Nolans förbättringsmodell

1. Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förbättring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Nolans förbättringsmodell Mål! Mått! Idéer! Agera PDSA-cirkeln Planera Test! Göra Studera Källa: The Improvement Guide - A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance(Langly, Nolan et al)

2. Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet Act - Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av testens resultat? Kan testet göras om i större skala? (Krävs förändringar?) Plan - Planera Identifiera och analysera pro- blemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan detta ske? Planera förändringen (vem gör vad, när, hur?) A P S D Study - Analysera Redovisa och tolka data, gärna grafiskt. Jämför med en hypotes (blev effekten den väntade?) Do - Genomför Genomför förändringen och följ arbetet noga; avvikelser? svårigheter? oförutsedda effekter?

3. Inled ny cykel Påvisa och definiera behov av förbättring När rätt lösning är funnen Dra lärdomar av arbetet Säkra och spridlösningen Mät och förstå problemet Analysera och hittamöjliga lösningar Ibland måste man backatillbaka till Planera-fasen Om inte –testa andra lösningar Utvärdera varje test - har vi hittat rätt lösning Förbättringsprocessen Agera Planera Studera Gör Testa den lösningsom är mest sannolik Källa: Bo Bergman Chalmers

4. Inre drivkraft Förhållningssätt Yttre drivkraft Resultat Analys & prioritering C D M A P Förbättrings-motorer A S D A P S D Spontana dagliga förbättringar Planerade förbättringsåtgärder Övergipande förbättringsarbete Stabil grund Skånsk livskraft, Strategisk plattform Systematisk verksamhetsutveckling I

5. Design för arbetet

6. Visualisering! Personalens förbättringsidéer Pågående förbättringstest Indikator/ patient- feedback Flödesdata

7. Personalens förbättringsidéer Personalens förbättringslösningar Dagliga förbättringar!

8. "Det är lätt att göra det mätbara viktigt,men svårt att mäta det viktiga" Anders Edberg, Memeologerna

9. Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring

10. Förändring i den direkta verksamheten Multipla testcykler kan drivas samtidigt för att vinna tid och mer lärande A P S D A P A P S D S D A P A P A P S D S D S D A P A P S D S D A P S D

11. Ledtid (kalendertid start-stopp) ”Japanska Sjön” Ursprunglig ledtid Problem kommer upp till ytanOmöjligt att nå målen om de inte åtgärdas Drastiskt mål ny ledtid ”MUDA” Varför är det nästan alltid värdefullt att korta ledtiden i en process?

12. Utmaningarna!

13. Lära, sprida och… lära om!

14. Medvetande-görande av behov Sökande Val av vårdinstans Kontakt och bokning Recept/ Remiss Behandla, Botad Inspirerad och modifierad från McGrath & MacMillan, 2000 Kund(patient)processer Logistik Betalning Finansiering Returnering,återbesök Undersökning Service,uppföljning Diagnos Brukande, användande Logistik Källa Fredrik Nilsson LTH

15. Tre vårdgivande modeler Process orienterad Patientprocess orienterad Funktionsorienterad Metafor: Den magra maskinen Metafor: Den levande, serviceinriktade verksamheten Metafor: Separata, fokuserade “silos” Verksamheten efter kundens process Verksamheten som en process Figur 1. Modeller för vårdgivande Källa: Fredrik Nilsson LTH

16. Fel Fel Resultat Vårdprocess Svante Lifengren SkaS

17. A A A A P P P P S S S S D D D D Fel Fel Resultat Offensiv verksamhetsutveckling • Toyota sannolikt bäst i världen på offensiv verksamhetsutveckling • Når kvalitetsnivåer på 20-40 defekter på en miljon möjligheter • Har tagit decennier Vårdprocess PM SVP Svante Lifengren SkaS

18. Histogram Process i statistisk jämvikt (7 QC-verktygen) • Datainsamling • Histogram • Paretodiagram • Stratifiering • Spridningsdiagram • Fiskbensdiagram • Styrdiagram Styrdiagram Paretodiagram • • • • • • • • • Spridningsdiagram Datainsamling Stratifiering Fiskbensdiagram

19. Ordning Komplexitet Det som verkar enkelt Det riktigt viktiga Källa: Hans Sarv

20. Sammanställning Den svarsinriktade utredningen Handlingvi – där – sen Insiktsinriktat ledarskap Mötet som intervention Berättelse - Frågestund Den sökinriktade dialogen Handlingjag – här – nu Utfallsinriktat ledarskap Mötet som dialog Det som verkar enkelt Det riktigt viktiga Källa: Hans Sarv

21. Systemiskt möte 4) Val 5) Alternativa handlingar 3) Mönster AKTÖRER 2) Frågor BERÄTTARE 6) Kvittens 1) Berättelse 7) Ledarperspektivet 8) Efterreflektion SYSTEMSÄTTARE Källa: Hans Sarv

22. Systemnivåer Egen vård Landsting Kommun Region Individ vårdare & patient Macrosystem Microsystem

23. MicrosystemDefinition • Kliniska microsystem är de små, funktionella frontlinjeenheter som ger vård till de flesta människorna. • Ett microsystem är en liten grupp människor som regelbundet arbetar tillsammans för att ge vård till olika patientgrupper. • Det har såväl kliniska som ekonomiska mål, samverkande processer, delad information och skapar tillsammans resultat.

24. MicrosystemTre fundamentala antaganden kring hälso- och sjukvård • Större system (makro) är uppbyggda av mindre • De mindre systemen (micro) producerar kvalitet; säkerhet och kostnadsresultat i ”frontlinjen” • Makrosystemets resultat kan aldrig bli bättre än vad microsystemen presterar

25. Microsystemen har följande framgångsfaktorer • Bestående syfte med verksamheten • Investeringar i förbättringsarbete • Inställningen till personalträning • Ömsesidigt beroende av vårdteam som möter patientens behov • Integration av information och informationsteknologi • Kontinuerliga mätningar av resultaten • Stödjande övergripande organisation • Samverkan med kommunen

26. Purpose Syfte Vad gör vi och för vem Patienterna Vilka är de? Hur gör vi dem delaktiga People Medarbetarna Hur involvera dem i utveck-lingsarbetet Processer Flöden Vi behöver bli bättre på länkning Patterns Mönster Hur utvärderar vi variationen i vårt kliniska arbete Mikrosystemet Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra Källa; The European Network for Clinical Mikrosystem

27. Områden i HögPresterande System Kultur Helhetssyn Personligadrivkrafter ”Kunder” Källa: The Joint Commission Journal on Quality and Safety. Volume 29 (1): 5-15, 2003

28. Revision/ utvärdering Tillämpning av Processledningsprinciper Risk Hantering LEAN Förbättrings- Arbete,Six Sigma,Kaizen, 8D,… Koncept som är relaterade till varandra Högmotiverad personal Certifieringskrav t.ex. ISO 9001, ISO 14001, Kunder, Myndigheter … SKF Folke Höglund

29. Målet är förbättring Förbättring!

30. Formulera en ny hypotes Bekräfta/förkasta hypotes Formulera en hypotes Analysera data mot hypotes Manipulera och mät Vetenskapliga principer använda i ständigt förbättringsarbete (”evidensbaserat förbättringsarbete”) Källa: Centrum för verksamhetsutveckling, Västra Götalandsregionen

31. Kärnan i modernt ledarskap är att… …leda utveckling och lärande samt att skapa förutsättningar för detta i en verksamhet som kännetecknas av allas delaktighet, medinflytande, engagemang och samarbete

32. Sjukvårdens mål är att öka värdet för patienten genom vårt sätt att arbeta. Detta kräver ett ledarskap som är redo att leda processer och förändringar.

33. Värdet för patienten kan endast uppstå i det direkta mötet med sjukvårdens medarbetare. • Det är i mötet med patienten som våra arbetssätt kan förbättras och resurser optimeras • Sjukvårdens utvecklingsresurser måste därför satsas på de vårdnära processerna och teamen runt patienten = De kliniska mikrosystemen

34. Insats A ”Take off” Insats B Genomförande / aktivitet Insats C Vissa satsningar lyfter medan andra faller År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid Källa: John Övretveit

35. Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden annars kommer satsningen att dö ut År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid Ingen åtgärd = avtagande Källa: John Övretveit

36. Ledarskapets utmaningar (P Senge) • Utmaningen i att tänka om • Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” ”vem styr detta” • Diffusion – ”vi uppfinner hjulet igen och igen” • Strategi och syfte – var ska vi – varför är vi här • Utmaningen i att upprätthålla och fortsätta att förändra • Rädsla, ångest • ”Det här fungerar inte” • ”De som vill – de som inte vill” • Utmaningar initialt • ”Inte tillräckligt med tid” • ”Ingen hjälp – coachning” • ”Det är inte viktigt” • ”Walking the talk”

37. Förstå Lärandestyrning Kunna Dialog Målstyrning Budskap 90-tal 2000-tal Organisationers mognad Veta Regel- och metodstyrning Direktiv 70-tal

38. Se på din verksamhet med andra ögon