200 ７年○月○○日

1. ○○○○株式会社　御中 現場改善予備調査ご提案書 200７年○月○○日 ワクコンサルティング株式会社

2. はじめに 　この度は貴社○○工場の予備調査ご提案の機会をいただきありがとうございました。 　日本の製造業が国際的に常にリードしてきた原動力は「ものづくりの現場力」にあると言われておりますが 昨今の中国をはじめとするＢＲＩＣＳ諸国の追い上げは厳しいものがあり、昨日までの名声に安閑としていて は国際競争力に遅れを取るのは明らかであります。 先般、貴工場を見学し、○○○○様から現場改善の重要性と改善にかける熱い思いを伺い意を強くした 次第です。 本提案書は、以上の認識に基づき、 　① 貴工場における現場改善の意義を展望するシナリオ 　② ①を念頭に置いた、足元の「現場改善」の取り組み方 を提案しております。 ご検討の上、ご用命の程よろしくお願いいたします。

3. １．予備調査の目的 ２．予備調査の範囲 ３．予備調査の成果物 ４．活動の基本的な考え方 ５．現場改善の意義 ６．予備調査フェーズの位置づけ ７．予備調査の基本プログラム 　７-１．活動スケジュール 　７-２．活動ステップと活動内容 　７-３．会合の進め方 ８．活動体制と役割分担（案） ９．プロジェクト成功要因 （ＫＦＳ） 目 次

4. （１）対象工場　　　：　　○○工場成形課および物流課（１）対象工場　　　：　　○○工場成形課および物流課 （２）対象業務　　　：　　溶解～出荷までの成形業務、物流業務、在庫管理業務および生産管理業務 顧客 受注 生産管理業務（生産計画、製造指示、進捗管理、出荷指示等） 仮置場 顧客 溶解 冷却 成形 検査 切断 梱包 倉庫 原料 顧客 顧客 仮置場 不良・屑 某大手硝子メーカーの例 お客様に合わせ必要な改定を行う １．予備調査の目的 溶解～出荷までの、成型、物流業務、在庫管理業務および生産管理業務の各業務について、外部の目からの診断を行い、重要課題の抽出とその解決に向けた革新・改善ポイント方向及び改善効果を見定める。また革新・改善方向を実現するときの概要計画を定め、「現場改善実行フェーズ」のための上申書を策定する。 ２．予備調査の範囲

5. 某大手硝子メーカーの例 お客様に合わせ必要な改定を行う ３．予備調査の成果物 　（１）予備調査報告書 　　・現状の実態と問題点・課題 　　・改善（改革）テーマ 　　・改善（改革）テーマの体系化 　　・テーマ検討シート 　　・投資対効果概略算定 　（２）現場改善検討フェーズ計画書 　　・現場改善検討の意義 　　・改善テーマ検討の進め方 　　・検討スケジュール 　　・検討体制

6. ４．活動の基本的な考え方 • 短期間に予備診断を実施し、業務上の重要課題とその革新のための方向性を見出し、得られる期待成果をスタディし、今後の本格検討の意義について検証する。 • 本格検討プロジェクト発足の是非について、意思決定のための上申案を作成する。　　 • この目的のため、下記活動を展開する。 １．進め方の基本として、仮説検証をベースに診断・展開する。 　　検討範囲は現場改善を主にするが、関連する物流、生産管理も含める。 ３．対象業務について、自社の強み、弱み（課題）を外部の眼から見た「診断」を通して理解する。 ４．課題に対しての解決策提案を提示する。 ５．経営戦略、事業戦略に基づく「プロジェクト目標」を設定する。

7. ５．現場改善の意義 某大手硝子メーカーの例 お客様に合わせ必要な改定を行う 課題１：　板厚８ｍｍ以上時のガイド取付取外し時間と人手が掛かり過ぎる 取付・取外し要員 の削減 平常時作業要員 の削減 　コスト削減　及び 　生産性向上 ① 利益の確保 不良発生抑制 コスト（燃料原単位の低減）削減 取付・取外し時間 の短縮 取付・取外し増（多頻度切換生産） 生産量の確実な確保 キャッシュフローの増大 課題２：　製品在庫が多すぎる（約１ヶ月在庫） 生産管理の仕組み改革 （Push→Pull) 受注に見合った適正ロットでの製造 製品在庫の削減 物流の効率化（置場ｽﾍﾟｰｽ、二重運搬削減等） ①

8. 予備調査フェーズ 現場改善検討フェーズ 現場改善実行フェーズ 生産管理改革検討フェーズ 生産管理改革実行フェーズ 予備調査フェーズ 現状についての作業、在庫、生産計画立案等の実態を分析し、改善の着眼点、改善効果の概算を行います。 現場改善検討フェーズ 予備調査での改善着眼点に基づき、実行可能な作業方案、設備改造案を策定します。 現場改善実行フェーズ 新たな作業標準を遂行するための教育訓練、改造設備の製作手配、実施時期の決定、実行後のフォロー等、改善案を実行するフェーズです。 生産管理改革検討フェーズ 予備調査の結果によっては現場改善に留まらず、生産管理の仕組みの改善に着手することがあります。 生産管理改革実行フェーズ 生産管理の改革案を実行します。 ６．予備調査フェーズの位置づけ 予備調査は次に続く現場（工場）改善の本格検討を効率的に実施するため、現状の問題点（課題）を抽出し、改善（改革）の方向性を見出し、関係者の意思統一を図るフェーズとして位置づけ、また、予備調査フェーズの結果を評価し、次のフェーズに進むべきか否かの判断を行ないます。 ２ヶ月 ３ヶ月 ６ヶ月 ６ヶ月

9. １ヶ月目 ２ヶ月目 ３Ｗ ４Ｗ ５Ｗ ６Ｗ ７Ｗ ８Ｗ １Ｗ ２Ｗ ステップ１（現状分析） ヒアリング・資料調査・現場観測 問題・課題抽出 キックオフ 予備調査中間報告 予備調査報告 ステップ２（改善テーマ抽出・選別） 最終調整、 まとめ ステップ３（改善テーマ体系化） ステップ６（次フェーズ提案） 診断書ドラフト報告 ステップ４（改善テーマ方向性検討） 注）　▲はコンサルタント訪社日 ステップ５（投資・効果） ▲▲ ▲▲ ▲▲ ▲▲ ▲▲ ▲▲ ▲▲ ▲▲ ７．予備調査の基本プログラム ７-１．活動スケジュール

10. ７．予備調査の基本プログラム ７-２．活動ステップと活動内容

11. ７．予備調査の基本プログラム ７-３．会合の進め方 　　　（１）コンサルタントの訪社は原則週２日とする。（事情によって関係者が協議し変更する場合もある。） 　　　（２）会合時間は原則１０：００～１７：００とする。（特別な事情が発生した場合は臨機応変に対応する。） 　　　（３）会合プログラムは原則として訪問日の前前日までにを提示する。 　　　（４）週間行動のイメージ 事前準備日（メンバー） 会合日（コンサルタント訪社） 　・前週の宿題についての 　　資料収集 　　データまとめ 　・会合予定打合せ 　・前週の宿題確認 　・検討事項討議、課題発掘 　・資料まとめ 　・実測 　・関係部門ヒアリング 　・次回までの宿題（資料収集 　　データまとめ等）

12. 貴　社 弊　社 ８．活動体制（案）と役割分担（案）　 プロジェクトリーダー ○○○○（兼任） プロジェクトメンバー ワクコンサルティング コンサルタント　 ○○○○ ・製造課担当者（２名）、物流課 　担当者（１名）、生産管理担当者 （１名）を選出 プロジェクトリーダー プロジェクトを統括し、関係先を動かすリーダー フロート課担当者 コンサルタントとともに現場改善のための調査、分析を行なう 物流課担当者 コンサルタントとともに物流に関する現状調査・分析を行う 生産管理担当者 生産管理の現状についての実態説明資料の提供 コンサルタント 現場改善について進め方のリード、現状調査分析、改善提案次フェーズ企画立案

13. ９．プロジェクト成功要因（ＫＦＳ） １．トップマネジメントのリーダーシップ ２．経営戦略・経営目標とリンクしたプロジェクト目標の明確化 ３．価値観の共有化 　・　生産者指向　　　　　 顧客指向　 　・　部門最適　　　　　　　 全体最適　 　･　網羅的アプローチ　　　 重点指向 　・　手段先行　　　　 目的指向　 ４．業務革新Ｆｉｒｓｔ⇒情報システムＮｅｘｔ ５．現場改善、業務革新、情報システム革新の三位一体展開 ６．業務責任者によるプロジェクトメンバー支援 情報システム革新 業務革新 現場改善 ・リードタイム短縮 ・基準情報整備

14. ご参考資料 参考資料１　　問題点発見視点体系（一部抜粋） 参考資料２　　改善（改革）テーマの発見・体系化 参考資料３　　工程別改善一覧表 参考資料４　　改善（改革）テーマ一覧表 参考資料５　　テーマ評価基準表 参考資料６　　改善（改革）テーマ評価一覧表　 参考資料７　　テーマ検討シート

15. 部品仕様配慮過剰損失 工法設定の時、部品仕様を配慮しすぎることによる損失 ex.軸の外径の加工を旋削仕上げで良いのに、研削した 工法設定損失 工法過剰損失 情報不定等により、設定された工法そのものが過剰である ex.中ぐりをブローチ削で行う 工程設計損失 工法分割損失 工法を分割しすぎることによる損失 ex.プレスのみで終了するものとプレスと切削（フライス）に分けた ~ 製造面から発生する機会損失 工順不適損失 工程の順序がまずいために生じる損失 ex.Lm→Ls→M→バリ取り→G→仕　（工順がまずいためにバリとり、仕上が発生している） 無価値工程損失 付加価値を生まない工程があることによる損失 ex.運搬は、何の付加価値も生まない。メッキ前の酸洗い工程 工程不同期損失 工程のタクト時間が合わないために生じる損失 ex.トランスファーでタクトが合わないために部品ダマリ、部品待ちが生じている 工程設定損失 工程分割損失 工法を分割しすぎることによる損失 ex.軸加工をL1L2L3と三つの旋盤で加工しているため、芯出し等の無駄な作業が生じている 工程統合損失 工程を統合しすぎることによって生じる損失 ex.Milling加工のバリ取りを機上で行っているため、稼働率が低下している 工程仕様過剰損失 工程に要求する仕様が過剰になることによって生じる損失 ex.必要とする同軸度がφ0.01で良いところをφ0.005の工程仕様を設定している ~ 設備、機器が故障、あるいは不良のために作業が停止する損失 設備故障損失 設備損失 設備が重複し、稼働率の低下や、必要以上の工程を有している損失 ex.万一の場合（故障等）を考え、2台以上投資し、稼働率を無視している 設備重複損失 必要以上の能力をもった設備を持っていることにより、ﾁｬｰｼﾞｱｯﾌﾟとなる損失 ex.ﾌﾟﾚｽで必要以上の加工内容、取り付け寸法、形状、重量を有した設備を一部のみ使用している 能力過剰損失 加工設備 組立設備 検査設備 運搬（搬送）設備 設備、機器の能力が低いものを選定したために、所要時間内に作業が終わらない場合の損失 ex.ﾌﾟﾚｽでﾜｰｸ取り付け可能寸法、形状、重量加工種類範囲及びｻｲｸﾙﾀｲﾑ範囲が狭く、1台で補えなくなる 能力不足損失 設備の操作が難しいために生じる損失 ex.MCの操作、確認作業等が多く、難しいため時間がかかる。 使用難損失 設備の機能が不足しているために生じる損失 ex.古いMCがﾀｯﾋﾟﾝｸﾞ機能を持たないために、やむなく工程を分けている。 機能不足損失 ~ 一品一様で冶工具を設けているために生じる損失 ex.工具が共通されていないため、取り換えに時間がかかる 種類過剰損失 冶工具を使う場合、いちいち調整をすることによる損失 ex.ﾎﾞｰﾘﾝｸﾞﾊﾞｰによる穴加工で刃の出具合を調整している 調整治工具損失 冶工具に本来必要な仕様により、過剰な仕様を持っていることによる損失 ex.ｲﾝﾛｰ公差が＋0.1で良いのに、＋0.03のために作業性を低下させている 過剰仕様損失 治工具損失 冶工具の機能が足りないため、生じる損失 ex.加工が2ヶ所同時に加工できるのに、冶具が1ヶセットになっている 機能不足損失 ﾜｰｸ取り付け時に締め付け箇所が多いために、時間がかかることによる損失 締付箇所過多損失 ~ B ~ 参考資料１　問題点発見視点体系（一部抜粋）

16. コスト A B C D E F ｺｽﾄ0 機能　：　〇〇を△△する 参考資料２　改善（改革）テーマの発見・体系化 １）　機会損失の裏返し（対策）がコスト開発テーマとなる。 対策 （テーマ・素材） （プロセス領域） 枠管理にしてプロセスをなくす ○○プロセスが２社に重複しているのは過剰・コストアップ 無くす（N） 減らす（H） 業務を一社に統合 変える（K） ○○プロセスをシステム化して業務ゼロとする 対策 （モノ・工事コスト領域） （テーマ・素材） 〇〇のボルト8個止めは過剰である 溶接にしてなくす 無くす（N） 減らす（H） 4個にする 変える（K） 一体構造にする ２）　多面的に改革方法を検討する（常に複数追求）。 ３）　数多く出すことが機会損失を減らすことにつながる。 もっと安い方法はないか これが絶対というのは無い 多くの案の相対比較から 最良案が主張できる

17. 参考資料３　工程別改善一覧表

18. 参考資料４　改善（改革）テーマ一覧表

19. 参考資料５　テーマ評価基準表

20. 参考資料６　改善（改革）テーマ評価一覧表

21. 参考資料７　テーマ検討シート