Mitbestimmung in ehemals kommunalen energieversorgungsbetrieben
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 33

Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben PowerPoint PPT Presentation


  • 59 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben. vorgestellt von Nina Weimann M.A., Institut für Soziologie, Universität Erlangen-Nürnberg. Inhaltsverzeichnis. Situation öffentlicher Unternehmen Situation nach der (Teil-)Privatisierung Zentrale Erkenntnis

Download Presentation

Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Mitbestimmung in ehemals kommunalen energieversorgungsbetrieben

Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben

vorgestellt von

Nina Weimann M.A., Institut für Soziologie, Universität Erlangen-Nürnberg


Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

  • Situation öffentlicher Unternehmen

  • Situation nach der (Teil-)Privatisierung

  • Zentrale Erkenntnis

  • Zusammensetzung des Betriebsrates

  • Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden und seine Auswirkungen auf die intra-organisationalen Interaktionsstrukturen

  • Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management

  • Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern

  • Zusammenfassung


Die situation der ffentlichen energieversorger

Die Situation der öffentlichen Energieversorger

  • Monopolstellung auf dem Stormmarkt bringt geringe Problemanfälligkeit öffentlicher Unternehmen

  • „wirtschaftliche Sorglosigkeit“ da fehlender Konkurrenzdruck

  • Akzeptanz mäßiger Löhne (im Vergleich zur freien Wirtschaft) bei gleichzeitiger Arbeitsplatzsicherheit

  • Klassischer Arbeitnehmertypus: von der Lehre bis zur Rente ein gesichertes Leben

    Breiter Konsens zwischen Arbeitnehmern und ihren betriebliche Vertretern

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die situation nach der teil privatisierung

Die Situation nach der (Teil-) Privatisierung

  • Neue Markt- und Wettbewerbssituation

  • Als Tochtergesellschaften der Stadt Zwang zur Wirtschaftlichkeit

  • Kosten-Nutzen-Kalkül tritt in den Vordergrund unternehmenspolitischer Entscheidungen (Einstellung, Bezahlung von Mitarbeitern, Umstrukturierungsprozesse und Rationalisierungsmaßnahmen)

  • Neue rechtliche Situation

  • Von der öffentlichen zur privaten Unternehmensform

  • Übergang vom Personalrat zum Betriebsrat (Personalvertretungsgesetz => Betriebsverfassungsgesetz)

  • Entsendung von Betriebsräten in den Aufsichtsrat („Co-Management“)

  • Neuer Tarifvertrag (BAT/BMTG => TV-V)

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die situation nach der teil privatisierung1

Die Situation nach der (Teil-) Privatisierung

  • Neue personale und organisatorische Situation

  • Veränderte Interaktionskultur zwischen Mitarbeitern, Betriebsrat und Management

  • beeinflusst wesentlich die Möglichkeiten der betrieblichen Mitbestimmung


Zentrale erkenntnis

Zentrale Erkenntnis:

  • Trotz gleicher rechtlicher Handlungs- und Ausgestaltungsoptionen (BetrVG) gibt es in den untersuchten Betrieben kein homogenes Bewältigungsmuster der betrieblichen Mitbestimmung

    • Es existiert kein generalisierter Mechanismus der betrieblichen Interessensvertretung, sondern es bedarf der Initiierung durch individuelle bzw. kollektive Konventionen festgesetzter Austauschprozesse und Definitionen


Zusammensetzung des betriebsrates

Zusammensetzung des Betriebsrates

  • In allen untersuchten Gruppen zeichnet sich identisches Bild hinsichtlich persönlicher Merkmale der Betriebsräte:

    - politisch interessiert

    - sozial engagiert

    - diskussionsfreudig

    - eloquent

    - gerechtigkeitsliebend

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammensetzung des betriebsrates1

Zusammensetzung des Betriebsrates

  • heterogene Zusammensetzung:

  • Vorteil: Abdeckung möglichst vieler Interessen

  • Nachteil: Konfliktanfälligkeit, mangelnde Konsensbereitschaft, Fraktionenkämpfe (v.a. bei unterschiedlicher Gewerkschaftszugehörigkeit)

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammensetzung des betriebsrates2

Zusammensetzung des Betriebsrates

  • homogene Zusammensetzung

    (Dominanz spezifischer Bereiche, Zahl kaufmännischer oder gewerblicher Mitarbeiter):

  • Vorteil: relative Konfliktarmut

  • Dynamischere Zusammenarbeit und Effektivität des Gremiums

  • Nachteil: Vernachlässigung kleiner, im BR nicht-repräsentierter Abteilungen

  • Interessensverzerrung

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammensetzung des betriebsrates3

Zusammensetzung des Betriebsrates

  • Anders als bei Industriebetriebsräten kein „industrietypisches Rekrutierungsmuster“:

  • Gewerkschaftszugehörigkeit und erhöhter Arbeiteranteil

  • abnehmende Gewerkschaftszugehörigkeit bei jungen BR

  • Struktur des öffentlichen Dienstes bringt höheren Angestelltenanteil

  • Insgesamt höheres Bildungsniveau als in Industriebetrieben (macht sich an Abschlüssen und Position im Unternehmen fest)


Zusammensetzung des betriebsrates4

Zusammensetzung des Betriebsrates

  • In allen untersuchten BR herrscht intra-organisationale Offenheit bezüglich einer Heterogenität

  • Alle Gruppen sahen Notwendigkeit des Aufbrechens homogener und traditionell verkrusteter Strukturen

  • Setzt sich aus folgenden Bestrebungen zusammen:

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammensetzung des betriebsrates5

Zusammensetzung des Betriebsrates

  • BR achten bereits bei Nominierung auf ausgewogene Kandidatenliste

  • Diskussion über Einsatz von Listenwahl zur Sicherung der Ausgewogenheit

  • steigender Frauenanteil

  • deutliche Verjüngung des Gremiums in den letzten Jahren

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammensetzung des betriebsrates6

Zusammensetzung des Betriebsrates

  • Trotz Bemühungen bildet kein BR ein adäquates Abbild der Unternehmensstruktur

  • Größere Unternehmensbereiche oder Abteilungen setzen sich bei der Wahl der Kandidaten gegenüber kleineren Bereichen durch

  • Alle BR neigen also Folge dazu, sich auf größere Organisationseinheiten zu konzentrieren

  • Man bemüht sich aber Unterrepräsentanz in kleineren Bereichen durch regelmäßige Sprechstunden auszugleichen

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die rolle des betriebsratsvorsitzenden

Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden

  • Machtverteilung innerhalb des Betriebsrates durch zwei Faktoren bedingt:

  • Differenzierung zwischen BR-Vorsitz und BR-Mitglied

  • Differenzierung zwischen freigestelltem und nichtfreigestelltem BR

  • Wichtigster Faktor der Differenzierung ist zeitliche Dimension

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die rolle des betriebsratsvorsitzenden1

Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden

  • BR-V unterscheidet sich zusätzlich zur zeitlichen Perspektive auch durch persönliche Merkmale, welche ihn als Führungsperson auszeichnen

  • Zusammenhalt zwischen BR-V und Mitgliedern wird wesentlich durch personale Eigenschaften des BR-V geprägt

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die rolle des betriebsratsvorsitzenden2

Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden

  • In allen Untersuchungsgruppen ergibt sich klare Dominanz des BR-V aber es lassen sich unterschiedliche Ausprägungsformern verorten:

  • Im Unternehmen A existiert ein auf Kooperation, Egalität und Informalität bedachter BR-V

  • Die zum Kollektiv aufgebaute Beziehung entbehrt jeglicher Machtasymmetrien

  • Person des BR-V ist nicht über Kritik erhaben, sondern wird in der Diskussion immer wieder in Frage gestellt

  • Keine Toleranz eines Vorsprungs an Wissen durch das Kollektiv

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die rolle des betriebsratsvorsitzenden3

Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden

  • Im Unternehmen B ist der BR-V die „Schaltzentrale der organisatorischen Macht“ qua Konvention (keine Toleranz, sondern Akzeptanz)

  • Der BR-V besitzt einen deutlichen Informations- u. Wissensvorsprung

  • Klare Rollenaufteilung: BR-V als Ansprechpartner des Managements, BR als Ansprechpartner der MA

  • Entscheidungsfindung durch BR-V, BR als „ausführendes“ Organ


Die rolle des betriebsratsvorsitzenden4

Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden

  • Im Unternehmen C klare Machtkonzentration beim BR-V

  • Im Unterschied zu B keine Konvention (Toleranz, nicht Akzeptanz)

  • BR-V zeichnet sich durch „erstarrte und standfeste“ Position aus, entbehrt jeglicher Fähigkeit zur Selbstkritik


Die intra organisationalen interaktions u kommunikationsstrukturen

Die intra-organisationalen Interaktions- u. Kommunikationsstrukturen

  • Betriebsrat A: „Wir sitzen alle in einem Boot“

  • Betriebsrat B: “Mit Autokratie zum Erfolg“

  • Betriebsrat C: “Früher war alles besser“

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und management

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management

  • Mit Liberalisierung des Strommarktes ergab sich neues Anforderungsprofil für Stellenbesetzung im Management

  • Neuer Typus innerhalb des Managements

  • Kennzeichen: starke Tendenzen zur Professionalisierung & Individualisierung

  • Primäre Orientierung an „hard skills“ bei der Einstellung neuer Führungskräfte

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und management1

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management

  • Kennzeichen der Beziehung zum BR:

  • Geringschätzung der Institution BR

  • Versuch der Entwicklung eigener Strategien zur Schwächung der Machtposition des BR

    Auf Grund zunehmender Verbetrieblichung der Interessensvertretung erweist sich Machtasymmetrie als besonders schwerwiegend

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und management2

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management

  • vertrauensvolle Beziehung zwischen Management und BR unterliegt seit Liberalisierung einer beständigen Bewährungsprobe

  • auffallend ist eine homogene und unternehmensunabhängige Wahrnehmung der BR

  • aber: Heterogenität der Bewältigungsmuster!

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und management3

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management

  • Stadtwerke A: verstärkte Eigeninitiative zur Etablierung bzw. Aufrechterhaltung einer informellen Interaktionskultur

  • Stadtwerke B: informelle Strukturen zwischen BR-V und Management sorgen für vertrauensvolle Zusammenarbeit

  • Stadtwerke C: resignierende Kampfansagen des BR, Misstrauensspirale, Störung der vertrauensvollen Zusammenarbeit


Die beziehung zwischen betriebsrat und mitarbeitern

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern

  • Wandel des Selbstverständnisses der Arbeitnehmer durch Umstrukturierung => zunehmende Individualisierungstendenzen

  • Kennzeichen: sinkende Zahl der Gewerkschaftsbeitritte, Diskrepanz in der Eigen- und Fremdwahrnehmung der betrieblichen Interessensvertretung

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und mitarbeitern1

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern

  • BR heute zunehmend aus dem Gefüge der Arbeitnehmer herausgelöst => nähert sich in seiner heutigen Funktion als „Co-Manager“ stetig der Managementebene an!

  • In allen drei Gruppen wurde Annäherung als Notwendigkeit für eine adäquate Interessensvertretung empfunden

    Aber:

    In der Wahl dieser Handlungsoption ist Dilemma eines abnehmenden Rückhalts durch die Beschäftigten begründet

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und mitarbeitern2

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern

  • Auf Grund zunehmender Abkoppelung des BR von der Basis sehen Arbeitnehmer die Übergabe ihrer Autonomie an ein kollektives Interessensorgan als nicht mehr gerechtfertigt an

  • sie versuchen ihre Interessen auf individueller Ebene durchzusetzen

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und mitarbeitern3

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern

  • Homogene Wahrnehmung aller Gruppen bezüglich abnehmenden Rückhalts bei den Mitarbeitern, genereller Tenor einer stärkeren Rückkopplung betriebsrätlicher Arbeit an Mitarbeiter

  • aber: heterogene Umsetzungsformen

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Die beziehung zwischen betriebsrat und mitarbeitern4

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern

  • Betriebsräte A und B: äußerst offensive Haltung gegenüber Mitarbeiterinformation, man sucht bewusst Kontakt zu den Arbeitnehmern

  • Betriebsrat C: negative Erfahrungen des BR-V lähmen gesamte Gruppe, hohes Maß an Passivität


Das ganze ist mehr als die summe seiner teile

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!

  • Analyse der Betriebsratskultur und der Interaktionskultur zwischen BR, Management und Beschäftigten zeigt, dass erfolgreicher Wandel der betrieblichen Interessensvertretung weniger von strukturellen Gegebenheiten als vielmehr von akteurspezifischem Handeln abhängig ist!

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Das ganze ist mehr als die summe seiner teile1

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!

  • Erweiterung der Mitbestimmungsrechte bringt keine hinreichende Erklärung des Wandels

  • denn: alle drei Gruppen verfügten über gleiche rechtliche Möglichkeiten

  • Wandel der betrieblichen Interessensvertretung macht sich nicht an strukturellen Neuerungen fest, sondern vielmehr daran, wie die Betriebsräte mit ihrer novellierten Stellung umgehen

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammenfassung

Zusammenfassung

  • Nachweis der generellen Existenz eines Wandels der betrieblichen Interessensvertretung

  • Wandel macht sich fest an betriebsrätlicher Wahrnehmung und deren Umsetzung

  • Vorhandensein einer kollektiven Betriebsräteidentität

  • Neuer Typus des Betriebsrates zeichnet sich durch differenzierte Betrachtung seiner traditionellen Rollenzuschreibung aus

  • Veränderte Wahrnehmung hinsichtlich grundlegender Elemente der klassischen Interessensvertretung

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammenfassung1

Zusammenfassung

  • Neuer Typus identifiziert sich weder durch primäre Vertretung generalisierbarer Arbeitnehmerinteressen noch durch unkritische Gewerkschaftsgefolgschaft

  • Existenz von Gewerkschaften besitzt zwar uneingeschränkte Relevanz, aber es erfolgt deutliche Abkoppelung der betriebsrätlichen Alltagsarbeit von gewerkschaftlicher Zugehörigkeit

  • BR sehen sich heute nicht mehr als Verfechter eines einheitlichen Interesses der Arbeitnehmer (hohe Entlohnung und soziale Absicherung)

  • Entwicklungen der Arbeitswelt führten zu einer bisher unbekannten Interessensheterogenität der Arbeitnehmer

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Zusammenfassung2

Zusammenfassung

  • Trotz kollektiver Betriebsräteidentität sowie gleichen rechtlichen Handlungsoptionen kommt es nicht zu einem homogenen Wandel der betrieblichen Interessensvertretung

  • Starke Abhängigkeit der BR von den anderen Akteuren der betrieblichen Lebenswelt

  • Zukunft der betrieblichen Interessensvertretung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben ist kontingent.

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


  • Login