Metody na podporu řízení investičních projektů

1. Metody na podporu řízení investičních projektů • BSC - Metoda BalancedScorecard - je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. • Teorie omezení- manažerská metoda, která vychází z faktu, že každý systém (podnik) má své omezení neboli úzké místo. • Kritický řetězec – metoda CCM • Metoda DELPHI – delfská metoda

2. BSC - Metoda Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard (BSC, "systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku“) je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton.

3. BSC - Metoda Balanced Scorecard BSC představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů, do uceleného a srozumitelného souboru měřítek a ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti strategie asystému řízení, současně dokumentuje specifickou strategii organizace.

4. BSC - Metoda Balanced Scorecard BSC je stavebním kamenem integrovaného manažerského systému, který určuje priority a kritické faktory úspěšnosti, slaďuje a podporuje klíčové procesy organizace: • vyjasnění a aktualizace strategie, • projednání strategie uvnitř organizace, • propojení cílů oddělení a jednotlivců s celkovou strategií, • určení a dohoda strategických iniciativ, • získání pružné zpětné vazby o výkonnosti procesů, • stanovení procesu učení a neustálé zlepšování organizace, • identifikace a analýza potenciálních podnikatelských rizik, • zavedení důsledného řízení rizik.

5. I. STRATEGIE TRVALÉ VÝSLEDKY IV. PRŮBĚŽNÉ ZLEPŠOVÁNÍ II. POSOUZENÍ III. ZMĚNA PLÁNU A IMPLEMANTACE BSC - Metoda Balanced Scorecard Vytváření dlouhodobé strategie

6. BSC - Metoda Balanced Scorecard Jde o systém sledování a managementu podniku ve čtyřech oblastech: a) finanční hodnoty,  b) perspektiva zákazníka,  c) podnikové procesy,  d) inovace, učení se, flexibilita a růst.

7. FINANACE CÍLE VIZE A STRATEGIE ZÁKAZNÍK POŽADAVKY PERSPEKTIVA PODNIKOVÉ PROCESY INOVACE UČENÍ SE FLEXIBILITA RŮST BSC - Metoda Balanced Scorecard

8. BSC - Metoda Balanced Scorecard Umožňuje sledovat nejen finanční výsledky, ale také to, jak jsou podniky schopny zajišťovat hmotná i nehmotná aktiva potřebná k svému růstu: • zvyšování konkurenceschopnosti, • jak vytvářejí hodnotu pro současné i budoucí zákazníky • jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, • zlepšení systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování budoucí výkonnosti.

9. BSC - Metoda Balanced Scorecard

10. BSC - Metoda Balanced Scorecard Balanced Scorecard znamená: • vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů (přes firmu až po organizační celky a útvary), • myšlenkové sjednocení managementu a zaměstnanců podniku v otázce vizí, cílů i postupů jak cílů dosáhnout, • implementace strategie jako celku, • komplexní systém sledování výkonnosti podniku, • plánování a stanovení cílů, sladění strategických iniciativ, • komunikace a propojení strategických plánů a měřítek, • zajištění měřitelnosti a aktualizace podnikové vize a strategie, • korekce podnikové strategie na základě měření efektivnosti a výnosnosti klíčových procesů a principu zpětné vazby, • zdokonalení zpětné vazby a procesu učení se.

11. BSC - Metoda Balanced Scorecard Záměrem Balanced Scorecard je ovlivňovat budoucnost podniku. Používáním dlouhodobých strategických cílů rozpadajících se do nižších podnikových úrovní a použitím hybných sil. Výkonnostní měřítka se dělí: • na zpožděné ukazatele (lag indicator) • hybné síly (driver, předstižný indikátor, lead indicator). Cílem hybných sil je informovat o změně stavu dříve, než se tato projeví ve zpožděném ukazateli.

12. BSC - Metoda Balanced Scorecard

13. Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) E. M. Goldratt. Každý podnikatelský systém svá omezení. Odstraňováním "úzkých míst" dostáváme ke zlepšení fungování organizace a zvyšování zisku. Teorie omezení se nevěnuje jenom některým částem firmy, například ekonomice, ale zabývá se prakticky celým jejím chodem, logistikou, výrobou, personalistikou, řízením, marketingem.

14. Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) E. M. Goldratt. Teorie omezení a na ni navazující nástroje, obvykle označované jako Thinking Process (TOC/TP), jsou spíše cestou k vývoji specifických řešení, než hotovým "předvařeným" řešením. Cesta Teorie omezení umožňuje společnostem nebo i jednotlivcům vytvořit si svá vlastní řešení, která odstraní problémy do té doby považované za neřešitelné. TOC/TP jsou účinné jak při řešení jednotlivých konkrétních problémů, tak i dlouhodobých generických konfliktů uvnitř organizací.

15. Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) E. M. Goldratt. Může se jednat o průlomové zlepšení současných procesů, vývoj nového produktu nebo služby, převedení tvůrčího návrhu do praktického, okamžitě realizovatelného řešení, či zprostředkování naprosto nových, nikdy nepoužitých průlomových řešení. Všechny tyto příklady umožňují podniku "skok" do znatelně lepší pozice.  TOC změní "Nemůžeme to udělat, protože...." na "Můžeme to udělat, pokud......"

16. Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) E. M. Goldratt. Proces její aplikace je prakticky nekonečný a sestává z těchto kroků: • Nalezení omezení systému • Rozhodnutí, jak omezení řešit • Postavení řešení omezení na první místo a podřízení všeho ostatního rozhodování tomuto řešení • Zvýšení průtoku v místě omezení • případě úspěšnosti návrat k prvnímu kroku

17. Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) E. M. Goldratt. Strategie podniku postavená na principech TOC dosahuje současně lepšího uspokojování: • vlastníků podniku (vydělávání peněz nyní i v budoucnosti), • trhů podniku (spolehlivější naplňování reálných potřeb konkrétních zákazníků nyní i v budoucnosti), • zaměstnanců podniku (jistota zaměstnání nyní i v budoucnosti) • pomocí důsledného poznání a řízení omezení podniku a zabudováním naprosté pružnosti do všech podnikových operací a funkcí.

18. Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) E. M. Goldratt. Strategie podniku postavená na principech TOC v sobě vždy zahrnuje: • dlouhodobé finanční přínosy pro podnik ve vyšších řádech, než jakých podnik doposud dosahoval, okamžité (do 6 měsíců) • finanční přínosy, které mají podobu „trhání nízko visícího ovoce“ tak, aby se implementace celkové strategie financovala z vlastních nových zdrojů získaných realizací taktického plánu, • taktický plán přechodu od současného stavu k dlouhodobým řádovým finančním přínosům.

19. Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) E. M. Goldratt. Myšlenky teorie omezení se stále více prosazují do řízení podniků a organizací. TOC poskytuje jak myšlenkový rámec, kterým lze posuzovat organizaci, tak nástroje a metody, kterými lze odhalovat jednotlivá omezení a napravovat je. Tuto službu využijeme když: • chceme zvýšit zisky • potřebujeme odhalit omezení ve Vašich procesech, která Vám ubírají na výkonu • chceme zlepšit efektivitu našich vnitropodnikových projektů .

20. Kritický řetězec Metoda CCM  (Critical Chain Method) Metoda kritického řetězce je nadstandardní technika síťové analýzy, navazuje na metodu CPM a zahrnuje i dostupnost a disponibilitu zdrojů. Vychází z teorie omezení (TOC), úzkým místem je kritická cesta. Zdroje jsou chápány jako sdílené, s kapacitním omezením a čas je stanoven s určitými rezervami. Zlepšuje tím výsledek a odstraňuje nedostatky metody CPM a PERT.

21. Kritický řetězec Metoda CCM  (Critical Chain Method) Kritický řetězec je definován jako (časově) nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu, který bere v úvahu  kapacitní omezení daná zdroji. Každý projekt má minimálně jeden kritický řetězec. Každý kritický řetězec se skládá ze seznamu činností, na které by se měl manažer projektu nejvíce zaměřit, pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení posledního úkolu v kritickém řetězci je zároveň datem dokončení projektu.

22. Kritický řetězec Metoda CCM  (Critical Chain Method) Pro kritické úkoly platí, že jejich celková časová rezerva a tedy i volná časová rezerva je rovna nule, tzn., že zdržení počátku tohoto úkolu nebo prodloužení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné datum projektu. Kritický řetězec se promítá do časového plánování a řízení projektu Praktické využití metody kritického řetězce: Tato metoda může sloužit pro slouží jako nástroj zejména pro odhad  doby trvání projektu. Je používána alternativně k metodě CPM.

23. Kritický řetězec Metoda CCM  (Critical Chain Method) Jako základ slouží kritická cesta – v metodě CCM: • všechny činnosti jsou plánovány pouze s vazbami konec – začátek (finish – start). • Úkoly jsou řazeny přístupem „začni co nejpozději“, tj. plánování od konce, tj. od známého data, kdy je třeba mít projekt realizován. • Projekty jsou doplněny o tzv. nárazníky (buffer). Důvod: při stanovení odhadu doby trvání činnosti automaticky připočítáváme určitou rezervu – u metody CCM se vnitřní rezervy shromáždí na konci projektu (resp. jeho etapy).

24. Kritický řetězec Metoda CCM  (Critical Chain Method) • Význam nárazníků: • zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu, • vynikající nástroj, jak jednoduše a efektivně sledovat projekt. nárazník projektu A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 C

25. Kritický řetězec Metoda CCM  (Critical Chain Method) • Vložení připojených nárazníků: • před připojením nekritických činností ke kritickému řetězci vkládáme přípojný nárazník (feeding buffer) . B1 B2 nárazník nárazník projektu A1 A2 A3 A4 A5 C nárazník

26. Kritický řetězec Metoda CCM  (Critical Chain Method) • Význam nárazníků prodloužení první činnosti zmenšení nárazníku B1 B2 nárazník A1 A2 A3 A4 A5 nárazník projektu nárazník C

27. Metoda CCPM  (Critical Chain Project Management) Časové plánování v multiprojektovém prostředí • Jednotlivé projekty jsou seskupeny do programů nebo portfolia • Plánování projektů je doplněno o plánování zdrojů • V multiprojektovém prostředí je vždy realizováno několik projektů souběžně • Stanovení priorit projektů • Vyhledání kritických zdrojů • Nalezení kritického místa, • Opatření ke zvýšení jeho průchodnosti, provést opatření, kontrola efektu

28. Metoda DELPHI (delfská metoda) DELPHI – metoda umožňující získání expertních odhadů času, nákladu a zdrojů jednotlivých činností ve fázích nebo situacích, kdy tyto hodnoty nelze získat cestou standardů (norem), statistickou analýzou, modelováním nebo jiným spolehlivějším způsobem.

29. Metoda DELPHI (delfská metoda) Postup u metody DELPHI: • Stanoví se přesně problém pro určení odborného odhadu, který se má získat • Formulují se přesně otázky, na které mají experti odpovědět • Navrhne se skupina expertů (5 – 10) • Zašlou se jim otázky • Vyhodnotí se došlé odpovědi expertů • Provede se případně další kolo odpovědí • Tým vyhodnotí výsledky odhadu • Zpracuje se odůvodnění odhadu a vypracuje se záznam o uvedeném postupu