق، مدیریت جامع بهره وری نگرشی استراتژیک و اجرای مدیریت در سازمانهاست.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

رئوس مطالب فصل سوم

  • - دور بهره وري

  • - مرحله سنجش و اندازه گيری

  • - مدل بهره وری فراگير

  • - مدل بهره وری فراگير دکتر سومانث

  • - ارزيابی بهره وری

  • - مرحله تهيه برنامه عملياتی برای بهبود بهره وری

  • - مرحله بهبود بهره وری

  • - مديريت بهره وری فراگير


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

دور بهره وري

سنجش و اندازه گيری

براساس محصول، مشتری، دپارتمان، واحدهای توليد و بر اساس شرکت

ارزيابی

در يک دوره زمانی

بين دو دوره

بهبود

تکنولوژی، مواد، فرايند،

کارکنان و محصول

بهره وری فراگیر

محصول قابل لمس

نهاده قابل لمس

برنامه ريزي

بلند مدت

کوتاه مدت


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مدار بهره وري

سنجش و اندازه گيری (س)

ارزيابی (1)

برنامه ريزي (ب)

بهبود (به)

به

س

1

ب

به

س

1

ب

به

زمان

س

1

ب


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مرحله سنجش و اندازه گیری

نخستین دور بهره وری، سنجش و اندازه گیری است. هر شرکتی برای بهبود بهره وری بايد از سنجش و اندازه گيری عملکرد سازمان شروع کند. بدون سنجش و اندازه گيری عملکرد سازمان و بدون روشی متمرکز، سيستماتيک و تحليلی نمی توان بهبود بهره وری را شروع کرد.


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

طبقه بندی روشهای

اندازه گيری و بهره وری در سطح اول و دوم شرکت


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

طبقه بندی روشهای اندازه گيری و بهره وری در سطح سوم، چهارم و پنجم


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

طبقه بندی روشهای اندازه گيری و بهره وری در سطح ششم و هفتم


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مدل بهره‌وري فراگير

مدل بهره وری فراگير برای نخستين بار در سال 1979 بوسيله دکتر سومانث مطرح گرديد .

اين مدل شاخصی را برای سنجش بهره وری در کل سازمان ارائه می کند که کليه ستاده ها و نهاده ها را در بر می گيرد.

O1+ O2+ O3+ O4+ O5

مجموعه ستاده های قابل لمس

=

=

TP

مجموعه نهاده های قابل لمس

H+M+FC+WC+E+X

مقصود از «قابل لمس» عواملی می باشند که جنبه مقداری داشته

و قابل سنجش و کمی باشند .


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

عناصر محصول که در مديريت بهره وری فراگير در نظر گرفته می شوند.


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

عناصر نهاده هايي که در مديريت بهره وری فراگير در نظر گرفته می شوند.

نهاده ها ( قابل لمس)

  • مواد

  • مواد خام

  • قطعات

  • خريداری

  • شده

  • انرژی

  • نفت

  • گاز

  • زغال سنگ

  • آب

  • برق

  • سایر

  • ساير هزينه ها

  • مأموريت

  • ماليات

  • حق عضويت

  • پردازش اطلاعات

  • ملزومات اداری

  • تحقيق و توسعه

  • هزينه های اداری

  • هزينه های عمومی

  • و ساير

  • نيروی انسانی

  • کارگران

  • متخصصین

  • مدیران

  • کارکنان

  • اداری

سرمايه

  • ثابت

  • زمین

  • ساختمان

  • تأسیسات

  • ماشین آلات

  • ابزار و سایر

  • درجريان

  • موجودی انبار

  • موجودی نقدی

  • حسابهلی دریافتنی

  • اسناد دریافتنی

  • ساير در يافتنی ها


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

خصوصیات منحصر به فرد(یگانه) مدیریت بهره وری فراگیر(1)

  • (الف) قابل استفاده در سطوح خرد-کلان سازمان:‌مديريت بهره وری فراگير شاخص های بهره وری را هم در سطح کل سازمان و هم در سطوح قسمتهای مختلف سازمان اندازه گيری می کند. چون مديريت بهره وری فراگير در ماهيت هم به صورت کلان و هم به صورت جزئی قابل استفاده می باشد.

  • (ب) جامعيت: مديريت بهره وری فراگير، در هر سازمان اعم از انتفاعی يا غير انتفاعی قابل استفاده می باشد.

  • (پ) در دسترس بودن نرم افزار: نرم افزار کامپيوتری برای استفاده از مديريت بهره وری فراگير متنایب با کامپيوترهای عمده-ريز کامپیوترها طراحی شده است .


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

خصوصیات منحصر به فرد(یگانه) مدیریت بهره وری فراگیر(2)

  • (ت) همسويي با مديريت بهره وریاجرای مديريت بهره وری فراگير هر سازمان را قادر می سازد سيستمی از اندازه گيری بهره وری را طراحی و اجرا کند و بر اساس آن عملکرد سازمان را ارزطابی و برای بهبود، برنامه ريزی کند و آن برنامه را به اجراء درآورد.

  • (ث) زمان اجرامآشنايي با مديريت بهره وری فراگير در هر سازمان در صورتی که افراد مسئول اجرای آن، سميناری يکروزه در باره تشريح موضوع آن برگزار نمايند، کاری نسبتاً ساده است .


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

خصوصیات منحصر به فرد(یگانه) مدیریت بهره وری فراگیر (3)

  • (ج)ارتباط سوددهیمديريت بهره وری فراگير ارتباطی يگانه و منحصر به فرد با سودآوری دارد . مفهوم نقطه سر به سر بهره وری فراگير نشان می دهد ناحيه ای وجود دارد به عنوان ناحيه سود که در بالای نقطه سر به سر و ناحيه ای به عنوان زيان که در پايين نقطه سر بسر قرار دارد. مديريت سازمان می تواند از سيستم مديريت بهره وری فراگير برای نظارت بر بهره وری نه تنها بهره وری کلی در سازمان استفاده کند، بلکه بتواند تغييرات سودآوری سازمان را مورد بررسی و دقت قرار دهد.

سود

ناحيه سود

بهره وری کل

ناحيه زيان

نفطه سربسر بهره وری کل


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژی استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير(1)

چهار سطح استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير

  • سطح اول: در اين وضعيت روند بهره وری کل در برابر نقطه سربسر بنگاه را بررسی می کنيم . اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سربسر تجاوز کند، تجزيه و تحليل سطح دوم را انجام می دهيم .

  • سطح دوم: به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سربسر به تفکيک هر واحد عملياتی توجه می کنيم . برای آن واحدهای عملياتی که مقدار بهره وری کل آنها زير نقطه سربسر قرار دارد تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام می دهيم .


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژی استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير(2)

ادامه چهار سطح استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير

  • سطح سوم: روند شاخص های بهره وری جزئی برای کليه واحدهای عملياتی که مقدار بهره وری کل آنها زير نقطه سربسر است را تجزيه و تحليل می کنيم .

  • سطح چهارم: منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها با استفاده از روش مهندسی صنايع تجزيه و تحليل می کنيم.


5702247

  • فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مدل بهره‌وري فراگير جامع دکتر سومانث

پس از تقريباً هشت سال تحقيق مديريت بهره وری فراگير به مدل بهره وری فراگير جامع در سال 1987 گسترش يافت:

شاخص عوامل غير قابل لمس × شاخص بهره وری کل = (CTPI) شاخص بهره وری فراگير جامع

شاخص عوامل غير قابل لمس با در نظر گرفتن کليه عوامل غير قابل لمس (ستاده ها و نهاده های غير قابل لمس ) مشخص و محاسبه شده است .


1 ctpm

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

(1)CTPM مثالهايي از عوامل غير قابل لمس در مدل

1.عوامل مربوط به مشتری

کيفيت محصول کيفيت خدمات وفاداری مشتريان دوام محصول رقابت پذيری قيمت جوابگويي در برابر خواسته مشتريان

2. عوامل مربوط به فروش

موقعيت و استحکام بازار اشباع بازار تصور عمومی از سازمان

3. عوامل مربوط به فرايند

زمان فرايند اثربخشی فرايند نظم فرايند کارايی فرايند


2 ctpm

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

(2)CTPM مثالهايي از عوامل غير قابل لمس در مدل

4.عوامل مربوط به جامعه

تمايل جامعه به محصول آلودگی آگاهی و اهميت به مسائل زيست محيطي

5. عوامل مرتبط با کارکنان

رضايت شغلی-رفتار کارکنان تسهيم بهره وری وفاداری کارکنان

افزايش حقوق و دستمزد امنيت شغلی چرخش(ورود و ترک) کارکنان

6. عوامل مربوط به فروشنده مواد و قطعات

رضايت از پرداخت کيفيت فروش نظم در فروش وفاداری فروشنده


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

توان مديريت جامع بهره وری فراگير

استفاده از مديريت فراگير بهره وری در سنجش بهره وری در بيشتر شرکتها می تواند موجب پيشرفت زيادی شود. چون استفاده از CTPM مزايای بيشتری نسبت به TPM دارد. CTPM مدلی بسيار پيچيده ، جامع و عملی و قابل دسترس برای سازمانها از هر نوع يا اندازه ای با هر نوع مأموريتی می باشد. هر شرکت می تواند اول با TPM شروع کند و وقتی سيستم سنجش بهره وری در شرکت در مدت 1 الی 2 سال به بلوغ رسيد سپس به سمت CTPM پيشرفت کند. روش ديگر استفاده از CTPM از ابتدای کار است . هر دو روش بخوبی کار می کند. خوشبختانه به علت این که CTPM چيزی جز گسترش TPM نيست ، لذا خيلی ساده است از TPM به سمت استقرار CTPM حرکت کنيم .


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مزايای عمده CTPM بر ساير سيستمهای سنجش بهره وری (1)

  • CTPMواقعاً جامعيت دارد. کليه نهاده ها و محصول ملموس و غير ملموس را در نظر می گيرد .

  • CTPM بهترين خصوصيات TPM را با هم در نظر می گيريد که شامل همه نهاده ها و ستاده های قابل لمس با روشهای اندازه گيری و محاسبه کردن کيفيت می باشد.

  • برای سنجش عوامل غير قابل لمس، CTPM عوامل مرتبط با سازمان را علاوه بر کيفيت و رضايت مشتری از محصول سازمان را در نظر می گيرد.

  • CTPMنشان می دهد که چگونه سوددهی سازمان تحت تأثير اقدامات تداری علاوه بر ساير فعاليتهای سازمان می باشد.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مزايای عمده CTPM بر ساير سيستمهای سنجش بهره وری (2)

  • CTPMبرای بهبود به عنوان ابزاری برای « مديريت بر اساس استثناء » به برخی از منابع توجه می کند.

  • در تصميمات مربوط به به مديريت تکنولوژی، به ويژه تکنولوژيهای گران قيمت CTPM می تواند برای انتخاب و انتقال تکنولوژی مناسب به کار می رود.

  • هدفگذاری در زمينه سود می تواند با استفاده از CTPM حتی در مقاطع کوتاه انجام شود .

  • از آنجائيکه CTPM می تواند نتايج استراتژيها و تصميمات همه مديران در همه سطوح را بخوبی منعکس می کند، لذا ابزار با ارزشی برای هماهنگی و کار گروهی بين سطوح مختلف مديران می باشد .


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مزايای عمده CTPM بر ساير سيستمهای سنجش بهره وری (3)

  • نتايج و اطلاعات کسب شده از مديريت فراگير، مهندسی مجدد و شاخص مقايسه ای و راهنمای بنگاهها و ساير مفاهيم، همچنين تأثير آنها بر روی سودآوری، از طريق مدل CTPMارزيابی می شود و از تحليل نتايج CTPM برای برنامه ريزی بلندمدت استفاده می شود .

  • تخصيص منابع و بودجه در سازمان می تواند از طريق مدل CTPM با توجه به تحليل عملکرد واحدها، محصول، عوامل غير قابل لمس ، عوامل ملموس، انجام می شود.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

ارزيابی بهره وری

دومين مرحله از دور بهره وری، ارزيابی است. نتنايج سنجش شاخص های بهره وری برای برنامه ريزی استفاده می شود. در مرحله سنجش ، بهره وری از ابعاد مختلف در سطح کلی و جزئی در طی زمان مورد ارزيابی و اندازه گيری قرار می گيرد. دو روش اساسی برای سنجش بهره وری وجود دارد:

روش اول: مقايسه بهره وری بين دو دوره زمانی

روش دوم: مقايسه بهره وری در يک دوره زمانی


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

ارزيابی بهره وری – روش اول

در ارزيابی بهره وری از اين نوع، مقدار واقعی بهره وری کل بين دو دوره زمانی مقايسه می شود.

  • ‌مثلاً اگر بهره وری کلی (TP) در ماه فروردين 250/1 و در ماه ارديبهشت 375/1 باشد، در آنصورت درصد تغييرات در بهره وری کلی بين اين دو ماه به صورت زير محاسبه می شود:

375/1

۟(1- x 10/0 = 100% x 100% = 10%

)

250/1

  • دو روش برای تخمين :استفاده از مدلهای پيش بينی ( مثلاً نمو هموار ساده)استفاده از روش قضاوتی


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

ارزيابی بهره وری–روش دوم

روش دوم برای سنجش بهره وری، مقايسه بهره وری به طور کلی و بهره وری کل بطور خاص در يک دوره زمانی می باشد.

  • ‌فرض کنيد شرکت پيش بينی کرده است که مقدار بهره وری کلی (TP) 410/1 برای ماه ارديبهشت باشد. چون مقدار واقعی (TP) برای ارديبهشت 375/1 بوده است. درصد تغييرات TP برای ارديبهشت چنين خواهد شد:

375/1

۟(1- x 975/0) = 100% -1)x 100% = 5/2%

)

410/1

اين عدد نشان می دهد عليرغم اينکه بهره وری کل در ماه ارديبهشت نسبت به ماه فروردين 10% بيشتر بوده است. هنوز 5/2 درصد کمتر از مقدار برنامه ريزی شده و هدف بوده است .

  • سنجش بهره وری به روش دوم موجب می شود هدفهای زير تحقق يابند:1- تعيين تفاوت بين بهره وری واقعی و مورد انتظار2- کمک به فرايند برنامه ريزی بهره وری از طريق برآورد واقع بينانه تر از سطوح بهره وری در آينده 3- مديريت را قادر می سازد در باره دلايل تحقق يا عدم تحقق TP مطابق آنچه قبلاً پيش بينی شده است، تحقيق کند.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مرحله تهيه برنامه عملياتی برای بهبود بهره وری فراگير

برنامه ريزی برای بهره وری، سومين مرحله دور بهره وری است. فرايند برنامه ريزی، تعيين هدفهای بهره وری به طور کلی و بهره وری کل (TP) به طور خاص می باشد.

  • برنامه ريزی بهره وری يعنی تعيين هدفهای مربوط به بهره وری کلی يا بهره وری جامع کل است. به طوری که اين هدفها بتوانند به عنوان راهنمايی برای مقايسه در دوره ارزيابی باشند. همچنين برای رسيدن به هدفها، استراتژی های لازم برای بهبود بهره وری تعيين خواهد شد .


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

منحنی بهره وری کل

بهره وری کل برای هر کالای خاص شبيه منحنی طول عمر محصول است. پس از اينکه محصول معرفی شد، (TP) پس از گذشت مدتی مختصر از آن، با سرعت زيادی افزايش می يابد. سپس مقدار TP به يک نقطه اشباع می رسد که بندرت می تواند به استثناء حالات تصادفی ، تغيير کند. بالاخره مرحله افول شروع می شود و TP کاهش می يابد.

TP

زمان


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

انواع برنامه ريزی برای بهره وری

  • شر کتی که دارای مديريت بهره وری فراگير است . توانايي رقابت استراتژيک با ساير شرکتها را خواهد داشت. دو نوع برنامه ريزی برای بهره وری وجود دارد:

  • - برنامه ريزی بهره وری کوتاه مدت (SPP)

  • برنامه ريزی بهره وری بلند مدت ((LPP

  • SPPبرای دوره های يکسال و کمتر است و LPPبرای دوره های بيش لز يکسال عموماً سه تا پنج سال است. برنامه ريزی استراتژيک معمولاً سه تا پنج سال است.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

SPPمدلهای برنامه ريزی

  • برنامه ريزی SPP به وسيله حداقل 5 مدل زير امکان پذير است:

  • مدل بهره وری جزئی (WPP)

  • مدل درخت ارزيابی بهره وری (PET)

  • مدل روند خطی

  • مدل ارزيابی بهره وری تطبيقی

  • مدل تغييرات فصلی

  • اين مدلها جنبه کمی داشته و بسادگی قابل کاربرد در شرکتها می باشند .


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

LPPمدلهای برنامه ريزی

  • برنامه ريزی LPP به وسيله حداقل 2 مدل زير امکان پذير است:

  • مدل حداکثر کردن بهره وری کل

  • مدل سود- بهره وری کل

  • اين مدلها جنبه کمی داشته و بسادگی قابل کاربرد در شرکتها می باشند .


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مرحله بهبود بهره وری

چهارمين مرحله دور بهره وری، بهبود بهره وری است. مقصود از بهبود بهره وری، بهره وری کل (TP) و بهره وری جامع کل (CTP) است.

در اين مرحله ابتدا مجموعه ای از روشهای بهبود بهره وری انتخاب می شود و سپس برنامه ای اجرايي و عملياتی برای اجراء و پياده سازی تکنيک های منتخب بهبود بهره وری طراحی می شود.

  • حدود 70 روش متفاوت برای بهبود TP و يا CTP وجود دارد. روشهايی را که اتکاء به مهندسی صنايع، کنترل سيستمها، تحقيق در عمليات ، مديريت مهندسی کامپيوتر ، رواتنشناسی و ساير علوم رفتاری و بسياری از رشته های ديگر را در بر می گيرد.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر تکنولوژی


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر مواد


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر کارکنان


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر محصول


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر فرايند يا فعاليت


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

انتخاب تکنيکهای مناسب

از تعداد بسياری از تکنيکهای در دسترس، هر شرکتی بايد معدودی از اين روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوری که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وری کل که در مرحله برنامه ريزی تعيين شده است برساند. مجموعه اين روشها بستگی به نوع سازمان ، اندازه شرکت و بسياری عوامل ديگر دارد.

  • در انتخاب مجموعه ای از روشهای مناسب سه روش پيشنهاد می شود:1- بر اساس شم کارشناسی و تجربه2- روشها و مدلهای کمی 3- روشهای نيمه کمی


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

عملی ساختن برنامه بهبود بهره وری

در اين مرحله همانطوريکه در اسلايدهای بعدی نشان داده می شود 5 استراتژی برای بهبود بهره وری است:

استراتژی اول: افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهاده

استراتژی دوم : ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌ها

استراتژی سوم: روند‌‌ افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌ها

استراتژی چهارم: روند‌‌ كاهشي ‌سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌ها

استراتژی پنجم : افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌ها


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژيهای

بهبود

بهره وري


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژيهای

بهبود

بهره وري

افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهاده

(شناسايي ظرفيتهاي خالي)


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژيهای

بهبود

بهره وري

ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌ها

(جلوگيري از اتلاف و ضايعات)


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژيهای

بهبود

بهره وري

روند‌‌ افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌ها

(شناسايي‌گلوگاهها و رفع آنها)


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژيهای

بهبود

بهره وري

روند‌‌ كاهشي ‌سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌ها

(حذف فعاليتهاي غيرضرور و هزينه بر)


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

استراتژيهای

بهبود

بهره وري

افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌ها


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

انتخاب استراتژی بهبود بهره وری

از بين 5 استراتژی بهبود بهره وری، تعدادی از آنها استفاده می شود.

اگر مديران از توليد همام مقدار محصول همراه با کاهش نهاده ها و يا کاهش محصول همراه با کاهش بيشتر نهاده ها استفاده کنند، آنها از استراتژی واکنشی استفاده می کنند. اينگونه سازمانها معمولاً از مديريت و رهبری ضعيفی برخوردارند.

اما اگر مديران از افزايش محصول برای بهبود بهره وری استفاده کنند، آنها از استرتژی آينده نگر استفاده می کنند. و شرکتهايي که دارای رهبری قوی و مديريت عالی هستند از اين استراتژيها استفاده می کنند.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

تعريف مديريت بهره وری فراگير

مديريت بهره وری فراگير، فلسفه ای از مديريت رسمی و فرايندی است که چهار مرحله سيکل بهره وری را دنبال می کند تا اين که بهره وری کل افزايش يافته ، هزينه کل هر واحد محصولا يا خدمت با بالاترين کيفيت توليدی کاهش يابد.

مديريت بهره وری فراگير بر مديريت بهره وری در کل سازمان تأکيد دارد . فلسفه ای رسمی است چون پايگاه تئوريک دارد. و تا بحال در صدها سازمان در سطح جهان اجرا شده است. همچنين مديريت بهره وری فلسفه ای از مديريت است زيرا راه متفاوتی به طراحی ، توسعه،اداره و پيشبرد سازمان به صورت سيستمی متشکل از سيستمها و اجزاء فرعی متصل بهم دارد.


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مديريت بهره وری فراگير به مثابه يک صندلی سه پايه

مشتری

نوآوری

کيفيت

بهره وری کل

تکنولوژی

کارکنان

عرضه کنندگان مواد اوليه

مديريت

مديريت بهره وری فراگير را می توان به صورت صندلی سه پايه تشبيه کرد. سه پايه اين صندلی عبارتند از: کيفيت، بهره وری فراگير و نوآوری/ تکنولوژی که همگی دارای يک اندازه و به يک فاصله از يکديگر قرار دارند. مشتری در مرکز توجه در روی اين سه پايه قرار دارد. همه اين سه پايه برای تحمل وزن فردی که می نشيند لازم است. اين سه پايه به وسيله سه ميله يعنی مديريت ، کارکنان و عرضه کنندگان بهم متصل می شود. اگر يکی از ميله ها نباشد نهايتاً موجب حرکت صندلی به يک سمت می شود. لذا هر سه گروه بايد در کنار هم بتوانند انتظارات مشتريان را بطور مستمر برآورده سازند.


5702247

فصل سوم:مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

چارچوب ادراکی مديريت بهره‌وري

تعليم و تربيت و

ارتباط سودآوری با بهره وری کل

تأکيد بر تيم بين وظيفه ای

دوره( چرخه) بهره وری : اندازه گيری، ارزيابی، برنامه ريزی و بهبود

ارتباط بهره وری کل با کيفيت

ارتباط سودآوری با بهره وری کل

12 اصل مديريت بهره وری فراگير

آموزش


5702247

فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

مديريت بهره وری فراگير: اتحاد سه بعد رقابت پذيری

سازمانها تمايل به تفکر خلاقانه تا تفکر معمولی دارند. آنها رقابت پذيری را به عنوان متغيری استراتژيک تلقی می کنند . مديريت بهره وری فراگير تأکيد بر سه بعد يعنی کيفيت، بهره وری کل و تکنولوژی يعنی سه متغير استراتژيک دارد. لذا از سه علوم و دانش قوی يعنی مديريت بهره وری، مديريت کيفيت فراگير و مديريت تکنولوژی استفاده می کند. به طوری که منجر به نتايج زير شود:

  • 1- رضايت مشتری و پاسخگويي در برابر خواسته های مشتری 2- سودآوری 3- افزايش سهم بازار4- رضايت همه افراد که بطور مستقيم يا غير مستقيم در ارتباط با سازمان می باشند.5- رفاه کارکنان 6- توازن زيست محيطی 7- وفاداری فروشندگان مواد و خريداران8- پويايي سازمان


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

رئوس مطالب فصل چهارم

  • - شاخصهای بهره وري

  • - مزایا و محدودیتهای شاخصهای بهره وری

  • - بهره وری در سازمانهای خدماتی

  • - بهره وری در کارخانه ها

  • - بهره وری و سودآوری

  • - بهره وری در سطوح مختلف سیستم مديريت

  • - اصول دمینگ

  • - بهره وری و کنترل کيفيت جامع

  • -برقراری سیستم اندازه گيری بهره وری


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

شاخصهای بهره وری

شاخصهای بهره وری غالباً برای سنجش پيشرفت و کاميابی سازمانها و تعيين نقاط قوت و ضعف آنها بکار می روند. محاسبه اين شاخصها به ويژه در سازمانهای خدماتی که خدمات يعنی محصولات غير قابل لمس توليد می کنند، بسيار دشوارتر است. امروزه اندازه گيری بهره وری حتی در مورد خدمات عمومی، سازمانهای مالی و بانکها، مؤسسات حمل و نقل و شرکتهای ارتباطی ، خدمات عام المنفعه نظير آب، برق و گاز، بهداشت و درمان و آموزش از اهميت زيادی برخوردار شده است.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

کاربرد شاخص های بهره وری مديران با مطالعه و بررسی شاخص های بهره وری در طی زمان قادر خواهند بود مشکلات و فرصتها را در سازمانهای تحت سرپرستی خود به منظور بهبود بهره وری مشخص سازند .شاخص های بهره وری ، معيارهايي هستند که به مديران در تحليل شاخص های بهره وری در طول زمان و شناخت مشکلات کمک می کند.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

انواع شاخصهای بهره وری(1)

بهره وری حاصل تقسيم ارزش توليد و يا ارزش افزوده يک فعاليت اقتصادی بر هزينه های بکار رفته برای تحقق يافتن آن مقدار توليد يا ارزش افزوده در يک دوره زمانی می باشد. مقصود از توليد، مجموعه عملياتی است که در قالب آن داده ها به محصول تبديل می شود. ارزش مجموع محصولات ايجاد شده در طول يک دوره مالی مالی در يک کارگاه را ارزش توليد مديريت نامند. ارزش توليدات معمولاً به قيمت های ثابت ارزشيابی می شوند .


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

انواع شاخصهای بهره وری(2)

راهی که محصول و نهاده ها به وسيله آنها اندازه گيری می شوند، می تواند شاخص های بسيار متفاوتی را برای اندازه گيری بهره وری به وجود آورد. در نتيجه معمولاً بهره وری به يکی از اشکال زير بيان می شوند:- بهره وری جزئی - بهره وری کل عوامل- بهره وری چند عامل - بهره وری کل - بهره وری جامع کل


5702247

ورودي(مواد،انرژي و...)

فرايند

محصول

نيروي كار

سرمايه

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره‌وري جزئي

نسبت ارزش يا مقدار محصول به يک طبقه از نهاده را گويند.

محصول

نفر ساعت کار

محصول

سرمايه

محصول

انرژي مصرفي

=

=

شاخص بهره وري سرمايه

شاخص بهره وري نيروی كار

محصول

مواد اوليه مصرفي

شاخص بهره وري انرژي

=

=

شاخص بهره وري مواد


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره‌وري چند عامل

عبارت است از حاصل کسر ارزش محصول کل يا ارزش افزوده بر تعدادی از نهاده ها. بهره وری چند عامل تنها ميزان بهره وری را در ارتباط با زير مجموعه ای از کل نهاده ها اندازه گيری می کند. مثلاً تعدادی از اين عوامل می توانند نيروی کار و مواد باشند .

ارزش محصول توليد شده

بهره‌وري چند عامل

=

ارزش چند عامل توليد


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره‌وري کل

از تقسيم ارزش کل محصولات توليدی به مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بدست می آيد.

ارزش محصول توليد شده

بهره‌وري کلی

=

مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی

بهره وری کل معياری است کلی که تأثير مشترک و همزمان همه نهاده ها از قبيل نيروی انسانی، مواد،، سرمايه، انرژی، و نظاير آن را در ارتباط با ميزان و ارزش توليد را درنظر می گيرد


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره‌وري جامع کل

عبارت است از حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غير قابل لمس

شاخص عوامل غير قابل لمس × شاخص بهره وری کل =شاخص بهره وری جامع کل

اين شاخص پيچيده ترين معيار بهره وری است که مفهوم شاخص بهره وری را وسعت می بخشد. زيرا که در برگيرنده عوامل کيفی در ارتباط با رضايت مصرف کننده است .


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری (1)

  • به منظور مرتبط ساختن نهاده های متفاوت با مقدار يا تعداد محصول مثلاً مقدار تن مواد وليه مصرفی، تعداد ساعات کار، مقدار معادل بشکه نفت خام مصرفی انرژی و نظاير آن، در بهره وری کل ريال بهره وری چند عامل آنها را بايد به واحدی مشترک يعنی ريا تبديل کرد. در صورتيکه در اين محاسبه ارزش پولی را در نظر بگيريم، دشواريهايط از قبيل افزايش قيمتها و تورم وجود دارد که می تواند ارزش ستاده های توليدی و يا ارزش نهاده های مصرفی را به صورت کاذب کم و زياد نشان دهد. لذا لازم است با استفاده از شاخص های قيمت ( لاسپيرز ، پاش، فيشر و نظاير آن) نوسانات قيمت را حذف کرد.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(2)

  • نکته ديگر تفاوت در کيفيت محصول در طی زمان است. برای رفع اين مشکل تنها شاخص بهره وری کل جامع می تواند تغييرات کيفيت محصول رلا در نظر بگيرد. همچنين در مواردی که بخواهيم بهره وری کار را برای بيش از يک محصول اندازه گيری کنيم با اين مشکل مواجه می شويم که چگونه بهره وری نيروی کار را در ارتباط با توليداتی که همگون نيستند تفکيک و اندازه گيری کرد.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(3)

  • اتکاء بر شاخصهای جزئی بهره وری خطرناک است وقضاوتهای نادرست را ممکن است ايجاد کند. چون‌ تاكيد بيش‌ از حد بر يك‌ عامل‌ از داده‌ها وچشم‌پوشي‌ از ديگر عوامل‌ داده‌هاست‌. مثال اسلاید بعدی :


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(3)

  • مثال:به‌ عنوان‌مثال‌ ،تصور كنيد كه‌ شركتي‌ داراي‌ ماشيني‌ است‌ كه‌ در هر ساعت‌ با يك‌ اپراتور 10000 واحد محصول‌ را توليدمي‌كند،بنابراين‌ ،بهره‌وري‌ كارگر 10000 واحد محصول‌ در هر ساعت‌ -فرد است‌ .حال‌ ،اين‌ ماشين‌ بايك‌ ماشين‌گران‌ قيمت‌ تر تعويض‌ مي‌شود،به‌ نحوي‌ كه‌ اپراتور قادر مي‌شود با اين‌ ماشين‌ گران‌ قيمت‌ تر ،12000واحد در هرساعت‌ توليد كند كه‌ افزايش‌ 20 درصدي‌ را درمقايسه‌ با ماشين‌ قديمي‌ باعث‌ مي‌شود.حال‌ تصور كنيد كه‌هزينه‌هاي‌ عملياتي‌ ماشين‌ قديم‌ وجديد عبارتنداز 4000 ريال‌ در هر ساعت‌ و 6000 ريال‌ در هرساعت‌ ونرخ‌دستمزد در هر ساعت‌ 500 ريال‌ است‌ .لذامحاسبات‌ بهره‌وري‌ كارگر و بهره‌وري‌ ماشين‌ و بهره‌وري‌ تركيبي‌عبارتند از:


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(4)

  • همانطوريکه مشاهده می شود با تعويض ماشين، گرچه بهره وری کارگر افزايش يافته است. اما بدليل آنکه هزينه های عملياتی ماشین جدید بيشتر از ماشين قديم است. این امر افزایش ستاده را خنثی می کند و باعث کاهش بهره وری ترکیبی از 22/2 به 85/1 شده است.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

مزايای شاخصهای بهره وری جزئی


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

محدوديتهای شاخصهای بهره وری جزئی


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

مزايای شاخصهای بهره وری کل عوامل توليد


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

محدوديتهای شاخصهای بهره وری کل عوامل توليد


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

محدوديتهای شاخصهای بهره وری کل عوامل توليد


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

مزایای شاخصهای بهره وری کلی


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

محدودیتهای شاخصهای بهره وری کلی


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

مزایای شاخص بهره وری جامع کل


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

محدودیتهای شاخصهای بهره وری جامع کل


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری در سازمانهای خدماتی (1)

  • کارگران «يقه سفيد» به ويژه در سازمانهای خدماتی بخش مهم و سريعاً رشد يابنده ای را در نيروی کار کشورها تشکيل می دهند. در برخی از مطالعات که در کشورهای پيشرفته صنعتی انجام شده است ، معلوم گرديده است که بهره وری کارگران «يقه سفيد» تقريباً 10 درصد کمتر از کارگران «يقه آبی» است. بنابراين يکی از فرصتهای بزرگ در بهبود بهره وری ملی افزايش بهره وری کارکنان خدماتی است.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری در سازمانهای خدماتی (2)

  • يکی از مشکلات در بهبود بهره وری در سازمانهای خدماتی اين است که اندازه گيری بهره وری در سازمانهای خدماتی به نسبت کارخانه ها مشکل تر می باشد. در کارخانه ها نهاده ها و ستاده ها فيزيکی بوده و به سادگی قابل تشخيص هستند و ارزش ستاده ها به راحتی قابل اندازه گيری اند. اما در بخش خدمات ارزش ستاده ها غالباً ملموس نيست . مثلاً بازگشت سلامتی به يک مريض چقدر ارزش دارد؟


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری در سازمانهای خدماتی (3)

  • شاخص های بهره وری در سازمانهای خدماتی معمولاً برحسب نسبت منفعت/ هزينه سنجيده می شود . مثلاً در يک سازمان حمل و نقل،بهره وری را می توان به صورت زير اندازه گيری کرد:

افزايش سالانه در مسافر- گيلومتر

هزينه اجرای برنامه سالانه

ميزان بنزين صرفه جويي شده

هزينه اجرای برنامه سالانه


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری در کارخانه ها

برآورد نيازهای بازار و رضايت مشتری

فرايند تبديل مديريت تکنولوژی

ارزش بازده محصول

ارزش داده ها (ارزش مواد)

منابع انسانی/ سرمايه ای / انرژی

  • در اصطلاح اقتصادی، بهره وری به عنوان نسبت ستانده به داده تعريف شده است. بهره وری از اين واقعيت سرچشمه می گيرد که هر بنگاهی ارزشهايي را از طريق فعاليتهای خود ايجاد می کند . هر يک از فعاليتهای توليدی ، فراتيندی از افزايش ارزش داده هاست. اين ارزش خود را با اظهار رضايت مشتريان در بازارنشان می دهد. هيچ شرکتی نمی تواند به طورر مستقل و جدا از شرايط بازار ، ارزشی را افزايش دهد. در جريان ايجاد و افزايش ارزش، تکنولوژی و مديريت دو عامل اساسی به شمار می رود .


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری و سودآوری (1)

بهره وری به سادگی صرفاً يک شاخص کارايي در مرکز عمليات نيست. از نظر سرمايه گذار بهره وری به مفهوم «برگشت سرمايه» است. بنابراين سود به عنوان بازده در نظر گرفته می شود. مقدار ارزش افزوده در محاتسبه بهره وری نيز نمايانگر نوعی از مفهوم سودآوری است. بهره وری بيشتر ضامن سود نسبتاً بالا برای شرکت است در حالی که بهره وری پايين منتهی به کاهش سود می شود. بنابراين :

«بهره وری بعنوان بهترين منبع سودآوری مد نظر قرار می گيرد.»


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

ستاده ها و داده ها را می توان بصورت زير بر حسب ارزش آنها محاسبه کرد:

ميزان فروخته شده = ارزش ستانده هاx قيمت واحد

ميزان استفاده شده = ارزش نهاده هاx هزينه واحد

مقايسه بين تغييرات مرتبط با ارزش ستانده ها و ارزش نهاده ها بيانگر تغيير در سودآوری می باشد. به عبارت ساده تر:

بهره وری فيزيکی در آينده = سودآوری xپوشش قيمت

اما مطمئن ترين راه افزايش سودآوری، افزايش بهره وری است

بهره وری و سودآوری(2)

ميزان فروش

قيمت فروش واحد

سودآوری

x

=

هزينه قيمت واحد

ميزان نهاده

درآمدها

=

سودآوری

هزينه ها


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

ارتباطات مختلف بين بهره وری کل و سودآوری، نتايج حاصله و نوع تصميم در بنگاه


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری در سطوح مختلف سيستم مديريت

چهار سطح سيستم مديريت

  • سطح استراتژيک سيستم مديريت.

  • سطح عملياتی سيستم.

  • سطح اجرايی سيستم مديريت.

  • سيستم مالی .


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

سطح استراتژيک سيستم مديريت

مديران رده بالا در سطح تعيين خط مشی سيستم مديريت همان تصميم گيرندگان سيستم هستند. بطور مثال، تصميمات آنها مرتبط با خط مشی شرکت و برنامه های بلند مدت می باشد. در طی مراحل تصميم گيری و يا فرايند تغيير اهداف بلندمدت بهره وری مورد بحث قرار گرفته و بر مبنای آن تصميم گيری می شود . به همين نحو کيفيت محصول به عنوان محصولی خاص که بر مبنای تقاضای بازار انتخاب شده در بلند مدت تعريف می شود. سطح مزبور در سيستم مديريت طرحی کاملاً اساسی از بهره وری و کيفيت ارائه می دهد. حاصل اين تصميمات به سطوح پايين منتقل می شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

سطح عملياتی سيستم مديريت

اجرای وظايف در سطح عملياتی بر مبنای اطلاعات دريافتی از سطح استراتژيک استوار است. هدف اين سطح آماده سازی طرحهای اجرايي مبتنی بر برنامه بلندمدت شرکت و اعمال کنترل بر عملکرد مديريت و عمليات آن است. برای انجام وظايف برنامه ريزی و کنترل به شکل مؤثر ارتباط بسيارنزديک فرايندهای تغيطر ضروری است . چه آنکه بسياری از سيستمهای مديريت و کنترل مانند طرح ريزی، هزينه يابی و کيفيت و سيستمهای مرتبط در سطح مديريتی برای نيل به اهداف خاص خود کار می کنند.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

سطح اجرايي سيستم مديريت

سطح اجرایی سيستم مديريت راهنمايي ها و آموزشهای عملی(بازده) جهت استفاده مؤثر از منابع مديريت را ارائه می نمايد. بطور مثال، برنامه کار روزانه و کنترل فعاليت ها به سطح عملياتی تعلق دارند.

بازده ادراکی سطح اجرايي به کارگاهها (سيستم مادی) يعنی جايی که منابع انسانی و سرمايه در کار مورد استفاده قرار می گيرند منتقل می شود. فرايند تصميم گيری در سطح اجرايي توسط مديران رده پايين تر و بصورت روزانه يا موارد معين انجام می شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری و کيفيت و اصول دمينگ (1)

پس از پايان جنگ جهانی دوم، کشور آمريکا برای بازسازی صنايع ژاپن تعدادی از عالی ترين متخصصان خود را به ژاپن اعزام کرد . دکتر دمينگ ، يک کارشناس کنترل کيفيت بود که با آقای شيوارت، بنيان گذار کنترل کيفيت آماری در Western Electric قبل از جنگ و در خلال آن همکاری داشت. عقايد دمينگ پس از جنگ چندان مورد توجه قرار نگرفت. دکتر دمينگ در سالهای 1946 و 1948 جزو متحخصصان منتخب جهت بازسازی صنايع ژاپن، به اين کشور اعزام گرديد.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری و کيفيت و اصول دمينگ (2)

وی در مدت اقامت خويش در اين کشور، با مهندسين ژاپنی از جمله «ايشيکاوا» ملاقاتهایی داشت . در اين ملاقاتها از وی دعوت شد که در سمينارهای کنترل کيفيت شرکت کند.

دمينگ اصول مقدماتی SQC – کنترل کيفيت آماری- را در خلال اين دوره ها به کاراموزان آموخت و اين موضوع را ثابت کرد که اين روشها را می توان در افزايش بهره وری و کيفيت مورد استفاده قرار داد. دمينگ ياداور شد که که اگر سخنان وی را جدی بگيرند، می توانند طی 5 سال با غرب رقابت کنند. اين دوره 5 ساله در 1955 به اتمام رسيد و طی اين مدت کمپانيها پيشرفت قابل مقايسه ای را به اطلاع رسانيدند.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری و کيفيت و اصول دمينگ (3)

در آموزش مديران ارشد، متخصصان بسياری تلاش فراوان کرده اند که آقای دکتر دمينگ از آن جمله است. تئوری چهارده اصل وی، تحولی در کشورهای توسعه يافته از خود بر جای نهاده است که بررسی اين اصول بسيار مهم و کارگشا بنظر می نمايد.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل اول دمينگ

بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزی برای آينده

تنوع و حجم مشکلات روزمره مديران ارشد نبايد مانع از انجام برنامه ريزيهای دراز مدت برای پيشرفت در زمينه های بهبود کيفيت محصولات و خدمات شود. مديريت ارشد بايد زمانی را صرف ابتکار و استراتژيهای جديد کند و توسط مديريت های ميانی موجی از پايداری و از خود گذشتگی در راه رسيدن به توليد و خدمات بهتر، در کل پرسنل ايجاد می کند.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل دوم دمينگ :قبول يک فلسفه جديد

ما در دورانی اقتصادی زندگی می کنيم. در اين دوران ارزشهای فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقش اساسی را در موفقيت شرکت ايفاء می کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سير نزولی کند جلوگيری خواهد کرد. امروز ديگر نمی توان مضرات عواملی مانند «تأخير»،«اشتباه» و خطاهای ناشی از بی دقتی کارکنان را تحمل کرد. برای جلوگيری از بروز آنها، مديريت بايد بهترين راه حل را بکار گيرد و بهترين راه حل جزو فرم و شکل دادن به فرهنگ اقتصادی در شرکت با هدف همبستگی و مشارکت همگانی، برای جلوگيری از بروز عوامل غير اقتصادی و مضر چيز ديگری نيست.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل سوم دمينگ

از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنيد

کيفيت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرايند توليد و کنترل تدارکات سطح کيفی محصولات ارتقاء می يابد. بازرسی از جمله عمليات جانبی است چراکه بازرسی نهايی در ماهيت کيفيت محصولات ساخته شده تأثيری نمی گذارد و در نهايت تنها قادر است که محصولات منطبق و غير منطبق را از هم جدا کند. با اين که در بازرسی اوليه قطعات و بازرسی در حين ساخت از توليد مداوم محصولات غير منطبق جلوگيری می شود. بايد توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در اين است که سعی در کنترل کيفيت محصول دارد نه کنترل فرايند توليد محصول.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل چهارم دمينگ: کيفيت مواد ورودی را بهتر کنيد

بسياری از مشکلات و معضلات مربوط به خط توليد و کيفيت محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. استفاده از مواد اوليه نامرغوب و يا غير منطبق باعث خواهد شد که ضربان قلب شرکت نامنظم بزند. در تدارک مواد اوليه، بررسی پيشنهادهای قيمت و پيش فاکتورها از اهميت خاصی برخوردار است.اما بايد توجه داشت که بررسی پيشنهادها بدون مطالعه مشخصات کيفی محصوا و ارزيابی واحد تضمين کيفيت و سيستم کيفيت توليد کننده بی معنی و معمولاً زيانبار است. اطمينان لازم بايد بين خريدار و فروشنده نسبت به کیفیت مواد اوليه پديد آيد و در طول زمان بايد اين اطمينان به حدی رسد که در بسياری از هزينه های مربوط به بازرسی و کنترل مواد اولیه صرفه جویی شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل پنجم دمينگ: مشکلات را بيابيد

جستجو برای يافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. برای برنامه ريزی جهت يافتن مشکلات و بهبود مداوم روشها سيستم مميزی مديريت بايد بطور دائم تمامی دستورالعملها و فرايندهای مربوط به برنامه ريزی، تدارکات، توليد و تضمين کيفيت را مورد بررسی و تجديد نظر قرار دهد.

توجه کردن به مشکلات ، زمانی که آثار آنها بطور جدی نمايان شده اند، بسيار دير است و مطمئناً در اين مرحله مشکلات صدمات کافی بر پيکره خط توليد و کيفيت محصول وارد آورده است. مديريت بايد با برنامه ريزی صحيح قبل از آن که مشکلات بطور جدی بتواند زيانبار باشند، آنها را شناسايی کرده از رشد آنها جلوگيری کند تا عوامل بروز آنها ريشه کن شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل ششم دمينگ : روش های مدرن آموزشی را برقرار کنيد

برای استفاده بهينه از توانمنديهای مديران و پرسنل بايد از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و يادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشين آلات، تکنیک ها، و خدمات باید اجباری باشند. بعضی مدیران آموزش را یک کار اضافی و غیر تولیدی تلقی می کنند. اگر مديريت تفاوت بین پرسنل آگاه و آموزش دیده را با پرسنل نا آگاه بسنجند، در حقیقت موانعی را که بر سر راه سودآوری شرکت وجود دارند، بررسی کرده است . از جمله روشهای ارزیابی میزان یادگیری کارکنان پس از پایان دوره آموزشی، استفاده از تکنیک های کنترل کیفیت آماری است.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل هفتم دمينگ

روش های مدرن سرپرستی را برقرار کنید

برای اينکه کارکنان بتوانند وظایف محوله را به نحو احسن انجام دهند، باید توسط مديريت ، پشتیبانی ،هدایت و کنترل شوند. مسئولیتها و وظایف مديران از تولید محض به تولید با کيفيت باید تغییر کند و این اعتقاد بین مدیران قوت گیرد که ارتقاء سطح کيفيت باعث ارتقاء بهره وری می شود. روشهای نوین سرپرستی ایجاب می کند که اقدامات فوری نسبت به گزارش های مربوط به «مواد غیر منطبق»، «تعمیرات»، «ابزارهای نامناسب»، «گردش ناصحیح کار» در اسرع وقت پی گیری و نتیجه اقدامات انجام شده مجدداٌ به مدیران و سرپرستان گزارش شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل هشتم دمينگ

ترس و وحشت را دور کنید

استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت، «بین کارکنان و سرپرستان»، «بین سرپرستان و مدیران میانی»، «بین مدیران میانی و ارشد» و «بین مدیران ارشد و مدیر عامل» باعث می شود ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمام کارکنان شرکت مهیا شود. چنانچه ترس از نادرستی اطلاعات و نحوه عملکرد و یا هماهنگی بین کارکنان و واحدها افزایش یابد، مطمئناً باعث کندی و عدم پیشرفت کار می شود. آنچه مسلم است اعتماد و اطمینان به مدیریت باعث پیشرفت و تسریع در امور و در نهایت سودآوری بیشتر خواهد شد.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل نهم دمينگ:سدها را بشکنید

مديريت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد، واحدهای مختلف مانند تحقیقات، توسعه، طراحی ، فروش ،اداری،تولید،تدارکات،تضمین کيفيت و... باید با کار گروهی موانع و مشکلات مربوط به تولید ،کيفيت محصولات و خدمانت را برطرف کند. باید توجه داشته باشیم واحدهای مختلف اصولاٌ نظرات، سلیقه ها، ارزشها و حتی در مواقعی ارتباطات خاص خودشان را دارند و زمانی که واحدها و کارکنان از مشکلات و معضلات یکدیگر اطلاع داشته باشند، با روشن بینی بهتری با یکدیگر برخورد خواهند کرد و امکان همکاری و ارائه کار گروهی در قالب گروه های کار و کمیته های فنی به مراتب بیشتر می شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل دهم دمينگ :از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنید

مديريت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: « همان بار اول کار را صحیح انجام دهید» کار بدون عیب و نقص، ارتقاء سطح بهره وری و ... چنانچه راه حل عملی و روش های اجرایی مناسب را برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است پرهیز کند.

این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاٌ مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر نا کارایی و گردش نادرست سیستم بوجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان است. مديريت باید برای آنچه هدفگذاری کرده شرایط و وسایل لازم را فراهم کند.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل یازدهم دمينگ

از حجم کار استانداردی که مقدار آن با اعداد مشخص شده است پرهیز کنید

وقتی حجم کاری کارکنان با اعداد و ارقام مشخص شود، معمولاً مقدار عددی تعیین شده نسبت به بازدهی کار کارکنان کمتر و یا زیادتر است که در هر دو صورت باعث افزایش هزینه تمام شده در مقایسه با کيفيت محصول می شود. چنانچه حجم کار تعیین شده کمتر از کارایی و توانموندی کارکنان و ماشین آلات باشد، کارکنان پس از اتمام کار در گوشه و کنار کارگاه بی هدف می ایستندو یا مجبور هستند که آهسته تر کارکنند. چنانچه حجم کار تعیین شده زیادتر از حد توانایی آنها باشند، مجبور می شوند بیش از اندازه کار کنند و از گوشه و کنار کار بزنند که این عمل عموماً باعث افت کیفیت محصول و یا نادیده گرفته شدن مسایل ایمنی می شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل دوازدهم دمينگ

موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید

مديريت باید شرایط لازم را برای کارکنان پاره وقت و ساعتی نیز فراهم آورد تا آنان هم بتوانند مانند دیگر کارکنان از پیشرفت شرکت احساس سربلندی و افتخار کنند. بدین منظور شرکت باید با کارکنان خود بطرز شایسته ای رفتار کند و برای سهولت کار وسایل و امکانات لازم را در اختیارشان قرار دهد و آنان را در به نتیجه رساندن برنامه های مصوب شرکت دهد چراکه مشارکت فعالانه پرسنل باعث ارتقاء سطح کیفی و بهبود مداوم سیستم گردش کار می شود.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل سیزدهم دمينگ

برنامه های پر محتوا در موارد آموزش حین خدمت و سوادآموزی برقرار کنید

آنچه مورد نياز شرکت است، در اختیار داشتن انسانهای خوب نیست بلکه شرکت نیاز به انسانهای خوبی دارد که دائماً در حال آموزش ، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت های ناسالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد . به همین منظور کارکنان باید تشویق شوند که مطالعات فردی و گروهی خود را افزایش دهند و همگان با تغییرات تکنولوزیکی دنیا در پیشرفت شرکت سهیم شوند. آموزشهای حین خدمت در حقیقت یافته های لازم را در مورد تغییراتی که در روشها، مواد، ماشین آلات و انواع تکنیک پدید می آیند، به کارکنان می آموزد و افرادی که دوره های آموزشی لازم را گذرانده باشند، مطمئناًٌ آمادگی بیشتذی برای انجام وظایفشان خواهند داشت .


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اصل چهاردهم دمينگ: ایجاد ساختاری مناسب

این اصل مديريت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانیبه گونه ای عمل کند که تمام جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چراکه بدون پشتیبانی کامل و سازماندهی مناسب امکان ارتقاء سطح کیفی محصولات و خدمات وجود ندارد، ساختار سازمانی باید به این موضوع شکل گیرد که کيفيت از بازرسی حاصل نمی شود و حاصل بهبود فرایندهای تولید محصول، کيفيت مواد اولیه، ماشین الات و ابزار مناسب، کيفيت طراحی اولیه محصول و.... است.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

سیکل دمينگ

برنامه ريزی

(مدير)

اجرا

(کارگر)

اصلاح

(مدير)

بررسی

(بازرس)

دکتر دمینگ همواره روی اهمیت همکاری بین بخشهای تحقیق و توسعه، طراحی، تولید و فروش یک شرکت تأکید می ورزید. اجزای چهار گانه چرخه دمینگ، وظايف اصلی مدیریت را انجام می دهند. این سیکل به نام سیکل PDCA نام دارد که شامل مجموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته برای نیل به اصلاح و بهسازی بیشتر است.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

بهره وری و کنترل کيفيت فراگیر(جامع)

کنترل کيفيت فراگیر به معنی مديريت یک سیستم کارامد بمنظور توسعه فعالیتهای کيفيت، کيفيت تعمیرات و نگهداری و بهبود کيفيت برای گروههای مختلف در یک سازمان تعریف می گردد. تا از آن طریق بتوان تولیدات و خدمات خود را با معیارهای اقتصادی و جلب رضایت مشتری به بازار عرضه کرد. کنترل کيفيت فراگیر، مشارکت کلیه بخشها شامل بازاریابی، طراحی ، ساخت، بازرسی و حمل و نقل را می طلبد. از دیدگاه ژاپنی کيفيت بر مطالعه و توسعه موضوع کيفيت برای کلیه بخشها اصرار ورزیده اند.

کنترل کيفيت فراگیر ، یعنی هر فرد در هر بخش در کارخانه باید در مطالعه، تمرین و مشارکت کنترل کيفيت شرکت داشته باشد.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

دلایل موجه بودن کنترل کيفيت فراگیر

1- جلوگیری از رکود شرکت تنها با تمرکز بر فروش و قابلیت های کالای خود

2- تضمین منافع شرکت و کارکنان و نهایت تضمین کيفيت ، کمیت و هزینه ای که جهت اطمینان در مشتری مورد نیاز است.

3- ایجاد کيفيت مناسب و مستمر در فرآورده ها که همواره بتواند رضایت مشتری را جلب کند.

4- ایجاد شرکتی که در آن آميخته ای از تمامی فعالیتهای خلاق کارکنان که ضامن رشد پازدار و بالاترین کيفيت میباشد.

5- ایجاد محیطی نشاط آور و احترام گذاردن به حقوق انسانها از طریق حلقه های کنترل کيفيت که در آن مشارکت تمامی اعضاء پیش بینی شده است.

6- تضمین توسعه کنترل، به منظور انجام اهداف تولید بر طبق سیاست شرکت

7- رشد و ارتقاء منابع انسانی بمنظور احترام به حقوق هر فرد


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اهداف مديريت در ارتباط با کنترل کيفيت فراگیر

1- مردم: اولین شرط عبارت است از در نظر داشتن خشنودی و رضایت مردم

2- ایجاد زمینه های مشارکت کلیه کارکنان بمنظور بهره وری از تمامی نیروهای بالقوه شرکت.

3- ایجاد سیستم اطمینان از کيفيت و کسب اطمینان مشتری و مصرف کننده

4- برنامه ریزی جهت کسب بالاترین کيفيت در دنیا و توسعه فرآورده های جدید در راستای این اهداف.

5- ایجاد سیستم مديريت که ضامن سود شرکت در مواقع بحرانی مانند زمان مواجهه با مشکلات مختلف و عدم رشد اقتصادی باشد.

6- احترام به انسانیت و آموزش مستمر آنها با این اعتقاد که حفظ کارکنان نمونه یعنی حفظ شخصیت و ماهیت شرکت.


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری(1)

زمانی که ملاکها، معیارها و شاخص های گوناگون بهره وری انتخاب شدند پرسش مهم این است که چگونه اطلاعات را جمع آوری و اندازه گيری کنند. برای این کار استقرار یک سیستم سنجش لازم است. در طراحی و پیاده سازی این سیستم عوامل مهمی بشرح زیر باید معلوم شوند:

(الف)- مسئولیت کل سیستم و سیستمهای فرعی مرتبط با آن

(ب) هزينه جمع آوری اطلاعات در برابر جامع بودن اطلاعات

(پ) زمانبندی جمع آوری اطلاعات


5702247

فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری(2)

برای سیستم سنجش حداقل باید یک نفر مسئول سیستم سنجش عملکرد معرفی شود. آن فرد مسئول اجرا و پیاده سازی مناسب سیستم خواهد ود و مراقبت خواهد کرد که اطلاعات به موقع جمع آوری و گزارش داده شود.

زمانی که سیستم اندازه گیری و سنجش بهره وری طراحی شد باید معلوم شود اطلاعات توسط چه واحدهایی، چه کسانی و در چه مقاطعی از زمان و در چه فرصتی جمع آوری شوند.

تجزیه و تحلیل درست اطلاعات، فعالیتی بسیار مهم در فرایند تصمیم گیری و برنامه ریزی می باشد. شاخصهای بدست آمده باید با فرمها و استانداردهای موجود مقایسه شوند و از این جهت مورد تحلیل قرار گیرند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

رئوس مطالب فصل پنجم

  • - عوامل مؤثر بر بهره وری

  • - دیدگاه تکنیکی و فرهنگی در مورد بهره وری

  • - عوامل درونی و بيرونی مؤثر بر بهره وری

  • - ارتقاء بهره وری محصول، کارخانه، مواد و انرژی ، منابع طبیعی و سوخت

  • - بهره وری سازمان و سیستم

  • - برنامه ریزی برای بهبود بهره وری

  • - سهیم شدن در سود حاصل از بهره وری

  • -عناصر اصلی بهبود بهره وری


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

مقدمه

بهبود بهره وری یعنی استفاده استفاده مؤثرتر از منابع اعم از نیروی کار ، سرمایه ، زمین و،مواد، انرژی ، ماشین آلات و ابزار، تجهیزات و اطلاعات در فرايند توليد کالاها و خدمات است. همچنين منبع زمان يکی از شاخصهای در اندازه گيری بهره وری است. در میان منابع، «زمان» فاقد جایگزینی است. مديريت زمان یعنی به کنترل درآوردن زمان و زمانبندی درست کارها و فعالیتها ی بموقع ، از عوامل مهم و مؤثر بر بهره وری است.

افزایش بهره وری در گرو کار هوشمندانه و آگاهانه است نه در گرو کار سخت تر و استفاده بیشتر از عوامل توليد.

در افزایش بهره وری باید به مسائل اقتصادی و اجتماعی نیز توجه داشت. همچنین باید در نظر داشت که برداشتهای صرفاً خشک فیزیکی و مادی بدون در نظر گرفتن بقیه عوامل منجر به افزایش بهره وری نخواهد شد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل مؤثر بر بهره وری

با نگاهی به کشورهای موفق جهان دیده می شود که این کشورها بهای لازم را به نیروی انسانی به عنوان عامل توليدی می دهند و در مقابل با بالا بردن بهره وری خود در منافع حاصل از تولید سهیم می شوند، که بالا بردن بهره وری باعث بوجود آمدن نظامی می شود که از آن همه طبقات اجتماعی استفاده میبرند.

بهره وری در جامعه زمانی تحقق پیدا می کند که تمام بخشهای تولیدی ، اجتماعی و خدماتی سعی در استفاده از یک نظام مناسب بهره وری داشته باشند که معمولاً نظام قانونگذار می تواند با هموار کردن راهها ، باعث بوجود آمدن بهره وری شود و عامل انسانی در راه تکامل آن کوشش کند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل مؤثر بر بهره وری از نظر «ناکایاما»

«ناکایاما» معتقد است عوامل مؤثر بر بهره وری دونوع است: (الف) عوامل کوتاه مدت و (ب) عوامل بلند مدت

  • تغییرات کوتاه مدت در بهره وری غالباً به میزان انگیزه پرسنل برای کار و بهبود روشها و سیستمهای جاری و گردش کار و تغییرات در میزان فشار کار و نوسانات تجاری بستگی دارد.

  • انواع عوامل بلندمدت مؤثر بر بهره وری عبارتند از:

  • ایجاد و توسعه محصولات جدید

  • معرفی روش های تولید جدید

  • کشف منابع جدید

  • یافتن کانالهای جدید بازاریابی


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل مؤثر بر بهره وری از نظر «سازمان بین المللی کار»

سازمان بين المللی کار عوامل مؤثر بر بهره وری را از دیدگاه وسیعتر به سه دسته زیر طبقه بندی کرده است:

  • عوامل کلی از قبیل آب و هوا، توزیع جغرافیایی ،مواد خام و غیره

  • عوامل تشکیلاتی و فنی از قبیل کيفيت مواد خام، جانمایی و حمل و استقرار کارخانه، فرسایش و از بین رفتن ماشین آلات و ابزار و غیره .

  • عوامل انسانی از قبیل روابط مديريت و کارکنان، شرایط اجتماعی و روانی کار ، فعالیت اتحادیه کارگری و غیره


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل مؤثر بر بهره وری در آمریکا از نظر سومانث

سومانث برخی از عوامل مؤثر بر بهره وری در آمریکا را بشرح زیر بر می شمارد:


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

دیدگاه تکنیکی (نگرش فنی) در مورد بهره وری

بهره وری نسبت ستانده به یکی از عوامل تولید است. به این ترتیب با توجه به اینکه منظور ارتباط خروجی با هر یک از عوامل سرمایه ثابت، سرمایه در گردش، مواد خام و مانند آنها می باشد، بهره وری سرمایه ثابت، بهره وری سرمایه در گردش ، بهره وری مواد خام و مانند آنها مطرح می شود. این تعریف را مؤسسه همکاری اقتصادی اروپا در سال 1950 ارائه داد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

دیدگاه (نگرش) فرهنگی

  • يک دیدگاه فکری است که همواره سعی در بهبود وضع موجود دارد.

  • یک ایدئولوژی، فرهنگ و شیوه زندگی است.

  • بنابر اين بهره وری به عنوان یک فلسفه مبتنی بر استراتژی بهبود، عاملی است که قشرهای مختلف یک جامعه را در بر می گیرد و منافع آنها را به یکدیگر پیوند می دهد؛ در این بینش انسان به عقیده و باوری دست پیدا می کند که می تواند امروز وظایف خویش را از دیروز بهتر و مطلوبتر انجام دهد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

مدل یکپارچه عوامل بهره وری

عوامل درونی مؤثر بر بهره وری بنگاهها


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

مدل یکپارچه عوامل بهره وری

عوامل بیرونی مؤثر بر بهره وری بنگاهها


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل خارجیمؤثر بر بهره وری یک سازمان از نظر پرپنکو

عوامل خارجی

منابع طبیعی

دولت و زیر ساختها

تغییرات رفتاری

نیروی انسانی

مکانیزمهای نهادی

اقتصادی

زمین

سیاستها و راهبردها

اجتماعی و جمعیتی

زیر ساختارها

انرژی

مؤسسات عمومی

مواد اولیه


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل داخلیمؤثر بر بهره وری یک سازمان از نظر پرپنکو

عوامل داخلی

عوامل نرم

عوامل سخت

افراد

محصول

تجهیزات و ماشین آلات

سازمانها و سیستمها

تکنولوژی

روشهای کار

مواد و انرژی

شیوه های مديريت


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل خارجی مؤثر بر بهره وری

به عواملی اطلاق می شود که از خارج از سازمان اثر می گذارند و تحت اختیار افراد و مدیران درون سازمان نیستند. یعنی مديريت تشکیلات قادر نیست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل درآورد و یا بر آنها تأثیر گذارد . لاجرم سازمان باید خود را با تغییرات آنها منطبق سازد. مانند قوانین و مقررات ملی، سیاستهای بین المللی ، آیین نامه ها و قوانین مالیاتی ، عوامل و روابط اقتصادی – سیاسی – اجتماعی و ...


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل داخلی مؤثر بر بهره وری

  • این عوامل تحت حیطه و اختیار ات افراد و مدیران درون سازمان است که با تعمق و مدیریت صحیح می توانند با بهره وری بالا بکار گرفته شوند. اين عوامل را می توان بشرح زير تقسیم بندی کرد:

  • عوامل سخت افزاری مانند ماشین آلات و تجهیزات ، تکنولوژی ، مواد اولیه ، انرژی و غیره

  • عوامل نرم افزاری مانند اطلاعات ، دستورالعملهل، نقشه ها و فرمولها

  • عوامل انسان افزاری یا مغز افزاری که شامل عوامل مؤثر بر ارتقای بهره وری نیروی انسانی و مديريت می باشد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

بهره وری محصول

منظور از بهره وری محصول اين است که محصول عرضه شده تا چه اندازه نیازها را تأمین می کند و با طراحی بهتر و مشخصات بهتر محصول است که می توان ارزش مصرف را بالا برد( مبلغی که مصرف کننده برای محصولی با کيفيت مشخص پرداخت می کند) برای افزایش بهره وری باید تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قیمت مناسب عرضه نمود که رعایت اصول باعث صرفه جویی در مقیاس خواهد شد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

بهره وری کارخانه و تجهیزات

  • با رعایت نکاتی می تواند نقش مهمی را در افزایش بهره وری داشته باشد:

  • تعمیرات خوب و بموقع

  • بهره برداری و تجهیزات آن در شرایط مطلوب

  • افزایش ظرفیت کارخانه ها با حذف کمبودها و اقدامات اصلاحی

  • کاهش زمان مرده و استفاده بهینه از ظرفیت ماشین آلات و تجهیزات


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ارتقاء بهره وری از طریق تكنولوژي

یکی از مهمترین ابزارهای دستیابی به افزایش بهره وری، نوآوری تکنولوژی است. تکنولوژی غالباً طراحی فرایند تولید، تحقیق و توسعه ، آموزش ، جنگ با کهنگی و فرسودگی است.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ارتقاء بهره وری مواد و انرژی

با کمی دقت و صرفه جویی در مصرف مواد به نتایج باور نکردنی در بهره وری دست می یابیم که این مواد شامل مواد خام مستقیم و غیر مستقیم است. در این رابطه باید انتخاب مواد اولیه بطور مناسب صورت گیرد ، فرایند تولید کنترل شود. استفاده از ضایعات و پس مانده ها کنترل شود. بالا بردن کيفيت مواد اولیه با استفاده از فرایندهای آناده سازی، بهبود بخشیدن مديريت انبار و جلوگیری از نگهداری مازاد در انبار و افزایش منابع عرضه باید در نظر گرفته شود و کنترل گردد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ارتقاء بهره وری افراد (1)

افراد عامل اصلی تکنولوژی و افزایش بهره وری هستند. مطالعات انجام شده در خصوص شرکتها و سازمانهایی که سرمایه گذاری نسبتاً سنگینی بر روی توسعه نیروی کار خود داده اند، نکات قابل توجهی را بشرح زیر در بردارد:

1- سرمایه گذاری روی افراد می تواند کمک بزرگی به بهره وری باشد مشروط بر اینکه با دقت برنامه ریزی شود و به نیازهای کسب و کار مربوط باشد.

2- بهره وری در موقعیتهای متفاوت معانی گوناگونی دارد و بهره وری مربوط به توسعه منابع انسانی(HRD) را می توان از راههای گوناگونی بدست آورد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ارتقاء بهره وری افراد (2)

3- برای موفقیت توسعه منابع انسانی این امر باید با دامنه ای از دیگر سیاستگذاریها و تجربه های منابع انسانی همراه باشد و زیر یک چتر یک راهبرد کلی منابع انسانی قرار گیرد که با نیازهای کسب و کار همسو باشد.

4- وظیفه اصلی هر مدیری توسعه منابع انسانی است چراکه مدیران مسئول محل کار خویش هستند. متخصصین آموزش یا پرسنل می تواند به عنوان یک تسهیل کننده عمل کند و همانند کاتالیزور تجارب را تا آنجاکه لازم است ارائه نماید. اما مدیر مستقیماً مسئول عمل در محل کار است .


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ارتقاء بهره وری افراد (3)

4- مدیران کانون معنی دارترین و با اراده ترین تجارب کاری همکاران خویش هستند. بنابراین مدیر است که تصمیم می گیرد که چگونه این تجارب کاری را در راهی بکاربرد که به کارکنان کمک کند تا در طیف وسیعتری از وظائف شغلی و موقعیت ها ، ماهرتر ، منعطف تر و دارای دانش بیشتری باشند و بتوانند عملکرد خود را بطور مستمر بهبود بخشند و قاابلیتهای خود را افزایش دهند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ارتقاء بهره وری افراد (4)

6-بهره وری بهترين استفاده از تمام منابع برای بدست آوردن حداکثر ارزش افزوده از آنها است. تمرکز روی خروجی(تولید) است آن هم روی خروجی در تمامی سطوح و در تمام سازمان، در تمام واحدهای کسب و کار. در تمام تیمها و در همه افراد. بنابراین توسعه منابع انسانی باید در تمام این سطوح عمل کند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تعریف توسعه منابع انسانی ((HRD

توسعه منابع انسانی بمعنای ذخیره مهارتی و سازماندهی و تجربه های یادگیری اهداف کسب و کار است که می تواند محقق شود تا از طریق بکارگیری مهارتها، دانش ، رقابت، قدرت یادگیری و علاقه افراد در تمامی سطوح، رشد مستمر سازمانی به همراه رشد مستمر افراد(نیروی کار) بوجود آید.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

بهره وری سازمان وسیستم

سازمان باید در جهت رسیدن به اهدافش برنامه ریزی کند. از مهمترین دلایل بهره وری اندک ، مقاومت و عدم انعطاف سازمان است که حاضر به پذیرش هیچگونه تغییراتی در جهت بهبود تواناییهای نیروی کار، پذیرش تکنولوژی و نظایر آن نمی باشد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

شیوه مديريت و بهبود بهره وری (1)

مديريت یکی از مهمترین ابزارها برای افزایش بهره وری است . زیرا مديريت مسئول استفاده از تمام منابع در بنگاه خویش می باشد. سودمندی مديريت به چه وقت، کجا، چگونه و برای چه کسی مربوط می شود. دو دامنه اثربخشی عملکرد و کارایی عملکرد برای نشان دادن موفقیت یک مدیر در تلاس برای بهره وری بیشتر در اسلاید بعدی نمایش داده شده است .


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

شیوه مديريت و بهبود بهره وری (2)

بالا

اثر بخشی عملکرد ( دستیابی به هدف )

پایین

ضعیف

خوب

کارایی عملکرد ( استفاده از منابع)


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تأثیر اصلاحات ساختاری بر بهبود بهره وری

تغییرات ساختاری جامعه در بهره وری ملی و در نتیجه بهره وری بنگاه اثر می گذارد. این تغییر در طولانی مدت دو طرفه است. یعنی همانطورکه تغییر ساختار روی بهره وری اثر می گذارد، بهره وری نیز موجب تعدیل ساختار می شود و این تغییرات موجب توسعه اقتصادی و اجتماعی می شوند. مهمترین تغییرات ساختاری عوامل اقتصادی،اجتماعی و جمعیتی هستند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تأثیر تغییرات اقتصادی بر بهبود بهره وری

رقابت صنعتی در بهره وری اقتصادی و بنگاهی بسیار مؤثر است. رقابت صنعتی ایجاد توانایی فوری و خلق فرصت برای کارفرمایان در طراحی، تولید، فروش کالا در محیط مربوط به خویش می داند که کيفيت و قیمت را را رقبای داخلی و خارجی تعیین می کنند.

از عوامل مهم دیگر در افزایش بهره وری تحرک اقتصادی، کارایی صنعتی قوانین و مقررات است


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تأثیر تغییرات جمعیتی و اجتماعی بر بهبود بهره وری

نرخ زیاد زاد و ولد و نرخ کاهش یابنده مرگ و میر در جهان باعث افزایش جمعیت شده است. جابجایی جمعیت ، درصد اشتغال زنان، به تأخیر افتادن بازنشستگی به دلیل استفاده از امکانات بهداشتی، کار افراد مسن، افزایش جمعیت و افزایش هزینه های آموزش ، بهداشت، تأمین اجتماعی ، مسکن و ... اینها عواملی هستند که بطور مستقیم و غیذ مستقیم روی بهره وری تأثیر می گذارند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تأثیر منابع طبیعی بر بهبود بهره وری

نیروی انسانی، زمین، سوختو مواد خام مهمترین منابع طبیعی می باشند. توانایی ملت ها در استفاده بهینه از این منابع تأثیر بسیار زیادی در بهبود بهره وری دارد.

با ارزشترین منبع طبیعی نیروی انسانی می باشد. در کشورهایی که منابع طبیعی دیگر ش از جمله زمین، سوخت و مواد معدنی کمیاب است . نیروی انسانی مهمترین عامل توسعه و رشد اقتصادی است .


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تأثیر سوخت(انرژی) بر بهبود بهره وری

یکی از منابع مهم در امر بهره وری، انرژی است. تقاضا برای نفت تابع قیمت و سوخت جایگزین است. افزایش و کاهش عرضه نه تنها بر بهره وری بلکه بر محیط زیست نیز تأثیر می گذارد. در کشور ما با اینکه عرضه نفت مشکل چندانی ندارد ولی بدلیل محدودیت منابع باید در مصرف آن صرفه جویی کرد. نباید به این ماده به عنوان عامل فزاینده بهره وری نگاه کرد بلکه باید سعی در تبدیل آن به محصولات با ارزش افزوده بالا داشت.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تأثیر مواد خام بر بهبود بهره وری

از عوامل اصلی دیگر می توان به مواد خام اشاره کرد که بهای آن مثا نفت همیشه با نوسانات شدید همراه است . بهره برداری از معادن در کشور ما وضعیت مطلوبی ندارد. زیرا به دلیل ناشناخته بودن معادن و عدم استخراج آنها و در صورت استخراج با سرمایه گذاری بالا و بکارگیری نیروی انسانی متخصص که خود هزینه بالایی دارد باعث کاهش بهره وری می گردد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

کنترل عوامل مؤثر بر بهره وری

مطالعه انجام شده توسط مک کینزی نشان داد که در شرکتهای امریکایی 85% متغیرهای مؤثر بر بهره وری درون سازمانی و قابل کنترل توسط مديريت هستند و فقط 15% متغیرها برون سازمانی و خارج از کنترل مديريت هستند. علاوه بر این مطالعه کپنر سترگور نشان داد که مديريت می تواند 80% متغیرهای درونی را تحت نفوذ درآورد . در حالیکه فقط 20% متغیرها زیر نفوذ کارکنان است. بنابراین 70% عوامل تحت کنترل مديريت هستند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی کار

کار کنان سرمایه های با ارزش هر سازمان می باشند. دستیابی به هدفهای هر سازمان در گرو مديريت درست این منابع با ارزش است. نیروی کار عامل مهم و مؤثر بر بهره وری است. نیروی کار اگر با آرامش خاطر و انگیزه قوی، اشتغال بکار داشته باشد، بهره وری او بالاتر است. مهمترین عاملی که بر روی بهره وری نیرویکار تأثیر دارد، انگیزه نیروی کار در انجام کار است . عواملی که بر روی انگیزه نیروی کار تأثیر دارند به دو دسته کلی مادی و فرهنگ سازمانی وابسته می باشد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

کيفيت زندگی کاری

  • کيفيت بالای زندگی کاری آن چیزی است که برخی موارد را در خصوص افراد بشرح زیر پیشنهاد می کند:

  • پرداخت مناسب و عادلانه برای انجام خوب یک کار

  • وضعیت کاری سالم و ایمن .

  • امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید.

  • ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان

  • حفظ حقوق فردی

  • تعادل در تقسیم زمان کار و زمان بیکاری مجاز

  • ایجادغرور کاری و سازمانی


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

موانع ارتقای بهره وری در خدمات دولتی


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

الگوی شش مشخصه ای رفتار سازمانی تارو

  • راهبردهای تجاری منسوخ

  • افقهای عمل کوتاه مدت

  • ضعفهای تکنولوژیک عمده

  • غفلت از توسعه منابع انسانی

  • عدم همکاری

  • مغایرت هدفهای دولت و صنعت


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

شیوه انتخاب مديران

انتخاب مدیران باید بر اساس مصالح ملی و اجتماعی، تخصص و تعهد افراد و کارنامه افراد صورت بگیرد. چنانچه افراد واجد شرایط در مشاغل مدیریتی گمارده شوند و امکان بروز عقاید و افکار نو را به زیر دستان دهند، نوآوری و مشارکت کارکنان موجب ارتقاء بهره وری خواهد شد. مدیران ذیصلاح و با تجربه توانایی تبدیل شرایط نامناسب به شرایط مناسب را دارند.

سخت افزار و نرم افزار، هردو محدودیتهای فیزیکی خود را دارند ولی توانایی و تخیل انسان هیچ حدی ندارد . بدین ترتیب، فلسفه محوری هر شرکت باید کشف این نکته باشد که چگونه از توانائیهای بالقوه انسانی استفاده کند تا آمیخته بهینه منابع دیگر را برای تأمین نیازهای بازار ایجاد کند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

مديران کارافرین

کارآفرین کسی است که خلق کند و بازده ارزشمندی را از هیچ می سازد. مدیر کارآفرین دارای بصیرت کافی برای شناخت فرصتها، بازار و شرایط محیطی است . عامل خلاقیت و کارآفرینی در مؤسسات از عوامل مهم و مؤثر در پیشرفت در صحنه رقابت جهانی می باشد. لذا مدیران باید از بین شایسته ترین و کارآمدترین ها انتخاب شوند. در این جهت باید روشهای انتصاب مدیران بر اساس ضابطه های روشن و شفاف انجام شود. یافته های علمی نشان می دهد هر مدیر کارآمدی باید ریسک پذیری معتدل، پر انرژی، مسئولیت پذیری فردی و مهارت سازماندهی ، پیش بینی امکانات آینده و تخصص کافی داشته باشد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

رهبران بصیر

برخورداری از رهبرانی بصیر در اداره سازمانها در رشد و پیشرفت بهره وری بسیار مهم است. نظام آـموزشی و تربیتی باید مدیران و رهبران بصیر تربیت کند. مدیران یکه علاوه بر توانمندی به نتایج دراز مدت تصمیمات خود توجه دارند. همچنین رهبرانی که مشارکت کارکنان را به خدمت گرفته و موجب می شوند کارکنان رده های مختلف سازمان در تحقق به سوی اهداف سازمان ، روابط حسنه اکاری با کارکنان خود برقرار کرده و احترام به یکدیگر را در سازمان تجلی می سازند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

بهره وری و ثبات مديريتی

تغییرات در سطوح عالی مديريت پس از تغییر دولتها امری عادی است. اما تغییرات در سطوح میانی مديريت چنانچه بیش از حد باشد می تواند اثرات نامطلوبی داشته و در گردش و نظم کارها اخلال بوجود آورد. جابجایی مديران بیش از همه کارکنان و مدیران میانی را متضرر می سازد . تداوم این تغییرات نه تنها کارکنان را نسبت به اهداف آتی بیمناک می کند بلکه به خودی خود به بی هویتی موجود در سازمان دامن می زند. اگر مدیر ناموفقی از سازمان برکنار شود باید مورد نقد وپرسش قرار گیرد نه اینکه به پست دیگری گمارده شود و حتی ارتقاء یابد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

پیشرفت تکنولوژی و تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه بر پیشرفت اقتصادی هر جامعه تأثیر عمده ای دارد. تحقیق و توسعه موجب کسب توانائی تولید محصولات بهتر و جدید به بازار و در نتیجه افزایش بهره وری می شود. این کار از دو طریق انجام می پذیرد: بهسازی محصول ( یا تولید محصولات جدید) و بهسازی فرایندها . یک نظام تحقیقات و نوآوری کارآمد را می توان مجموعه ای زنده و پیوسته از این عوامل دانست: تجهیزات و سرمایه، نیروی متخصص، مديريت و سازمان، فضای تحقیقات و نظامهای پشتیبانی اطلاعاتی و ارتباطی.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

راههای بهبود بهره وری

قبل از بهبود بهره وری باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد. راههای گوناگونی برای تشخیص و درمان بیماریهای یک سازمان وجود دارد. در بیشتر مواقع ، بیماری سازمان در هر سه قلمرو سخت افزار، نرم افزار و نیروی انسانی وجود دارد. تشخیص نارسایی های سازمان در قلمورو سخت افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو دیگر است. تشخیص نقاط ضعف در حوزه نرم افزاتر و نیروی انسانی دشوارتر است .


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

سازمانهای دارای بیماری نرم افزاری

سازمانی را که دریک یا چند زمینه ذیل از نارسائیهای جدی برخوردار است را دچار نرم افزاری می دانیم:

1- ساختار سازمانی

2- رویه کار

3- تولید و توزیع اطلاعات

4- قوانین و مقررات و آیین نامه ها

5- فرایند تصمیم گیری


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

بهره وری و سیستمهای سازمانی

راههای متفاوتی وجود دارد که به توسعه و افزایش بهره وری منتهی می شود. راههای زیر را می توان برای کارخانه ها مطرح نمود.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

انواع اتلاف

اتلاف را می توان به پنج گروه تقسیم نمود:

1- اتلاف در جریان تولید

2- اتلاف ناشی از ضایعات

3- اتلاف ناشی از زمان انتظار و تأخیر

4- اتلاف ناشی از حمل و نقل

5- اتلاف ناشی از فرایند و حرکات غیر ضرور


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

برنامه ریزی برای بهبود بهره وری

برای طراحی يک برنامه کامل و جامع بمنظور نیل به بهبود بهره وری باید مراحل و مراتب زیر را تعقیب کرد:

1- تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان یا شرکت

2- طراحی برنامه بهبود بهره وری

3- ایجاد انگیزه و آگاهی لازم نسبت به بهره وری

4- اجرای برنامه

5- ارزیابی برنامه


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

آگاهی از میزان بهره وری

برنامه آگاهی دادن می تواند معیارهای خاصی برای بهبود بهره وری به طرق زیر داشته باشد:

1- تهیه اطلاعات لازم در مورد برنامه های بهبود بهره وری برای رسیدن به منابع مشترک و کارکنان

2- فراهم کردن کانالها و بحرانهایی برای بازخورد و رفع اشکال

3- انتخاب رسانه های متعدد برای انتقال آگاهی و بدست آوردن بازخورد

4-اقدام برای تحقیق و تفحص برای تشخیص عکس العملها ی اولیه نسبت به برنامه ها و دریافت پیشنهادها


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

اجرای برنامه های بهبود

اگر هدف بالا بردن بهره وری از طریق دوایر کنترل کيفيت باشد اجرای این برنامه مستلزم موارد زیر خواهد بود:

1- اعلام حمایت مدیران سطوح بالا.

2- تشکیل یک کمیته هدایت کننده

3- آغاز یک برنامه آموزش برای نشان دادن اهمیت دوایر

4-دعوت از داوطلبان برای تشکیل دوایر

5- آموزش اعضاء دایره

6- تشکیل دوایر

7- فراهم کردن فرصتی برای شناخت مديريت

8- معرفی و شناساندن اعضاء شرکت کننده به عموم


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

برنامه های بهره وری: تکنولوژی

مکانیزه یا خودکار کردن راهی برای افزایش بهره وری است. امروزه در زمینه های مهندسی، پزشکی، ساخت و صنایع خدماتی، تجهیزات جدیدی را مشاهده می کنیم که کار صدها نفر را انجام می دهند . کامپیوتری کردن اطلاعات بایگانی، پردازشها و روشهای انجام کار، منشاء بهبود قابل توجهی در این راستا می باشند. رایانه ای کرئن و استفاده از تحویلداران ماشین خودکار در معاملات بانکی راحتی و آسایش قابل قبولی را برای ما به ارمغان آورده است.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

سهیم شدن در سود حاصل از بهره وری

بهبود در بهره وری نیاز به تلاش تقریباًٌ تک تک افراد کشور دارد. بنابراین عادلانه خواهد بود اگر هر گونه سودی که از بهبود در بهره وری بدست می آید، بین کسانیکه در کسب آن دخیل بوده اند سهیم شوند. این افراد یا گروهها و مؤسسات را می توان بدین شرح بر شمرد: سهامداران، مديريت ، کارکنان، مؤسسات مالی نظیر بانکها، دولت، مصرف کنندگان و کسانیکه زمین، ماشین آلات و انبار کالا به سازمان اجاره می دهند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

پرسشهایی برای تعیین اولویتهای بهره وری

برنامه افزایش بهره وری هنگامی مؤثرتر خواهد بود که جزئی از طرح راهبردی سازمان باشد. در زیر پرسشهایی که می تواند برای مشخص کردن و تعیین اولویتهای بالقوه افزایش بهره وری مطرح می شود ارائه می گردد:

1- آیا سازمان دارای اهداف، آرمانها و طرح بهره وری مکتوبی که کل سازمان را در برگیرد، هست؟

2- آیا اهداف برای گروههای کوچک و قابل تشخیص تعیین شده است به طوریکه کارکرد آنها را بتوان ارزیابی کرد؟.

3- آیا طرح شامل روشهایی است که توسط آن بتوان به اهداف افزایش بهره وری نائل آمد؟.

4- آیا زمانهایی برای نیل به اهداف بهره وری تعیین شده است؟.

5- آیا اهداف و اقدامات در مقابل هزینه های کار و سایر هزینه ها سنجیده شده است؟


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ساختار اساسی افزایش بهره وری

«الان لالر» چهار مرحله عمومی برای همه فرایندهای افزایش بهره وری مطرح می کند:

الف- پذیرش: باید نیاز به تغییر و بهبود در سازمان پذیرفته شود.

ب- تصمیم: پس از قبول ایجاد تغییر باید در مورد آن تصمیم گرفت.

ج-اجازه: باید فرصت انجام تصمیمات وجود داشته باشد.

د- اقدام: اجرای عملی طرحها برای افزایش بهره وری باید هدف نهایی باشد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

عناصر اصلی برنامه های بهبود بهره وری

1- تعهد مديريت عالی

2- وجود یک سازمانی متعهد به اجرای برنامه

3- در کيفيت و آگاهی کامل سطوح مختلف سازمان از اهداف برنامه

4- ارتباط باز میان عناصر ساختاری سازمان

5- نشان دادن منافع حاصل از بهره وری توسط یک سیستم

6- برقراری ارتباط میان میان برنامه و فرایند اندازه گیری

7- تناسب نیازها با برنامه ها

8- استقرار فرایند نظارت، ارزیابی و بازخور


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

چهارده دستورالعمل برای بهبود بهره وری

1-برای دراز مدت برنامه ریزی کن نه برای ماه یا سال آینده

2- به صرف کيفيت کالای خود از خود راضی نباش

3- برای فرایند تولید خود یک سیستم کنترل کيفيت آماری ایجاد کن و از عرضه کنندگان مواد اولیه نیز این کار را بخواه، حتی اگر هزینه بیشتری را در کوتاه مدت متحمل شوی

4- فقط با چند عرضه کننده مناسب موارد ارتباط داشته باش

5- همیشه این سؤال را از خود بکن: آیا مشکلات کمن در سیستم از یک بخش خاص تولیدی است یا ناشی از تمام فرایند تولید.

6- کارگران خود را برای انجام خواسته های خود آموزش دهید.

7- کیفیت کار سرپرستان تولید را بالا ببرید.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

ادامه چهارده دستورالعمل برای بهبود بهره وری

8-تر س را از خود دور کنید

9- دوایر تولیدی خود را تشویق کنید به جای تمرکز بر هدفهای بخش خود، با یکدیگر کار کنند.

10- غرق در هدفهای کمی مانند شعار عمومی «ضایعات صفر » نشوید .

11-از کارگران انجام کار با کیفیت عالی را بخواهید نه حاضر شدن به موقع و خروج به موقع از محیط کار.

12- کارگران و کارکنان خود را برای درک روشهای آماری آموزش دهید.

13- کارگران خود را برای فراگیری مهاذت جدید مورد نیاز آموزش دهید.

14- مديريت عالی شرکت را مسئول اجرای این سیزده اصل کنید.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تکنولوژی و بهره وری(1)

ماهیت پویای تغییرات تکنولوژی در کشورهای پیشرفته دارای سه مرحله مجزا است: مرحله اول:مرحله سیال یا مرحله نوآوری محصول،

مرحله دوم: مرحله گذر یا مرحله نوآوری در فرایند

مرحله سوم: مرحله مشخص یا مرحله نوآوری های نموی.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تکنولوژی و بهره وری(2)

ویژگیهای مرحله اول: مرحله سیال یا مرحله نوآوری محصول

1-تکنولوژی و بازار در وضعیتی نامطمئن و پر خطر قرار دارد.

2- تکنولوژی بسرعت در تغییر است.

3- رقابت بر اساس کیفیت و عملکرد محصول قرار دارد.

4- انجام کار در محدوده کوچکی از قبیل گاراژ منزل امکان پذیر است.

5- شرکت های کشورهای پیشرفته، در نتیجه نوآوری محصول دارای رقابت قابل ملاحظه ای هستند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تکنولوژی و بهره وری(3)

ویژگیهای مرحله دوم: مرحله گذر یا مرحله نوآوری

1-بر خلاف مرحله سیال، در این مرحله و تکنولوژی و بازار، بهتر مشخص و تعریف شده است.

2- رقابت تنها بر اساس کيفيت و عملکرد قرار ندارد بلکه عامل هزینه نیز حائز اهمیت است و این عامل مستلزم تولید انبوه است.

3- قیمت ها به سرعت کاهش می یابند.

4- انتقال از عملیات محدود « درون گاراژی» به «عملیات کارخانه ای» تغییرمی یابد .

5-توانائی قابل ملاحظه ای در مسائل مالی ، پژوهش و توسعه، مهندسی، مديريت و بازریابی مورد نیاز است.

6- برخی از شرکتهای کوچک رشد می کنند ولی بسیاری دیگر با عدم موفقیت مواجه می شوند و یا در شرکتهای بزرگنر ادغام می شوند.

7- رقابت در شرکتهای کشورهای پیشرفته بر اساس نوآوری در فرایند قرار دارد.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

تکنولوژی و بهره وری(4)

ویژگيهای مرحله سوم: مرحله مشخص یا مرحله نوآوری های نموی.

1-تغییرات ناگهانی در محصول یا فرایند تولید به وقوع نمی پیوندد.

2- محصولات بنحوی قابل توجه استاندارد می شوند.

3- تولید انبوه در این مرحله اساس رقابت در قیمتهاست .

4- فرایند تولید بنحو قابل ملاحظه ای منطقی، سرمایه بر است .

5- نوآورریها صرفاً جهت بالا بردن بهره وری صورت می گیرد.

6- اعمال نوآوری های ناگهانی بسیار پرهزینه و مختل کننده است.

7- تکنولوژی در قبال هجوم بازار بوسیله تکنولوژی آسیب پذیر است.

8- برخی شرکتها به شرکتهای در حال رشد تبدیل می شوند.


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

مراحل پرورش و انتقال تکنولوژی در کشورهای در حال رشد

سه مرحله می توان برای انتقال تکنولوژی و پرورش آن در کشورهای جهان سوم برشمرد:

1-مرحله پیاده سازی

2- مرحله جذب

3- مرحله بهسازی


5702247

فصل پنجم: بهبود بهره وری

مراحل انتقال تکنولوژی


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

رئوس مطالب ششم

  • - آموزش و پرورش

  • - انگیزه و بهره وری

  • - فرهنگ کاری، وجدان کاری و انضباط اجتماعی و اقتصادی

  • - عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری نیروی انسانی

  • - متغیرهای مؤثر بهره وری عملکرد

  • - مهارتهای مدیر

  • - اجزاء مهارتهای انسانی مؤثر

  • -سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

آموزش و پرورش

به هزینه های آموزشی،«سرمایه گذاری در سرمایه انسانی» اطلاق می شود. به طور کلی آموزش از سه طریق بهره وری عامل کار را افزایش می دهد:

1-افراد تحصیلکرده در واحد زمان، حجم کار بیشتری را انجام می دهند و کار آنان از ارزش والاتری برخوردار است.

2- افراد تحصیلکرده می توانند منابع موجود را به گونه مطلوبتری تخصیص داده و بدین طریق بهره وری را افزایش دهند.

3- افراد تحصیلکرده در شرایط مساوی، قادرند اختراع، اکتشاف و نوآوری بیشتری را انجام دهند که این بهره وری را به سرعت افزایش خواهد داد.


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

انگیزه و بهره وری

یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هرکاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام می دهند، عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند که مهمترین آنها عبارتند از:

1-مساعد نبودن محیط کاری مناسب

2-عدم توجه به نیازهای واجب کارکنان

3-نداشتن ارتباطات مناسب زمانی

4- میزان امکانات لازم جهت انجام کار


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

فرهنگ کار، وجدان کار و انضباط اجتماعی و اقتصادی

فرهنگ کار، وجدان کار و انضیاط اجتماعی و اقتصادی در تعامل بایکدیگر عمل می کنند. برایند مطلوب این سه عامل از علل زیر حاصل می شود:

1-رفتار مطلوب و کردار درست رهبران و مدیران

2-فراهم کردن شرایط لازم پیشرفت شغلی برای همه افراد

3-به کارگیری نیروها متناسب با استعداد و تجربیات آنها در مشاغل متناسب

4-پرداخت مزد مناسب در قبال انجام کار

5- قدردانی از انجام کار به نحو مقتضی و مناسب

6- مشارکت گروهی در سازمان

7- ایجاد شرایط مساعد براتی بروز خلاقیت و نوآوری


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری نیروی انسانی

1-آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان

2-ارتقاء انگیزش میان کارکنان برای کار بهتر و بیشتر

3-ایجاد زمینه های مناسب بمنظور ابتکار و خلاقیت مدیران و کارکنان

4-برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق

5- وجدان کاری و انضباط اجتماعی که عاملی خود کنترلی است.

6- تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند

7- تقویت حاکمیت و تسلط سیاستهای سازمان بر امور


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

متغیرهای مؤثر بر عملکرد

صاحب نظران معتقدند عملکرد(P) تابعی است از عوامل زیر:

1- توان (A )

2-تمایل ((W

3-شناخت شغل (U)

4-حمایت سازمانی(S)

5- سازگاری محیطی((E


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

مهارتهای مدیر

به طورکلی برای انجام فرایندمدیریت سه زمینه مهارت راضروری دانسته اند:

مهارت فنی: توانایی حاصل از تجربیات ، آموزش و کارآموزی در به کارگیری دانش، روشها، فنون و تجهیزات لازم برای انجام کارهای خاص را مهارت فنی گویند

مهارت انسانی: توانایی و اعتقاد به کار همراه مردم و به وسیله آنان که شامل شناخت انگیزش و کاربرد رهبری مؤثر در رابطه آنان می باشد.

مهارت نظری: قدرت درک پیچیدگیهای سازمان، و جایگاه عملیات خود فرد در سازمان. این دانش به فرد اجارزه می دهد که به جای اینکه تنها بر اساس اهداف و نیازهای گروه تحت امر خود وارد عمل شود مطابق با اهداف کل سیستم عمل کند.


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

مهارتهای مدیریتی لازم در سطوح مختلف سازمانی

نظری

(ادراکی)

مديريت عالی

انسانی

مديريت میانی (هماهنگی)

مديريت سرپرستی (عملیاتی )

فنی

هنگامی که فردی از سطوح عملیاتی به سطوح بالاترسازمانی ترفیع می یابد، برای مؤثر بودن به مهارت فنی کمی احتیاج دارد. ولی برای این منظور مهارت نظری بیشتری مورد نیاز است. سرپرستان سطوح عملیاتی نیاز قابل توجهی به مهارت فنی دارند ، و از سوی دیگر مدیر عامل در یک سازمان نیازی به دانستن چگونگی انجام کارها در سطح عملیاتی ندارند. به هر حال، او باید بتواند چگونگی ارتباط وظایف را در کسب اهداف کلی سازمان تشخیص دهند.


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

اجزاء مهارتهای انسانی مؤثر

به نظر برخی از صاحبنظران، مدیران به سه سطح مهارت نظری زیر نیازمندند:

الف- درک رفتار گذشته: درک رفتار گذشته زمینه دستیابی به چرائی رفتار آنان است که مطالعه همه جانبه آن نیز برای شناخت انگیزه رفتار ضروری است.

ب- پیش بینی رفتار آینده: درک چرائی رفتار دیروز آنان و همچنین توان پیش بینی چگونگی بروز رفتارشان در امروز، فردا، هغته بعد، و ماه و سال و سالهای بعد، ضروری است.

ج-هدایت، تغییر و کنترل رفتار: اگر بخواهید در نقش مدیر یا رهبری مؤثر باشید، به کاری بیش از درک و پیش بینی نیاز دارید که آن مستلزم رشد مهارتهایی در هدایت، تغییر و منترل رفتار افراد می باشد.


5702247

فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی

سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان

موفقیت سازمان در گرو سه عامل «ارتباط»،«تعهد» و تداوم است:

الف- ارتباط: برنامه بهبود بهره وری شما نیاز به حمایتی است که در ارتباط صادقانه و تمام و کمال و همراه با اطمینان بین شما و کارمندانتان، بین شما و مدیرتان و بین شما و مشتریان وجود دارد.

ب- تعهد: برای موفقیت در یک برنامه بهبود بهره وری ، شما همچنین به تعهد شخصی و قلبی افراد درگیر در برنامه خود نیازمند هستید.

ج-تداوم: بهبود بهره وری یک اتفاق ساده نیست، بلکه مستلزم داشتن راه و روشی خاصی است.


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

رئوس مطالب هفتم

  • - اصول انتخاب نسبتها و شاخصها

  • - نسبتهای بهره وری از دارائیها

  • - سازمان و بازارش

  • - شاخصهای مؤسسه تهیه کنندگان سرمایه

  • - شاخصهای بنگاه و عرضه کنندگان مواد و قطعات آن

  • - شاخصهای استفاده از دارائیها


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

اصول انتخاب نسبتها و شاخصها(1)

1-اگر ممکن است برای تمدیر تنها یک شاخص مهم و اصلی داشته باشید .

2-شاخصها منطقاً باید به هم مربوط باشند.

3-از شبه شاخصها نباید استفاده کرد. شبه شاخص ها نتیجه تقسیم دو مقداری هستند که به هم مربوط نمی باشند.

4-برای مدیر باید شاخص هایی را معرفی کرد که این شاخصها منجر به اقدام از سوی وی شود.

5- هر شاخص باید جنبه مهمی از عملکرد سازمان را اندازه گیری کند نه جنبه کم اهمیت را .


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

اصول انتخاب نسبتها و شاخصها(2)

6-نسبت هزینه کسب اطلاعات برای محاسبه شاخص به منافع احتمالی آن برای مديريت همواره در ذهن باشد.

7- تعداد نسبت هایی که باید برای هر مدیر تهیه شود تا آنجاکه ممکن است باید حداقل باشد.

8-شاخص های متفاوتی برای صنایع گوناگون و حتی مؤسسات مختلف در درون یک صنعت که با شیوه های مختلف اداره می شوند، وجود دارد که قابل تعریف می باشند.

9- یک سازمان در سطوح مختلف مديريتی نیازمند شاخصهای متفاوتی می باشد.

10- نیاز مدیر به شاخص ها ی معین با تغییر مسأله و مشکلی که با آن مواجه است تفاوت می کند.


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

دشواریها در ارتباط با شاخصها و چگونگی غلبه بر آنها

نظیر کلیه ابزارهای مديريتی از شاخص ها می توان سوء استفاده کرد. در صورتی که دقت و توجه لازم نشود در شرایطی ممکن است شاخص ها منجر به گمراهی شوند. به طور مثال اگر رشد فروش مؤسسه الف 10% و رشد فروش مؤسسه ب 30% باشد از مؤسسه الف به خاطر رشد نسبتاًًًًٌٌٍٍ ضعیفش نسبت به مؤسسه ب انتقاد می شود . در صورتی که ممکن است مؤسسه (ب) در صورتیکه سهم کوچکی از بازار در مقایسه با مؤسسه الف داشته باشد لذا بالا بودن نرخ رشد آن دلیل بر عملکرد بهتر آن نسبت به مؤسسه الف نمی باشد.


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

نسبتهای بهره وری از دارائیها

حداقل سه راه مختلف برای بیان رابطه بین ارزش دارائیها و ارزش فروش وجود دارد که عبارتند از:

الف-تعداد دفعات در سال که به فروش تبدیل می شود.( نسبت فروش به دارائیها یا گردش دارائیها).

ب- تعداد روزهایی که لازم است دارایی به محصول و فروش تبدیل شود.( نسبت فروش به دارائیها یا گردش دارائیها).

ج- مقدار دارایی ها در برابر هر 1000 ریال فروش در سال (دارائیهای تقسیم بر فروش )


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

سازمان و بازارش

تا چه مقدار بازار مایل است محصولات بنگاه را خریداری کند این تمایل به وسیله نرخ رشد فروش نمایش داده می شود و از شاخص های زیر استفاده می شود:

فروش امسال

فروش سال فبل

فروش این ماه

فروش ماه قبل

فروش این ماه

فروش همین ماه در سال قبل


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

شاخصهای مؤسسه تهیه کنندگان سرمایه

خالص سود پس از کسر مالیات

سرمایه

قیمت هر سهم

درآمد حاصله پس از کسر مالیات به ازاء هر سهم

بهره پرداختی

وام دریافتی

سود کل

بهره پرداختی


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

شاخصهای بنگاه و عرضه کنندگان مواد و قطعات آن

قیمتهای عرضه کنندگان مواد اولیه در حال

قیمتهای عرضه کنندگان مواد اولیه در زمان پایه

ارزش سفارشات برآورد شده توسط عرضه کنندگان مواد و قطعات

متوسط خرید روزانه

حسابهای پرداختنی

متوسط خرید روزانه

دارائیهای جاری

بدهی های جار ی


5702247

فصل هفتم: مديريت نسبتها

شاخصهای استفاده از دارائیها

سود عملیاتی

دارائیهای عملیاتی

سود عملیاتی

فروش

فروش

دارائیهای عملیاتی

محصول واقعی تولید شده

حداکثر ظرفیت تولید


5702247

فصل هشتم: اصول مديريت بهره وری

فراگیر و مزایای استفاده از آن

رئوس مطالب فصل هشتم

  • -شباهتهای بین مؤسسات صنعتی و خدماتی

  • - اصول مديريت بهره وری فراگیر

  • - منافع مديريت بهره وری فراگير

  • - استراتژی مديريت بهره وری فراگیر جامع برای برنامه ریزی تکنولوژی


5702247

فصل هشتم: اصول مديريت بهره وری

فراگیر و مزایای استفاده از آن

شباهتهای بین مؤسسات صنعتی و خدماتی

1-هردو سیستمهای تولیدی هستند.

2-هر دو دارای مصرف کنندگان و مشتریان داخلی، واسطه ای و نهایی می باشند.

3-هر دو نوع مؤسسه نیاز دارند که از نظر مالی وضع خود را مناسب حفظ کنند.

4-هر دو نوع سازمان باید از نظر ایمنی، اجتماعی, محیظ زیست و مسائل اخلاقی روشی مسئولانه داشته باشند.

5- هر دو باید مستمراً به نیازها و خواسته های مشتریان خود توجه داشته باشند و متناسب با تغییرات اقتصادی، سیاسی ، اجتماعی و جمعیتی مشتریان عمل کنند.


5702247

فصل هشتم: اصول مديريت بهره وری

فراگیر و مزایای استفاده از آن

اصول مديريت بهره وری فراگیر

مقصود ار اصول حقایق تقریباً ثابتی هستند که مبتنی بر تجزیه و تحلیل واقعیتها، نظریه ها، عملیات، دانش، خرد و قضاوت حاصل می شود. برخی از اصول مديريت بهره وری فراگیر عبارتند از:

اصل1: کيفيت /تکامل: بنگاهها در صدد تکامل خود در کيفيت طراحی، کيفيت سازگاری و کيفيت در عمل می باشند کيفيت از مرحله طراحی شروع می شود.

اصل2: مشتری گرایی: باید به نظرات مشتریان گوش دهیم، از آنان یاد بگیریم و پیشنهادات آنها را بشنویم و تأثیر مثبتی بر ذهن آنها در باره محصولات و خدمات خود بگذاریم .

اصل3: توجه به کارکنان: نسبت به کارکنانی که برای شما کار می کنند به عنوان بزرگترین دارایی خود توجه کنید.


5702247

فصل هشتم: اصول مديريت بهره وری

فراگیر و مزایای استفاده از آن

منافع مديريت بهره وری فراگیر

1-پاسخگویی به نیازهای مشتریان

2-رقابت پذیری در کيفيت

3-رقابت پذیری در هزینه کل

4-ایجاد گروههای کاری و پاسخگویی و مسئولیت پذیری

5-برنامه ریزی تکنولوژی

6- تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری

7- برنامه ریزی برای شروع فعالیت جدید یا الحاق به شرکت دیگر

8- بودجه ریزی و تخصیص منابع

9- هدفگذاری برای کیب سود به طور خودکار

10- سازگاری دستورالعمل جمع آوری اطلاعات به نحو مطلوب


5702247

فصل هشتم: اصول مديريت بهره وری

فراگیر و مزایای استفاده از آن

استراتژی مديريت بهره وری فراگیر جامع برای برنامه ریزی تکنولوژی

زمانی تکنولوژی جدید نامزد جایگزینی تکنولوژی موجود می شود، استراتژی اصلی در مديريت بهره وری فراگیر مطمئن شدن از این است که:

(برای دوره زمانی CTPI(t<(برای دوره زمانیCTPI(t+T

که در آن t هر دوره زمانی می باشد، t=0نشان دهنده دوره پایه است وn، 1،2،3،00000 T=و CTPIشاخص بهره وری جامع کل می باشد.


5702247

فصل نهم: قضایای کاربردی

  • بانکداری

  • شرکتهای برق

  • شرکتهای ساختمانی

  • موا د شیمیایی

  • تجهیزات سنگین

  • چاپ

  • الکترونیک

  • آموزش

  • ابزارآلات ماشینی

  • تجهیزات پزشکی


  • Login