Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 43

Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní PowerPoint PPT Presentation


  • 58 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní. November 2007 Poprad. Ing. A. Gandi CHEMOSVIT, a.s. Základné kroky marketingového plánu. 1. Externá analýza ( analýza vonkajšieho prostredia) - analýza štruktúry priemyslu - kúpneho chovania priemyselného zákazníka

Download Presentation

Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní

November 2007

Poprad

Ing. A. Gandi

CHEMOSVIT, a.s.


Z kladn kroky marketingov ho pl nu

Základné kroky marketingového plánu

1. Externá analýza ( analýza vonkajšieho prostredia)

- analýza štruktúry priemyslu

- kúpneho chovania priemyselného zákazníka

- analýza trhu, spotrebiteľa, konkurencie, distribúcie

2.Interná analýza (analýza vnútorného prostredia danej firmy)

- analýza trhovej pozície ( pozícia firmy na trhu)

- analýza marketingovej stratégie používanej firmou

- finančná analýza firmy

- analýza organizácie marketingu vo firme

Výber cieľov a stratégie

- SWOT analýza (zosumarizovanie predošlých analýz)

- alternatívy

- marketingové ciele a stratégie

Rozpracovanie pre každý prvok marketingového mixu ( produkt, cena, distribúcia, propagácia)

- výrobková politika ( politika produktu)

- cenová politika

- distribučná politika

- politika marketingovej komunikácie

Implementácia, kontrola a prispôsobovanie plánov zdrojom

- marketingový rozpočet

- finančný výsledok

- organizácia marketingu

- kontrola ( sledovanie) a prispôsobovanie dostupným zdrojom


Z kladn kroky marketingov ho pl nu1

Základné kroky marketingového plánu

K O R E K C I A

Externá

analýza

SWOT

analýza

Ciele

Stratégie

Marketing.

mix

Implemen-

tácia

Kontrola

prispôsob.

Interná

analýza

Z D R O J E


Faktory vpl vaj ce na strat giu firmy okolit prostredie firmy

Konkurencia v danom

sektore

(rivalita medzi existujúcimi

spoločnosťami)

Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy)

Dodávatelia

Substitúty

Potencionálni / noví

konkurenti

5 Porterových

konkurenčných síl

Vyjednávacie

sily

Kupujúci


Faktory vpl vaj ce na strat giu firmy okolit prostredie firmy1

Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy)

Makro prostredie

Sociálne a kultúrne

Politické a legislatívne

Interakčné prostredie

Prostredie odvetvia

Akcionári

Konkurenti

Obchodné

komory

INTERNÉ PROSTREDIE

- Zdroje

- Organizácia

- Kultúra

- Výsledky

5

Porter.

síl

Dodáva-

telia

Kupu-

júci

Veritelia

Priemysel.

zväzy

Mikro

Záujmové

skupiny

Substitučné

odvetvia

Mezo

Makro

Miestne zastupiteľstvá

Vládne inštitúcie

Ekonomické

Životné prostredie

Vedecko-technické


Anal za makroprostredia anal za steep step pest faktorov

Analýza makroprostredia:( analýza STEEP, STEP, PEST faktorov )

Sociálne

demografické trendy populácie, mobilita, rozdelenie príjmov, životný štýl, úroveň vzdelania, postoje k práci a voľnému času, charakteristika spotreby, životné hodnoty...

Technologické

výška výdajov na výskum, podpora vlády v oblasti výskumu, nové objavy a vynálezy, patenty, rýchlosť technologického prenosu, rýchlosť morálneho zastarania...

Ekonomické

trend HDP, inflácia, úroková miera, nezamestnanosť, množstvo peňazí v obehu, spotreba, výška investícií, cena a dostupnosť energie...

Ekologické

predpisy a legislatíva všeobecne v oblasti životného prostredia, stupeň ochrany prírody v krajine, ekologické dopady na okolie, tlak environmentálnych organizácií...

Politické

legislatíva, pracovné právo, politická stabilita, stabilita vlády, investičné stimuly,daňová politika, integračná politika, podpora zahraničného obchodu...

Legislatíva( SLEPT)


Anal za makroprostredia grafick zobrazenie vplyvu pest steep swot

Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT)

Sektor surovín a materiálov

Sektory – hodnotiť len vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU

( !!primárne/sekundárne, 20/80)

6

5

Finančný sektor

Environmentálny sektor

4

3

2

1

0

Technologický sektor

Makro- ekonomický sektor

Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú nemenné

Legislatívny

sektor

Sektor ĽZ

Sociálny sektor


Anal za makroprostredia ur enie hodnoty vplyvu sektora

Analýza makroprostredia určenie hodnoty vplyvu sektora

0,25

3

0,75

0,10

4

0,40

0,10

0,20

2

0,30

3

0,90

0,25

2

0,50

1,00

xxx

2,75


Anal za makroprostredia grafick zobrazenie vplyvu pest steep swot1

Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT)

Sektor surovín a materiálov

Sektory – hodnotiť len vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU

( !!primárne/sekundárne, 20/80)

6

5

Finančný sektor

Environmentálny sektor

4

3

2

1

0

Technologický sektor

2,75

Makro- ekonomický sektor

Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú nemenné

Legislatívny

sektor

Sektor ĽZ

Sociálny sektor


Swot anal za sledovanie k ov ch faktorov

SWOT analýza(sledovanie kľúčových faktorov)

  • Strengths ( silné stránky)

  • Weaknesses (slabé stránky)

  • Opportunities (príležitosti)

  • Threats (hrozby)

    Základné myšlienka tejto analýzy je:

    - zhrnutie výsledkov externej a internej analýzy (hlavný problém)

    - možné spôsoby zlepšenia výsledkov ( obrat, podiel na trhu, zisk rast, ...) využitím S,O, resp. elimináciou W, T

    - spoločnosť musí mať adekvátnu silu (zdroje) ak má využiť príležitosti (príležitosti na trhu nemusia byť vždy zaujímavé pre danú firmu)

    - silné a slabé stránky majú vždy vzťah ku konkurencii (5Ps)


Swot anal za z kladn zoznam hodnoten ch faktorov

SWOT analýza – základný zoznam hodnotených faktorov

Silné stránky (vnútorné prednosti firmy – výhody oproti konkurencii)

- organizačné prednosti, ĽZ, technológia, podniková kultúra, patenty, Know-how, finančná politika, distribučné kanály, logistika, náklady, certifikáty, ...

Slabé stránky (vnútorné nedostatky firmy v porovnaní s konkurenciou)

Príležitosti – súčasné, resp. budúce/očakávané podmienky vo vonkajšom prostredí firmy – prevažne majú dlhodobý vplyv, ťažko ovplyvniteľné firmou

- legislatíva, infraštruktúra, demografia, vzdelanie, školstvo, ochrana životného prostredia, bariéry, štátne stimuly,...

Hrozby (vonkajšie prostredie)


Swot anal za pou itie

SWOT analýza - použitie

Spracovanie SWOT analýzy umožňuje:

  • identifikovať stav a trendy vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia

  • identifikovať slabé (W) a silné(S) stránky a zhodnotiť ich potenciálne pôsobenie na realizáciu strategických cieľov firmy

  • identifikovať a zhodnotiť potenciálu príležitostí a hrozieb, ktorými sa vyznačuje vonkajšie prostredie a to na úrovni makro ako aj "mezo", t.j. trhových i netrhových subjektov

  • na základe konfrontačnej analýzy a zhodnotenia zjednodušuje a upresňuje rozhodovanie o cieľoch a zámeroch strategického procesu firmy


Swot anal za konfronta n matica

SWOT analýza – konfrontačná matica

Prípad štúdia tabak firmy EUROTAB (tabakové výrobky):

Externá analýza:

Trh: - podniká na trhu Belgicka

Veľkosť trhu:- v 70. a 80. rokoch pokles, 90. nárast

Kategórie produktov:- bez filtra ( klesanie tržieb)

- s filtrom ( nárast tržieb )

Distribúcia: - maloobchod, supermarkety, vytvára sa nový kanál - všetko pod jednou strechou (MAX, Polus,...)

Konkurencia: - silná konkurencia v oblasti cigariet s filtrom a light verzií

- cigary – klesá trh (nové produkty – imidž)

Makroprostredie: - legislatíva – zákaz reklamy, dane, obmedzovanie fajčenia na verej. priestoroch a vo firmách

- rast spotreby na východných trhoch


Swot anal za konfronta n matica1

SWOT analýza – konfrontačná matica

Interná analýza:

Trhový podiel Eurotab: - klesá

Cieľové skupiny: - cenovo citlivejší zákazníci

Štruktúra zákazníkov: - nezistené

Produktová politika: - za danú cenu viac kusov (Box30)

- chýba produkt light (zaznamenáva sa jeho rast)

Distribučná politika: - MO, benzín pumpy, špecializované obchody


Swot anal za konfronta n matica2

SWOT analýza – konfrontačná matica

S

W

0 - nemajú nič spoločné

+ - zosilňuje sa pozitívum

- - zvýrazňuje sa negatívum

Značka

predajcovia

Box 30

Distribúcia

chýba light

obm.rozpočet

M.ing

Pokles TP

O

Vernosť zák.

rast c. s filtrom

rast c. s filtrom

T

Legislatíva

Dane

Pokles bez filtru


Swot anal za konfronta n matica3

SWOT analýza – konfrontačná matica

S

W

Značka

predajcovia

Box 30

Distribúcia

chýba light

obm.rozpočet

M.ing

Pokles TP

O

Vernosť zák.

rast c. s filtrom

rast c. s filtrom

T

Legislatíva

Dane

Pokles bez filtru


Swot anal za konfronta n matica4

SWOT analýza – konfrontačná matica

Definícia hlavného problému:

  • Firma zostáva na klesajúcom trhu, čím stráca svoj trhový podiel na trhu tabakových výrobkov

  • Odlišnosť balenia ( založeného na vernosti zákazníka) nesľubuje rozvoj firmy

    Je potrebné riešiť rozvoj programu cigariet s filtrom, resp. hľadať odbyt na rastúcom trhu S a V Európy


Anal za strategick ho profilu podniku s mantick diferenci l

Analýza strategického profilu podniku (sémantický diferenciál)

Hodnotenie kritických faktorov

Kritické

faktory

Slabý

Priemerný

Výborný

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Cena

A B C

Flexibilita

A B C

C A B

Dostupnosť

Kvalita

B A C

A C B

Servis

A –naša firma, SBU, B, C - hlavní konkurenti

Hodnotenie interné, zákazníkom


Konkuren n anal za multidimenzion lna anal za konkurentov

Konkurenčná analýzaMultidimenzionálna analýza konkurentov


Z kladn kroky marketingov ho pl nu2

Základné kroky marketingového plánu

K O R E K C I A

Externá

analýza

SWOT

analýza

Ciele

Stratégie

Marketing.

mix

Implemen-

tácia

Kontrola

prispôsob.

Interná

analýza

Z D R O J E


Matica bcg a ge

Matica BCG a GE

  • dva najznámejšie postupy/metódy pre hodnotenie/optimalizáciu podnikateľského/obchodného portfólia

  • podklad pre alokáciu zdrojov pre strategické podnikateľské jednotky (SBU)

BCG – Boston Consulting Group

GE – General Electric


S b u s trategic b usiness u nit strategick podnikate sk jednotka

S B U(Strategic Business Unit)Strategická podnikateľská jednotka

  • identifikujú sa v procese strategického plánovania (z množstva podnikateľských aktivít danej firmy sa definujú samostatné skupiny – strategické podnikateľské jednotky)

  • kritéria na vytváranie SBU:

    • klasifikácia podľa vytváraných produktov, výrobkovo orientovaná definícia, vyzdvihovanie toho čo naše výrobky dokážu, ŽC typu-mobily ( !!! hodnotenie samého seba)

    • klasifikácia podľa trhovej orientácie - čím naše výrobky sú (odporúčané, pretože proces podnikania je = proces uspokojovania potrieb zákazníka/trhu.

      Pozn.:

    • Produkty sú dočasné, ale potreby zákazníkov trvalé - ´telefóny/komunikácia, koče/mobilita ), automobilky – pohodlná a bezpečná preprava osôb, chladničky – skladovanie potravín, )

    • vyvarovať sa príliš úzkej resp. širokej definícii

      ( výrobca ceruziek, písacích potrieb ( +perá), písacie zariadenia (+písacie stroje, PC), firma na umožnenie/sprostredkovanie komunikácie + telefóny, kongresy, konferencie, ...)


S b u s trategic b usiness u nit

S B U(Strategic Business Unit)

  • definície SBU by mali rešpektovať:

    • zákaznícke skupiny

    • zákaznícke potreby

    • technológie

    • ( ak chceme využívať Benchmarking – konkurenčné skupiny (priame, alebo substitúty, nákladové strediská)

  • každá SBU je charakteristická:

    • predstavuje jedinú podnikateľskú aktivitu, alebo súbor vzájomne prepojených podnikateľských aktivít, ktoré je možne samostatne plánovať bez ohľadu na zostávajúcu časť podnikateľských aktivít danej firmy ( ?? PTaF??)

    • má svojich vlastných konkurentov

    • má manažment zodpovedný za strategické plánovanie a dosahovanie zisku a kontroluje väčšinu faktorov ovplyvňujúcich tvorbu zisku


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica BCG

- Matica Rast-Podiel

20 %

Hviezdy

Otázniky

?

?

15 %

?

?

10 %

Tempo rastu trhu

Dojné kravy

Psi

5 %

0

10x

1x

0,1x

Relatívny tržný podiel


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica BCG

- Matica Rast-Podiel

Objem

predaja

SBU

20 %

Hviezdy

Otázniky

SBU 2

15 %

SBU 1

SBU 3

Tempo rastu trhu

10 %

Dojné kravy

Psi

SBU 4

SBU 5

5 %

SBU 6

0

10x

1x

0,1x

Relatívny tržný podiel


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica BCG

- Matica Rast-Podiel

Objem

predaja

SBU

20 %

Hviezdy

Otázniky

SBU 2

15 %

SBU 1

SBU 3

Tempo rastu trhu

10 %

Dojné kravy

Psi

SBU 4

SBU 5

5 %

SBU 6

-CF

0

10x

1x

0,1x

Relatívny tržný podiel

+CF


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica BCG

- Matica Rast-Podiel

20 %

Hviezdy

Otázniky

  • vstup väčšiny podnikateľských aktivít

  • investície dozvyšovania kapacít

  • investície do rastu RTP

  • dobre zvážiť či viazať v SBU zdroje

  • nie veľa SBU v tomto kvadrante

  • SBU má vedúce postavenie na trhu

  • vyžadujú si značné zdroje na udržanie postavenia lídra trhu

  • nemusí byť kladný tok peňazí

15 %

Tempo rastu trhu

(ročné)

10 %

Dojné kravy

Psi

  • nie sú potrebné investície do rozšírenia kapacít

  • tvoria sa tu zdroje pre podporu SBU v ostatných kvadrantoch

  • pokles výdavkov na výskum a vývoj

  • investície do udržania RTP ak nie mení sa postupne na psa – vyschýnajúca krava

  • SBU nízko-ziskové až stratové

  • väčšie požiadavky na riadenie (čas, zdroje, ...)

  • zvážiť útlm, resp. odchod z trhu ( etické a sociálne faktory)

  • opäť by tu nemalo byť veľa SBU

5 %

0

10x

1x

0,1x

Relatívny tržný podiel

(oproti najväčšiemu konkurentovi)


V hody

Výhody

  • zobrazenie portfólia SBU v grafickej podobe

    (veľa otáznikov a hlavne psov = neefektívne viazanie zdrojov firmy)

  • pre každú SBU vyhodnotiť minulosť, súčasnosť, očakávania – možnosť sledovania časového vývoja

  • pre každú SBU sa stanovia/aktualizujú

    • cieľ

    • stratégia

    • zdroje ( alokácia disponibilných zdrojov)


Hlavn strat gie v bcg matici

Hlavné stratégie v BCG matici

  • Budovanie ( hlavne pre otázniky )

    - cieľom je zvýšiť RTP danej SBU na trhu

    - dosiahnutie zvýšenia krátkodobých výnosov

  • Udržovanie (dojné kravy)

    - udržovanie RTP aby boli zabezpečené zdroje pre SBU v ostatných kvadrantoch

    - zníženie nákladov vývoja a výskumu

  • Zber / žne (kravy, hviezdy, psi)

    - cieľom je zvýšiť krátkodobý finančný tok hotovosti

    - dočasné, resp. trvalé zníženie nákladov na výskum, vývoj, propagáciu, investícií do technolog. rozvoja,... (tak, aby pokles nákladov bol rýchlejší ako pokles obratu)

    - znamená to aj prípadný odchod z trhu

    - zváženie predaja SBU ( potom opatrne s predošlými krokmi, ktoré môžu spôsobiť pokles trhovej hodnoty SBU)

    - etika, sociálne dopady (zamestnanci, zákazníci, ... )

  • Zbavovanie sa (psy a hviezdy)

    - cieľom je SBU predať, alebo zlikvidovať

    - dôvodom je uvoľnenie zdrojov (finančné, manažérske, ...) pre iné činnosti, resp. zastavenie trvale stratovej činnosti

    - zlepšuje sa tým celkový zisk firmy a efektívnosť


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica BCG

- Hodnotenie zákazníkov

T O P

klienti

Potencionálni zákazníci

Vysoký

Z i s k

Nezaujímaví zákazníci

(z dlhodobého hľadiska)

Spokojní zákazníci

Nízky

Veľký obrat

Malý obrat

Obrat u zákazníka


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica BCG

- Hodnotenie zákazníkov

( Neplatí ideálny cyklus, pohyb medzi kvadrantmi ako pri SBU)

  • T O P klienti

  • pravidlo 20/80 (obrat, zisk)

  • sústrediť pozornosť (key manager)

  • budovanie úzkych partnerských vzťahov

  • spolupráca v oblasti vývoja, servisu

  • Potencionálni zákazníci

  • vysoký zisk, malý obrat

  • potenciál stať sa Top, resp. Spokojní

  • spracovať profil (trhy, produkty, obrat, ...)

Vysoký

Z i s k

  • Spokojní zákazníci

  • dôležití z pohľadu efektívneho využívania kapacít firmy, technológie

  • nemali by blokovať TOP klientov

  • dôležitý pre zber informácií z trhu

Nezaujímaví zákazníci

(z dlhodobého hľadiska)

Nízky

Veľký obrat

Malý obrat

Obrat u zákazníka


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica

General Electric

Konkurenčné postavenie

Silné

3,67

Priemerné

2,33

Slabé

1,00

5,00

Veľkosť výseku kruhu = veľkosť podielu SBU na danom trhu

Vysoká

Investovať / rast

3,67

Zárobky

Príťažlivosť trhu

Priemerná

Žať / zbavovať sa

Veľkosť kruhu = veľkosť príslušného trhu ( peniaze, ks, t, m2, ...)

2,33

Nízka

1,00


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica

General Electric

Konkurenčné postavenie

Silné

3,67

Priemerné

2,33

Slabé

1,00

5,00

Vysoká

Investovať / rast

3,67

Zárobky

Príťažlivosť trhu

Priemerná

Žať / zbavovať sa

2,33

Nízka

1,00


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica

General Electric

Konkurenčné postavenie

Silné

3,67

Priemerné

2,33

Slabé

1,00

5,00

  • Chránené postavenie:

  • investovať smerom

  • k rastu

  • aktivity na udržanie sily

  • Investovať a budovať:

  • výzva k zaujatiu vedúceho

  • postavenia

  • budovať selektívne na základe

  • sily

  • posilňovať zraniteľné oblasti

  • Budovať selektívne:

  • využívať obmedzené sily

  • riešiť slabé miesta

  • stiahnuť sa ak chýbajú

  • náznaky životaschopného rastu

Vysoká

Investovať / rast

3,67

  • Budovať selektívne:

  • výrazne investovať

  • v najpriťažlivejších segmentoch

  • vybudovať schopnosť čeliť

  • konkurencii

  • zvyšovať zisk rastom

  • produktivity

  • Smerovať

  • k výnosom:

  • chrániť existujúci program

  • investovať do segmentov

  • kde je vysoká ziskovosť

  • a pomerne malé riziko

  • Obmedzene expandovať,

  • alebo žať:

  • hľadať spôsob ako expandovať

  • bez veľkého rizika, prípadne

  • minimalizovať investície

  • a racionalizovať operácie

Zárobky

Príťažlivosť trhu

Priemerná

Žať / zbavovať sa

2,33

  • Chrániť a znovu

  • sa sústrediť:

  • udržovať bežné výnosy

  • sústrediť sa na príťažlivé

  • segmenty

  • brániť svoju silu

  • Smerovať k výnosom:

  • chrániť postavenie v najzisko-

  • vejších segmentoch

  • zvyšovať úroveň produktov

  • minimalizovať investície

  • Zbavovať sa:

  • predať v období, keď je to

  • cenovo výhodné

  • znížiť fixné náklady a dočasne

  • neinvestovať

Nízka

1,00


Hodnotenie pr a livosti trhu a konkuren n ho postavenia

Hodnotenie príťažlivosti trhu a konkurenčného postavenia

0,35

3

1,05

0,20

4

0,80

0,10

0,20

2

0,20

3

0,60

0,15

2

0,30

1,00

xxx

3,45

1,00

3,10


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

Matica

General Electric

Konkurenčné postavenie

Silné

3,67

Priemerné

2,33

Slabé

1,00

5,00

3,10

Vysoká

Investovať / rast

3,67

Zárobky

Minul.

3,45

Budúc.

Dnes

Príťažlivosť trhu

Priemerná

Žať / zbavovať sa

2,33

Nízka

1,00


Konkuren n strat gie

Konkurenčné stratégie

Postavenie firiem (SBU) na trhu možno zatriediť do nasledovných kategórií:


Jednotkov n kladov cena

Jednotková nákladová cena

Normované

Nenormované


V hody poznania jej trukt ry

Výhody poznania jej štruktúry

  • možnosť odhadnutia / plánovania vplyvu faktorov externej a internej analýzy na jej zmenu

  • porovnanie s trhovými cenami ( nižšia ako konkurenti OK, vyššia – analyzovať náklady, kvalitu, dodatočný servis, ...

  • čistenie portfólia výrobkov - ziskovosť výroby, uvoľňovanie kapacít pre ziskový sortiment

  • ...


Ivotn cyklus produktu

Životný cyklus produktu

  • ŽC výrobkových kategórií ( alkoholic. nápoje)

  • ŽC výrobkových foriem (tvrdé alk. nápoje)

  • ŽC výrobku (vodka)

  • ŽC značky ( značky)

Obrat

[SK]

Uvedenie

na trh

Rast

Zrelosť

Pokles

Dočasné

oživenie

Zisk

0

čas


Ivotn cyklus dopytu

Životný cyklus dopytu

Obrat

[SK]

  • životný cyklus dopytu

  • životný cyklus dopytu technológie

  • -životný cyklus produktu

0

čas


Z ver

Záver

  • Paretová analýza (silné analytické skupiny podpora IS, MIS – B2B)

  • Jazyk

  • Komunikácia (plán – plánovanie)

  • Podniková kultúra – implementácia stratégie

  • Uniformita – konkurenčná výhoda ?

  • Medzinárodný marketing – analýza faktorov, ktoré sú v našom regióne nepodstatné – odlišnosti kultúr ( konečný trh, B2B, spoločné podniky), klíma (energie, prac.čas, ...), časové pásma (operatívna komunikácia medzi podnikmi ),...


Aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan

ĎAKUJEM

ZA POZORNOSŤ


  • Login