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La gestion des ressources humaines et la performance des organisations

La gestion des ressources humaines et la performance des organisations. Riadh Zghal Consultation nationale sur la productivité 28 avril 2009. Sommaire. Introduction La GRH source de création de la valeur La nécessité de la cohérence des différentes composantes de la GRH

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La gestion des ressources humaines et la performance des organisations

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  1. La gestion des ressources humaines et la performance des organisations Riadh Zghal Consultation nationale sur la productivité 28 avril 2009

  2. Sommaire • Introduction • La GRH source de création de la valeur • La nécessité de la cohérence des différentes composantes de la GRH • Besoins attachés au travail, motivation et culture • Problématiques de la GRH dans une économie du savoir • Évolution des pratiques de GRH et PMAN des entreprises

  3. Définition • La gestion des ressources humaines c’est la capacité « d’attirer et retenir des travailleurs » • Question : Comment attirer et retenir les compétences dans une économie en mutation de plus en plus tirée par la concurrence, le développement technologique et l’innovation?

  4. Introduction • La GRH a été longtemps victime de faux paradigmes : - la capacité d’adaptation de l’homme est infinie pas de souci concernant les conditions de travail - il y a toujours une «meilleure façon de faire» en gestion « the one best way » négligence des déterminismes culturels du comportement humain au travail - gérer le personnel c’est faire du social

  5. Introduction • Mutations de l’économie et nouveaux paradigmes : - l’homme est un être libre et intelligent y compris au travail nécessité de tenir compte de sa volonté - le travail a un sens et les besoins que chacun cherche à satisfaire à travers le travail sont variables - la culture sociétale « programme » les comportements, les attitudes et le sens que l’individu donne au travail variable incontournable pour la GRH

  6. Introduction • La gestion du savoir : une composante principale de la GRH • Gérer les RH ce n’est pas faire du social (différence avec la responsabilité sociale de l’entreprise) • C’est créer de la valeur :

  7. Introduction « Le 8ème congrès de la fédération mondiale des associations de responsabilités RH qui a réuni 2000 DRH venus du monde entier en mai 2000 à Paris a fait ressortir combien les 4 missions de partenaire stratégique, de levier de changement, de pilote de la motivation et d’expert opérationnel, assignées aujourd’hui à la fonction GRH, contribuaient à la création de la valeur. » Jean-Marie Peretti (2000)

  8. La GRH source de création de la valeur • Rôle économique complexe : contribution à la performance, la rentabilité, le développement, la pérennité de l’organisation / par opposition au seul objectif de réduction du coût de la main d’oeuvre • Rationalité : boucle de la gestion rationnelle

  9. La boucle de la gestion rationnelle Diriger Planifier Organiser Contrôler Evaluation Performance

  10. La boucle de la gestion rationnelle • Diriger : coordonner vs. Commander • Planifier : les tâches, prévoir les objectifs, ‘structurer’ le futur • Organiser : définir les moyens et les agencer, engager les ressources, • Contrôler : suivre le fonctionnement apprécier les résultats atteints

  11. La boucle de la gestion rationnelle • Mesurer la performance de la fonction GRH • Evaluer cette performance par rapport aux objectifs • Utiliser le feed back ou information en retour conduisant à des ajustements multiples

  12. La boucle de la gestion rationnelle • Spécificités de la GRH • Une gestion appliquée aux hommes • Les facteurs qui déterminent le comportement humains ne sont pas seulement organisationnels • Ne sont pas totalement contrôlable par le gestionnaire

  13. Spécificités de la GRH ‘Quand les hommes considèrent certaines situations comme réelles, elles sont réelles dans leurs conséquences’(théorème de W. I. Thomas) • L’individu (Psychologie) : Le groupe (Psychosociologie) • La société (Sociologie, Anthropologie, Droit) • L’organisation (théorie des organisations) :

  14. Cohérence du système GRH Structure Organisationnelle Evaluation des fonctions Sélection, recrutement Analyse des emplois Formation Rémunération Promotion Appréciation Sécurité et prévention des risques

  15. Besoins attachés au travail, motivation et culture • Les aptitudes ne suffisent pas à rendre l’homme efficace • L’homme qui a des capacités ne les met pas nécessairement au profit de son action, il faut pour cela un motif: • l’individu éprouve un désir et reconnaît l’action à entreprendre pour satisfaire ce désir Concept de motivation • Motivation : rupture avec la méthode de « la carotte et le bâton »

  16. Besoins attachés au travail, motivation et culture • Pour qu’un employé s’engage versus/obéit à une contrainte, il faut que le travail comporte des stimulants réels, c’est à dire qu’il offre les moyens de satisfaire les besoins que l’individu y attache • Mais quels sont les besoins que l’individucherche à satisfaire par le travail ?

  17. Besoins attachés au travail, motivation et culture • Physiologiques • Sécurité • Appartenance • Estime - reconnaissance • Réalisation de soi

  18. Besoins attachés au travail, motivation et culture Plusieurs théories mais ce qui est admis actuellement par l’état de l’art : • La motivation n’est pas seulement affective, elle est aussi rationnelle : équilibre entre contribution/rétribution • A chaque situation l’individu éprouve plusieurs besoins et choisitlequel satisfaire.

  19. Besoins attachés au travail, motivation et culture • le travail sert des buts différents selon les individus, même s’il constitue pour tous un moyen essentiel pour maintenir l’équilibre psychologique. • Nécessité de différenciation des milieux de travail • Permettre une meilleure adaptation de l’individu, une plus grande impression de maîtrise, une meilleure satisfaction des besoins

  20. Le facteur culturel • Le culturel élément invisible d’un ensemble de déterminants du comportement Le techno logique Autres Le Cadre institutionnel L’économique L’écologique Le culturel

  21. Le facteur culturel • Il s’impose à l’observateur en tant qu’évidence et en même temps il est fuyant et échappe au chercheur lorsqu’il veut le saisir dans sa globalité. • Lesage et Pasquet (2002) comparent la culture à un « rhizome » : • Du grec rhiza, qui signifie racine. « Le rhizome a en lui-même des formes très diverses, depuis son extension superficielle ramifiée en tous sens jusqu’à ses concrétions en bulbes et tubercules. Il y a le meilleur et le pire dans le rhizome : la pomme de terre et le chiendent. »

  22. Le facteur culturel Définitions de la culture • « La culture c’est un ensemble de connaissances et de valeurs qui ne font l’objet d’aucun enseignement spécifique et que pourtant tout membre de la communauté sait. » « La culture c’est le « software » de la pensée » (Geert Hofstede) • « La culture est ce qui permet d’apprendre et de connaître, mais elle est aussi ce qui empêche d’apprendre et de connaître hors de ses impératifs et de ses normes... » (Edgar Morin)

  23. Le facteur culturel • au-delà du « dénominateur commun » culturel unissant les membres d’une société, subsistent les subcultures (région, genre, catégorie sociale, métier, système éducatif…) • La culture sociétale est à la fois héritage et construit humain en perpétuelle transformation alimentée par les emprunts à d’autres cultures, par l’innovation et les interactions sociales. • Les cultures ne sont pas figées : elles évoluent avec les sociétés qui les façonnent

  24. Culture sociétale et comportement au travail Paradoxe tunisien: • Deux forces de quasi égale intensité coexistent : l’attachement à l’identité culturelle et l’attrait de la modernité et du modèle occidental

  25. Culture tunisienne et comportement au travail • Comportement au travail : un noyau dur de variables culturelles • L’égalité - dignité • Le flou • Les relations et les appartenances sociales

  26. Culture tunisienne et comportement au travail • Résoudre le dilemme ? 1- la résignation, le « mektoub » 2- Dresser des frontières entre la durée du travail et la durée hors travail. Chaque durée obéit à un système de valeurs et le rapport de dépendance n'est pas total. 3- Lepaternalisme chargé d’un sens positif : • le chef hiérarchique supposé nourrir un préjugé favorable à l’égard de ses collaborateurs • Une aspiration à voir les intérêts même hors du travail pris en charge par les chefs, • l’affectivité prime sur la détermination objective des droits et des devoirs de chaque partie dans les rapports de travail, d'où la tendance à développer des formes de pouvoir charismatique et des situations floues

  27. Culture tunisienne et comportement au travail • 2- Le flou : • Tendance à la déréglementation, la soustraction aux règles lorsqu'elles existent, la fuite devant la nécessité de préciser les choses et d'imputer clairement les responsabilités, la valorisation du pardon et rejet de la sanction • Tendance renforcée par l’apparition de situations nouvelles exigeant à la fois inventivité et consensus

  28. Culture tunisienne et comportement au travail 3 –Les relations et appartenances sociales • Le flou + paternalisme valorisation des relations et de l'appartenance sociale : • Face à l'insuffisance et à l'ambiguïté des règles, l'appartenance sociale devient la seule garantie de confiance, de prévisibilité des réactions d'autrui et aussi d’efficacité. • Les relations sont perçues comme un capital social ”معرفتك في الناس كنوز“ • Au niveau de l'organisation : des réseaux actifs de solidarité se tissent entre individus appartenant à la même famille, la même région, la même école, le même atelier… autant de repères dans un environnement flou.

  29. Culture tunisienne et comportement au travail Manifestation des valeurs culturelles dans le comportement au travail : • Quête de respect, de protection de la dignité, de paternalisme, refus de la sanction même si on est le chef, évitement autant que possible des ordres directs. • Sentiment de fierté et sensibilité • Recherche de bienveillance « paternaliste » au sens positif du terme

  30. Culture sociétale et culture organisationnelle • L’organisation (entreprise, administration, hôpital, syndicat,…) est un microcosme social et produit une culture • Cette culture est influencée par le style de gestion et en particulier par la structure

  31. Culture organisationnelle et structure Valeurs Valeurs Autorité Formalisme Méfiance Dépendance Aversion de l’initiative

  32. Culture organisationnelle et structure Valeurs Confiance Responsabilité Transparence Coopération Apprentissage mutuel Top Management Managers Collaborateurs

  33. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir • Le savoir est la principale source de création de la valeur • Origines multiples des savoirs nécessaires pour l’action • Savoirs individuel, collectif, organisationnel • Savoirs documentés, formalisés • Savoirs accumulés par l’expérience • Savoirs disponibles hors de l’entreprise • Nécessité de gérer le savoir « Knowledge Management »

  34. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir • Hypothèse du KM : l’exploitation du savoir dépend à la fois des compétences individuelleset du système de l’entreprise. • Importance de gérer le savoir organisationnel source de création de la valeur • Développer le savoir spécialisé • Le savoir spécialisé est complexe

  35. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Quatre niveaux du savoir spécialisé d’importance croissante : • Le savoir cognitif • Les compétences avancées • La compréhension des systèmes • La créativité autonome • Lavaleur du savoir spécialisé augmenteau fur et à mesure que l’on progresse du savoir cognitif à la créativité autonome

  36. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Le savoir cognitif

  37. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Les compétences avancées : • Application des règles d’une discipline aux problèmes complexes de la vie réelle, compétences créatrices de la valeur

  38. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir • La compréhension des systèmes : compréhension des liens entre les choses, anticipation des interactions subtiles et des conséquences incertaines • La créativité autonome : met en jeu des qualités psychologiques (volonté, motivation, adaptabilité vs. suffisance) • Question : A quels niveaux de savoir forment nos institutions?

  39. Evolution de la GRH en Tunisie • Une évolution impulsée par l’Etat : mise à niveau, ouverture sur les marchés, réformes (cas des EPS) • Trois enquêtes étalées sur 10 ans (1994, 1999, 2004) révèlent des inerties et des changements

  40. Inerties

  41. Changements

  42. Changements

  43. La GRH en Tunisie • Ces études réalisées dans un cadre universitaire avec très peu de moyens ne prétendent pas à la représentativité • Mais elles ont l’avantage de l’approche longitudinale qui révèlent les tendances de changement dans la GRH • Elles suggèrent néanmoins la nécessité de conduire des études sur des échantillons plus représentatifs des secteurs d’activités et d’entreprises permettant de tracer les profils de la GRH en Tunisie ainsi que les voies à adopter pour stimuler de meilleures performances

  44. La GRH en Tunisie • La performance couvre aussi bien la production de biens et de services mais aussi la qualité, l’innovation, le développement du capital de savoir, l’accroissement de la compétitivité des entreprises et de la nation. • Une nouvelle politique de GRH devrait s’adosser à une telle vision de la performance pour assurer un développement durable • Développement durablemaîtrisé à l’échellenationaleet à l’échelle desentreprises et les différentes institutions

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