Etats generaux du rhcn
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ETATS GENERAUX DU RHCN. 1. AVANT-PROPOS.

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ETATS GENERAUX DU RHCN

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Presentation Transcript


Etats generaux du rhcn

ETATS GENERAUX DU RHCN


1 avant propos

1. AVANT-PROPOS

  • Eu égard au développement du hockey en général et de la croissance y associée du Royal Hockey Club Namurois, les membres dirigeants de notre club ont souhaité mener avec l’ensemble des affiliés et des sympathisants une réflexion de fond visant à préparer le club à relever les défis futurs qui se présentent à lui tout en assurant une consolidation de ses acquis.

  • C’est dans ce contexte et à ces fins que se sont tenus fin 2012, à l’initiative du Comité , les premiers états généraux du RHCN dont les objectifs étaient :

    • Fédérer l’ensemble des forces vives actuelles et futures du club

    • Anticiper et maîtriser la progression escomptée du club

    • Définir de nouveaux objectifs sportifs, structurels, financiers et festifs.

    • Définir ce que sera le club dans ses nouvelles installations (Escargodome) et quel en sera son mode de gestion eu égard à ses ambitions dans un contexte du hockey belge à la pointe

    • Perfectionner et professionnaliser les outils de gestion afin de faire du RHCN le pôle wallon du hockey

    • Mettre en évidence des idées nouvelles et les compétences qui aideront le RHCN à grandir

  • De ces objectifs découle la volonté d’éditer une sorte de « Road Book », propre au club, qui permettrait de tracer et de pérenniser le travail accompli et à accomplir. Ce Road Book vivrait avec le club et serait le garant des fondations du club dans lesquelles chaque membre pourrait se retrouver. Ce Road Book sera vraisemblablement amené à évoluer, à l’instar du club et de son environnement


2 methodologie 1 3

2. METHODOLOGIE (1/3)

Il s’est agi d’une démarche officielle , dans laquelle le Club s’est financièrement investi et qui fut ouverte à tous les membres et parents de joueurs durant deux séminaires en soirée (les lundis 24 septembre et 8 octobre 2012).

Ces séminaires se sont volontairement déroulés dans des lieux extérieurs, de manière à sortir du cadre du club pour libérer les esprits . La première soirée s’est tenue au Centre d’Affaires à côté du Décathlon alors que la seconde a eu lieu à l’Auberge de Jeunesse de La Plante.

Pour garantir un travail objectif et assurer une liberté de parole à chacun, le club a fait appel à un consultant externe expérimenté, et ce après avoir consulté plusieurs intervenants. Son rôle et sa mission était de préparer et d’animer ces séminaires, toujours dans un but d’objectivité.

Le travail s’est réalisé tantôt par équipe restreinte, tantôt individuellement, tantôt collectivement sous forme de débat. Différents moyens

ont été utilisés : le dessin, l’écrit, la parole, les schémas, …

En termes d’affluence, quarante personnes environ ont répondu présent le premier soir et une trentaine le second.


2 methodologie 2 3

2. METHODOLOGIE (2/3)

  • Le déroulement des 2 soirées de séminaires peut être résumé comme suit :

  • Soirée 1

    • Brainstorming – vision à 10 ans : réalisation par équipe de 8, d’une fresque illustrant la vision idéale du Club à long terme.

    • Etablissement d’un listing des activités inhérentes à la vie du club (individuel puis partage progressif par équipe réduite)

    • Regroupement de ces activités dans des pôles définis par l’équipe (travail par équipe de 8) :

    • Partage et définition commune des pôles (travail collectif)

    • Développement et description des pôles (travail collectif)

      • Objectifs actuels

      • Objectifs futurs

      • Liste des tâches

      • Points forts du Club aujourd’hui au regard de ces pôles

  • Soirée 2

    • Rédaction d’une « Job-description » afin de définir les compétences requises pour la gestion de chaque pôle (travail par équipe)

    • Partage de ces job-descriptions et débat (travail collectif)

    • Définition d’une ébauche de structure de gestion et de fonctionnement (3 équipes)

    • Présentation des 3 structures définies et débat d’argumentation pour tirer les points forts de chacune d’entre elles.


2 methodologie 3 3

2. METHODOLOGIE (3/3)

  • A l’issue des 2 soirées de séminaires, un groupe de travail a été constitué sur base volontaire, composé de personnes issues de tous horizons : vétéran, mineur, entraineur, coach, dame, parent de jeune joueur et membre du comité.

  • Sous la houlette du Comité, les responsabilités assignées au groupe de travail consistent à :

    • Synthétiser les réflexions et constats posés

    • (re)Définir les valeurs et la stratégie du Club

    • Etablir à destination du CA et des membres une proposition d’organisation et de structure du Club

    • Formaliser les pistes de développement basées les pôles d’activité du club et les tâches y relatives

  • Le présent rapport a pour ambition de présenter les conclusions formulées par le groupe de travail . Celles-ci seront présentées au CA et ensuite communiquées à l’ensemble des membres . En marge de l’AG ordinaire de mai prochain, une AG extraordinaire sera convoquée afin de valider et d’acter les changements à mettre en œuvre.


3 les valeurs du rhcn

3. LES VALEURS DU RHCN

Convivialité

ambiance familiale

Fair-play et respect

de l’autre, des règles, de soi, de l’environnement

Dépassement de soi

émulation

Epanouissement

Esprit d’équipe et de club


4 strategie du rhcn

4. STRATEGIE DU RHCN

  • « Constituer une référence sportive en Belgique en termes de

    • Performances

    • Accessibilité, formation et encadrement pour tous

    • Respect et promotion des valeurs du Club

    • Qualité d’infrastructures »


5 organigramme structure organisationnelle

5. ORGANIGRAMME & STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Rapporte à

Nomme (DO ou CG)

Directeur Opérationnel (DO)

Assemblée Générale (AG)

Conseil d’Administration (CA)

  • Définit et est garant de la stratégie

  • Valide les moyens

Membres du RHCN

Membres nommés par l’AG

Représentant du CG au CA

Rapporte à

Nomme

Comité de Gestion (CG)

Travaille pour

Gère les pôles

  • Valide la stratégie définie par le CA

  • Définit et emploie les moyens


5 1 conseil d administration

5.1 CONSEIL D’ADMINISTRATION

  • 5 administrateurs (possibilité de se présenter en équipe) qui désignent en leur sein un président, un secrétaire et un trésorier.

  • Mandats de 2 ans sauf le président nommé pour 3 ans (souci de continuité)

  • 2 administrateurs rééligibles après 1ère année (tirage au sort au besoin) sauf le président rééligible après 3 ans (comme président ou « simple » administrateur)

  • Conditions d’éligibilité :

    • être membre du RHCN depuis 5 ans au moins

    • être détenteur d’un certificat de bonne vie et mœurs vierge

    • Recommandation sur intérêt/compétence en termes de comptabilité/finances

Composition

Rôle/Objectifs

  • Définir la stratégie, en assurer l’application et l’évolution

  • Garantir la santé financière du Club

  • Assurer un rôle de médiateur et d’autorité dans la gestion des conflits

  • Etre le garant du Règlement d’Ordre Intérieur (ROI)

Tâches

  • Désignation du Directeur Opérationnel / Comité de Gestion

  • Validation de la répartitions des responsabilités et compétences des pôles

  • Validation des équipes composant les pôles (droit de veto); idéalement choix d’une équipe globale (max 8 personnes), à défaut choix par le CA de chaque responsable de pôle.


5 1 comite de gestion

5.1 COMITE DE GESTION

  • 1 Directeur Opérationnel choisi/validé par le CA et rééligible chaque année

  • 8 responsables de pôles se répartissant les responsabilités de chaque pôle ; élection préférentielle d’une équipe, à défaut choix de chaque responsable par la CA.

  • Chaque responsable de pôle constitue sa propre équipe

  • Conditions d’éligibilité :

    • préférence pour des personnes opérationnelles et disponibles

    • ne pas occuper la fonction d’administrateur du RHCN (positions mutuellement exclusives)

Composition

Rôle/Objectifs

  • Assurer la gestion opérationnelle du Club et le bon fonctionnement de chaque pôle

Tâches

  • Directeur Opérationnel coordonne l’équipe des responsables de pôles et fait le lien avec le CA (rapporte au CA et renvoie les infos du CA à l’équipe)

  • Le DO a une autorité morale sur le comité de gestion en cas de désaccord

  • - Voir tâches de chaque pôle


5 2 1 pole sportif 1 2

5.2.1 POLE SPORTIF (1/2)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 9h/semaine

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 216 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

  • Pôle structuré, composé de membres avec expérience et expertise du hockey de haut niveau

Rôle/Objectifs

  • - Positionner les équipes 1 en DH dans toutes les catégories (fanions, adultes, jeunes) - indoor et outdoor -

  • - Avoir des jeunes en équipes nationales (U16, U18, U21)

  • Former des Clubmen pour garder nos talents

  • Assurer une place pour chaque joueur dans une équipe

  • Assurer un encadrement équitable/adapté/de qualité pour tous

  • Assurer un arbitrage de qualité dans chaque catégorie

  • Former les membres à l’encadrement (coach / entraineur)

  • Constituer une cellule médicale/santé (secouriste, professionnels médical référents, dopage)???

  • Pédagogique

  • Connaissance sportive (hockey)

  • Communication

  • Organisationnel (planning, espace, RH)  équipe, entrainement, staff

  • Expertise / analyse du potentiel hockey

  • Carnet d’adresses - relationnel

  • Expérience du haut niveau

Compétences


5 2 1 pole sportif 2 2

5.2.1 POLE SPORTIF (2/2)


5 2 2 pole infrastructure 1 2

5.2.2 POLE INFRASTRUCTURE (1/2)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 4,4h/semaine

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 26 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

  • Couvrir les besoins sportifs et extrasportifs en termes opérationnels : infrastructures, équipement, immobilier, mobilier, sécurité…

  • Assistance technique et choix des fournisseurs

Rôle/Objectifs

  • Polyvalence technique

  • Expertise et polyvalence technique

  • Capacité à établir et rédiger un cahier de charges

  • Aptitudes à analyser un devis

  • Aptitudes à gérer un chantier

  • Capacité de gestion de fournisseurs et connaissance du marché

  • Connaissance des règles de sécurité

Compétences


5 2 2 pole infrastructure 2 2

5.2.2 POLE INFRASTRUCTURE (2/2)


5 2 3 pole horeca 1 3

5.2.3 POLE HORECA (1/3)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 10,6h/semaine

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 130 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

Rôle/Objectifs

  • Assurer un accueil et une possibilité de restauration permanente et de qualité (saine et équilibrée et variée, déco, …) pour les membres en priorité et leurs invités

  • Etre conforme aux normes (HACCP)

  • Etre rentable

Compétences

  • Connaissance de la cuisine (accès à la profession)

  • Savoir gérer un planning

  • Savoir gérer les ressources humaines / matérielles

  • Savoir gérer les fournisseurs

  • Savoir gérer des repas de collectivité (+50 pers)


5 2 3 pole horeca 2 3

5.2.3 POLE HORECA (2/3)


5 2 3 pole horeca 3 3

5.2.3 POLE HORECA (3/3)


5 2 4 pole administratif 1 2

5.2.4 POLE ADMINISTRATIF (1/2)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 6,3h/semaine

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 22,8 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

Rôle/Objectifs

  • Veiller à ce que les informations concernant les membres soient en permanence à jour, complètes et correctes

Compétences

  • Connaissance en informatique (suite Office et outils)

  • Très bonne connaissance du français (+ NL et EN sont des atouts)

  • Disponibilité et flexibilité (horaires flottants – tenue de permanences)

  • Capacités de communication et assertivité (contact avec les membres)

  • Autonomie et proactivité


5 2 4 pole administratif 2 2

5.2.4 POLE ADMINISTRATIF (2/2)


5 2 5 pole marketing com 1 2

5.2.5 POLE MARKETING & COM (1/2)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 3,8 h/semaine

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 6,8 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

Rôle/Objectifs

  • Ancrer et promouvoir l'image du RHCN au sein et à l’extérieur du Club

  • Faire connaitre le hockey

  • Développer l'esprit d'appartenance du club

Compétences

  • Compétences en infographie et en informatique

  • Capacités de communication (rôle de porte-parole du RHCN)

  • Sens commercial

  • Créativité, proactivité et dynamisme

  • Carnet d’adresses étoffé (presse, commercial, politique …)


5 2 5 pole marketing com 2 2

5.2.5 POLE MARKETING & COM (2/2)


5 2 6 pole financier 1 2

5.2.6 POLE FINANCIER (1/2)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 3,8 h/semaine

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 24,3 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

Rôle/Objectifs

  • Superviser l’établissement des comptes annuels

  • Piloter le bureau comptable et fiduciaire

  • Etablir et tenir un contrôle de gestion efficace et transparent

  • Gérer sainement la trésorerie, contrôle des dépenses et des recettes (bar, cotisation, tournois, évènements,…)

  • Veiller à la transparence des comptes

  • Etablir un budget et un plan financier à x années en regard des objectifs stratégiques du Club et des besoins financiers des pôles

  • Gérer le salaire du personnel employé

Compétences

  • Compétences dans les matières financières (comptabilité, fiscalité …)

  • Capacité d’analyse, de synthèse et à établir des prévisions/plans financiers

  • Autonomie

  • Proactivité

  • Sens de la rigueur et de l’organisation

  • Intégrité


5 2 6 pole financier 2 2

5.2.6 POLE FINANCIER (2/2)


5 2 7 pole grh 1 2

5.2.7 POLE GRH (1/2)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 1,2 h/semaine

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 1 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

Rôle/Objectifs

  • Faire en sorte d’avoir « la bonne personne à la bonne place »

  • Garantir la satisfaction du personnel

  • Optimiser les coûts du personnel

Compétences

  • Compétences en droit social et droit du travail

  • Parfaite maîtrise de la langue française, des connaissances en NL et EN constituant un atout


5 2 7 pole grh 2 2

5.2.7 POLE GRH (2/2)


5 2 8 pole events 1 2

5.2.8 POLE EVENTS (1/2)

Composition

  • 1 responsable de pôle ; charge de travail estimée de 1 h/semaine en moyenne (période de rush)

  • 1 équipe opérationnelle ; taille à définir suivant la charge de travail estimée de 7,6 h/semaine à répartir entre les membres de l’équipe

Rôle/Objectifs

  • Entretenir et promouvoir les valeurs, l’image et l’esprit du RHCN

  • Attirer des nouveaux membres

  • Générer des revenus

Compétences

  • Faire preuve de créativité et de proactivité

  • Etre structuré, avoir le goût et le sens de l’organisation


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5.2.8 POLE EVENTS (2/2)


6 et pour la suite

6. Et pour la suite…


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