La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap

1. La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap A.R.S. Auvergne Ce document est largement inspiré d’un document de référence élaboré par l’ARS Pays de Loire

2. Le cadre juridique inachevé des CPOM dans le secteur médico-social (secteur du handicap) 2 2

3. Instauration par l’ordonnance du 1er décembre 2005 (article L 313-11 CASF) conjugué avec le décret du 22 octobre 1993 sur la pluriannualité budgétaire. • Circulaire du 18 mai 2006 relative à la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la même enveloppe de crédits limitatifs. • Circulaire du 18 mai 2006 relative aux problématiques afférentes à la mise en œuvre et la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services. • La loi HPST du 21 juillet 2009 (article L 313-12-2 CASF) sur le principe d’une contractualisation (obligatoire) concernant les établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la compétence exclusive du Directeur Général de l’Agence Régionale de Santé ou du Préfet de Région, atteignant ensemble un seuil d’activité et de financement restant à fixer par arrêté. 3

4. La Direction Générale de la Cohésion Sociale estime que l’arrêté de l’article d’application L 313-12-2 CASF “n’est pas d’actualité”. • Une nouvelle circulaire de la Direction Générale de la Cohésion Sociale sur les CPOM en date du 25 juillet 2013. Mis à part les conventions tripartites pluriannuelles (CTP) concernant les EHPAD, les CPOM sociaux et médico-sociaux ne sont pas obligatoires. Leurs structures, contenu, méthode ne sont pas normalisés. Le CPOM est un contrat administratif, comprenant des clauses exorbitantes de droit commun. L’autorité a un pouvoir de résiliation unilatérale 4

5. Les attentes et enjeux réciproques des CPOM dans le secteur médico-social 5

6. Un enjeu de gouvernance du secteur • Généraliser une démarche de contractualisation qui repose sur l’incitation et la négociation se substituant à une posture de “tutelle” : une responsabilisation des associations et des gestionnaires. Un enjeu organisationnel • Planification : le CPOM est un levier de réorganisation et d’adaptation du secteur médico-social au sein des territoires et d’organisation des parcours des usagers (cf. PRS, SROMS, programmes, contrats locaux de santé, …). • En terme de gouvernance interne : le CPOM est un levier de réorganisation de transformation voire de restructuration des associations, des établissements, … • Le CPOM constitue également un levier et un support dans la démarche qualité. 6

7. Un enjeu budgétaire • La fin de l’effet d’aubaine • Une optimisation de l’utilisation de la dotation régionale limitative. • Une globalisation des financements et une simplification de la procédure budgétaire. • Une souplesse dans la gestion des budgets. • Une prise en charge “lissée” des surcoûts résultant d’un programme d’investissement, d’une restructuration. • Une souplesse dans la reprise des résultats. • Un lissage concerté dans le retour à l’équilibre budgétaire. • Une mise en œuvre concertée de la convergence tarifaire. 6

8. Les pré-requis à la contractualisation1 • Un volontariat des parties. • Un périmètre suffisant : volumétrie capacitaire, budgétaire, nombre de structures, … • Une maîtrise des outils budgétaires et d’un système d’information. • L’élaboration d’un certain nombre d’indicateurs reconnus (ANAP, ANESM, RBPP, …) à intégrer dans un système d’information. • Une démarche engagée dans l’évaluation interne puis externe. • Les pré-requis concernant les CPOM régionaux 7 1 variables selon les ARS

9. Méthodologie d’élaboration et de suivi des CPOM 2 outils un diagnostic partagé un CPOM • présente un diagnoctic par établissement mais aussi au niveau de l’association • document de contractualisation • identifie les points forts et les points faibles par thématique, par établissement, au niveau de l’association • engage les parties sur 5 ans avec des clauses de révision • définit les objectifs • détermine les modalités de suivi du CPOM et d’actualisation des objectifs prioritaires 8

10. Les 5 thèmes “incontournables” d’un diagnostic partagé : • diagnostic portant sur les prestations d’accompagnement collectif et personnalisé, • diagnostic portant sur le pilotage de la démarche d’amélioration continue et la qualité, • diagnostic portant sur la mise en place d’une organisation efficiente, • diagnostic de la performance budgétaire et financière, • diagnostic portant sur l’inscription des établissements et services au sein du (des) territoire(s) et des filières. 9

11. Le diagnostic portant sur les prestations d’accompagnement collectif et personnalisé • Adéquation de la population accueillie au projet d’établissement, à l’agrément, aux types de prises en charge, des catégories de personnels. • L’organisation des prestations au public accueilli : • la définition des prestations offertes, • la diversification des modes d’accueil de prise en charge, l’amplitude d’ouverture, l’accompagnement hors ouverture, … • l’effectivité des outils de la loi 2002-2 : le CVS, l’adéquation du projet personnalisé aux besoins • les démarches et les outils d’intégration sociale, scolaire, professionnelle, … • les partenariats avec les dispositifs de droit commun, … • la scolarisation, les activités hors structure, l’insertion pré-professionnelle et professionnelle. • L’adaptation de l’organisation du fonctionnement aux différentes étapes de la vie : 6/12-14 ans/16-20 ans, personnes handicapées vieillissantes • l’adaptation aux situations personnelles : fatigabilité, état de santé, • le respect des rythmes de vie, • l’adaptation du projet personnalisé à l’évolution de la personne. 10

12. Le diagnostic portant sur le pilotage de la démarche d’amélioration continue de la qualité • L’état d’avancement et de suivi de l’évaluation interne et externe : • la formalisation d’un plan calendé d’amélioration continue • l’utilisation d’échelle de maturité (ANAP). • La mise en œuvre effective des outils de la loi 2002-2 • La mise en place d’une cartographie des risques : • risques liés à l’environnement, au bâti, • risques sanitaires, • risques liés à la maltraitance, • risques touchant les personnels (risques psycho-sociaux, burn-out), non gestion des dilemmes éthiques, professionnels, • l’existence d’un dispositif de gestion des conflits, • l’existence (connue) d’un document unique de gestion des risques. 11

13. Le diagnostic portant sur la mise en place d’une organisation efficiente • La recherche d’une activité en adéquation avec les ressources disponibles : • le taux d’occupation, la file active, la durée moyenne d’accompagnement, le temps actif mobilisable (TAM), le temps de transports, ... • l’adaptation des plannings aux besoins des populations. • L’adaptation des modes de gouvernance favorisant l’amélioration continue de la qualité et de l’efficience : • l’existence ou les perspectives de réorganisation des établissements et services : les coopérations, les complémentarités, les plateaux techniques communs, la mise à disposition de personnels, … • les ratios d’encadrement auprès de l’usager. • La mutualisation de certaines fonctions : • les fonctions ressources humaines, budgétaires, achats, logistiques, • les fonctions du siège et les prestations offertes aux établissements et services, • le ratio d’encadrement : direction, encadrement. 12

14. La gestion des services généraux, restauration, blanchisserie • La gestion et l’évaluation prévisionnelles des emplois et des compétences : • le taux de personnesl diplômés/personnels d’encadrement, • le taux d’évolution, l’analyse des absentéismes, • les réflexions prospectives sur l’adaptation des métiers à l’évolution des populations et des types d’accompagnement, • l’existence d’outils et de plans individuels de formation, • la définition de parcours professionnels au sein ou hors association, • la politique spécifique à l’égard des salariés de + 50 ans, • le processus d’évaluation régulière et formalisée des professionnels, • le système et la politique de promotion. • L’existence d’un système homogène d’information : • l’existence d’un schéma directeur informatique, • l’existence d’un système d’information intégrant les volets ressources humaines, budgétaires, indicateurs de gestion, … • les processus d’information et de communication 13

15. Le diagnostic de la performance budgétaire et financière • L’existence d’un contrôle de gestion. • L’application de la convention collective. • L’équilibre, actuel et futur, de la structure budgétaire. • La gestion prévisionnelle de la masse salariale. • Les ressources disponibles pour les investissements futurs. • Le taux de vétusté des constructions. • Le niveau d’indépendance financière. • La capacité de la structure de faire face à ses besoins de financements courants. Faire référence aux indicateurs de l’ANAP 14

16. Le diagnostic portant sur l’inscription des établissements et services au sein du territoire et dans les filières • Le lien avec le secteur ambulatoire, sanitaire, social ou autres ESMS pour : • l’organisation des parcours de la personne, • des prises en charge séquentielles, • des prestations intersectorielles et/ou interinstitutionnelles. • Les mutualisations et complémentarités entre établissements. • Les perspectives de développement des établissements et des services : • extension capacitaire, • modification d’agrément ou de type d’accompagnement, • modification de sites, • transformation, • modification du territoire d’intervention et/ou d’attractivité. 15

17. La définition des objectifs • 4 à 5 objectifs stratégiques par thème • déclinés en objectifs opérationnels • le choix des indicateurs 16

18. Suivi et révision d’un CPOM 17

19. La gouvernance du CPOM • La constitution d’un comité de suivi ARS/associations-établissements-services. • La constitution d’un comité de pilotage au sein de l’association. Le dialogue de gestion se substitue à la procédure annuelle contradictoire • La sortie du cycle budgétaire classique en ce qui concerne les budgets prévisionnels mais non des comptes administratifs. • La concordance d’examen des données relatives à l’exécution des CPOM avec l’examen des comptes administratifs. • Le recentrage sur les objectifs fixés et les grands équilibres budgétaires et financiers. 18