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Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012

Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012. “Conhecer as regras do jogo é metade do caminho para vitória. A outra metade é saber usar as regras.”.

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Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012

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Presentation Transcript


  1. Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012 “Conhecer as regras do jogo é metade do caminho para vitória. A outra metade é saber usar as regras.”

  2. Nome do Professor:ANDRÉIA BERNARDESFormação:Graduação em PsicologiaEspecialização em Gestão de Pessoas Especialização em Gestão AcadêmicaMestre em AdministraçãoE-mail de contato:andreia.bernardes@pitagoras.com.br

  3. Apresentação da Disciplina Disciplina: Gestão de Pessoas Unidade: Venda Nova Período Letivo: 2º semestre / 2012 Professor: Andréia Bernardes Carga Horária: 60h/a Horário das Aulas: 2ª feira De 19:00 as 20:15 e De 20:45 as 22:00

  4. Plano de Ensino Objetivo Geral: Reconhecer a atividade de Recursos Humanos, dentro de uma visão sistêmica no contexto da estratégia empresarial, compreendendo as técnicas, métodos e procedimentos de RH, para subsidiar a tomada de decisão quanto à gestão das pessoas. Objetivo específico: Assimilar a importância do estudo da Administração de Recursos Humanos, explicitando suas funções e objetivos nas organizações, bem como introduzindo os subsistemas de RH e a visão da Gestão Estratégica de RH; Identificar o subsistema de Provisão de RH e sua importância para a escolha acertada de quem irá trabalhar na organização; Identificar as formas de aplicação das pessoas dentro das organizações, visando clarificar o seu papel e atribuições dentro das mesmas; Caracterizar o subsistema de Manutenção de RH e sua importância para as organizações.

  5. Referencial Bibliografia Básica : • CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002. • DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo, Atlas, 2002. • GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.1.ed.9.reimpressão. São Paulo: Atlas, 2001. Referências Complementares • CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços, 2004. • DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org). Gestão com pessoas e subjetividade. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2010. • FRANÇA, Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.1.ed.3.reimpressão. São Paulo, Atlas, 2007. • GARCIA, Adriana Amadeu Garcia. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2.ed.São Paulo, Atlas, 2009. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

  6. NOVO PADRÃO DE AVALIAÇÕES Todas as avaliações oficiais serão cumulativas Cálculo através de avaliações oficiais cumulativas e avaliações parciais, na seguinte proporcionalidade: Oficial Cumulativa – A avaliação deverá ser composta de questões objetivas e ou discursivas, com resultados avaliados de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 70% (setenta por cento) do valor da nota bimestral, Parciais –poderá ser composta por prova(s), teste(s), simulações, exercícios, aulas práticas, etc.. O resultado da avaliação parcial deverá ser de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 30% (trinta por cento) da nota bimestral,

  7. AVALIAÇÕES • Os cursos serão avaliados conforme regime semestral por 2 (duas) avaliações oficiais que juntamente com as avaliações parciais comporão a média bimestral. • Fórmula de cálculo da Nota do Bimestre: Nota do Bimestre = (Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3) Exemplo : Aluno tirou 5,5 na oficial e 7,3 na parcial Nota do Bimestre (5,5 x 0,7) + (7,3 x 0,3) 3,85 + 2,19 = 6,04

  8. AVALIAÇÕES • As notas obtidas na avaliação de primeiro e segundo bimestres comporão média aritmética, sendo considerado aprovado o acadêmico que obtiver nota igual ou superior a 6 (seis inteiros); • Fórmula de cálculo da Média: Média = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.) 2

  9. 1º Bimestre Avaliação parcial 1 = 10 pontos Avaliação oficial 1= 10 pontos Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3) ____________________________________________________ 2º Bimestre Avaliação parcial 2 = 10 pontos Avaliação oficial 2 = 10 pontos Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3) ______________________________________________________ Nota Final = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.) 2

  10. AVALIAÇÕES Não logrando aprovação, o acadêmico deve submeter-se a exame final. A nota do exame final formará média aritmética com a média das notas obtidas do 1o e 2o bimestres, sendo considerado aprovado o acadêmico que lograr média final igual ou superior a 6 (seis inteiros); • Fórmula de cálculo da Média após Exame FinalMédia = (Média das notas do 1º e 2º. Bimestre) + (Nota do Exame Final) 2

  11. AVALIAÇÕES • Segunda Chamada – Quando houver motivo justo, o aluno terá o direito de realizar a segunda chamada, que será gerada automaticamente pelo sistema; • Aprovação e dependência – Será considerado reprovado o acadêmico que obteve média inferior a 4 (quatro inteiros)na média aritmética do semestre. Também assim será considerado aquele que, submetendo-se a exame final, não obtiver resultado final igual ou superior a 6 (seis inteiros). • Avaliações somente individuais!

  12. CRONOGRAMA DE AVALIAÇÕES OFICIAL 1 24 a 28/09- realização das provas oficiais 1 (GP - 24/09)    OFICIAL 2 03 a 07/12- realização das provas oficiais 2 (GP – 03/12) 2º chamada: 13 e 14/12 (GP – 14/12) Apresentação de Projetos: 10, 11 e 12/12 Exame Especial: 18 e 19/12 (GP – 19/12) Avaliações parciais serão agendados posteriormente, com antecedência de 1 semana.

  13. Frequência • Conforme a LDB (Lei 9.394/96) é permitido ao aluno faltar até: • 25 % da carga horária. Ou seja, • 60 horas/aulas x 25% = 15 ou seja, • 15 Faltas = 7,5 Dias Faltosos (aulas de 1 horário). • Nas aulas gemidas (nos 2 horários) como a nossa = 3,75 dias • Não existe abono de faltas; • Faltas acima do permitido é motivo para reprovação, mesmo que o aluno obtenha média 6.

  14. Conduta Geral e Outros Cuidados • Disponibilização de material e avisos: • Via sistema - Portal; • Uso do celular e notebooks: • Celulares: em horário de aula deixar no silencioso e atender no corredor; em horários de avaliação desligar. • Notebooks: acordar previamente com o professor. • Gravações: apenas com autorização do professor. • Chamadas e tratamento da frequência: • No início e no final das aulas • Preparação para as avaliações: • -Através do material disponibilizado, principalmente a bibliografia básica. • ATENÇÃO:Trabalhos entregues fora do prazo terão redução de notas ou não serão aceitos, de acordo com critérios do professor.

  15. AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS • Gestão de Pessoas: O que é? • “Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.” • “É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das organizações” • Chiavenato (1999:08)

  16. Gestão Estratégica de Pessoas dimensões comportamentais dimensões funcionais GESTÃO DE PESSOAS

  17. A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outras.

  18. As organizações tendem selecionar novos membros que se ajustem a cultura organizacional. • Os candidatos a emprego buscam organizações onde seus valores e personalidade possam se adequar.

  19. Do que depende o sucesso de uma organização? • Cada vez mais do conhecimento • Das habilidades • Criatividade e força de trabalho • Qual o desenho desse contexto? • A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas apresentam maior desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas. • Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das pessoas.

  20. Importância das Pessoas para as organizações • A forma de gerir as pessoas nas organizações é que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. • Pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, depende da maneira como são tratadas. • Deve contribuir para a eficiência organizacional

  21. AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS • O Contexto da Gestão de Pessoas • Meados da década de 90 • O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes • Objetivos organizacionais x objetivos individuais • Final de 90 até os dias atuais: • As organizações canalizam os esforços das pessoas para que também atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando; • As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões; • Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto não haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos: empregabilidade e empresabilidade;

  22. Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos; • Empresabilidade: é a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

  23. O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados Diferentes: • RH como função ou departamento. • RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. • RH como profissão.

  24. Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas

  25. Conceito de Gestão de Pessoas • As pessoas como parceiras da organização. • Pessoas como recursos ou como parceiros da organização? • Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: • Pessoas como seres humanos. • Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Pessoas como parceiros da organização. • As pessoas como talentos fornecedores de competências. • As pessoas como o capital humano da organização.

  26. Os parceiros da organização.

  27. Osstakeholders – os vários grupos de interesses na organização.

  28. Pessoas como recursos ou parceiros da organização?

  29. Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas • Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: • Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. • ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. • ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. • ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. • Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. • Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

  30. Objetivos da Gestão de Pessoas • 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • 2. Proporcionar competitividade à organização. • 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados. • 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • 6. Administrar e impulsionar a mudança. • 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. • 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

  31. Os seis processos de Gestão de Pessoas.

  32. Os Principais Processos da Gestão de Pessoas • Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização? • Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer? • Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas? • Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas? • Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho? • Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?

  33. Modelo de diagnóstico de GP.

  34. GP de Hoje O que é um processo? Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

  35. Organização funcional tradicional do órgão de RH.

  36. O movimento holístico na Gestão de Pessoas. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

  37. Os principais processos de Gestão de Pessoas.

  38. GPcomoResponsabilidadedeLinhaeFunçãodeStaff • Centralização/descentralização das atividades de GP. • Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. • Conflitos entre linha e staff. • As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.

  39. Afunção de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.

  40. Prós e Contras Centralização da GP No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é centralizada, existem os seguintes prós e contras: Quais outros aspectos você poderia incluir na relação acima? Contras: 1. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH. 2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. 3. Homogeneização e padronização das práticas de RH. 4. Manutenção e conservação do status quo. 5. Distanciamento do foco de ação. 6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático. 7. Proporciona administração autoritária e autocrática. 8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH. Prós: 1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão. 2. Incentiva a especialização. 3. Proporciona elevada integração intradepartamental. 4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma. 5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto único. 6. Ideal para pequenas organizações.

  41. Prós e Contras Descentralização da GP A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP é descentralizada, existem os seguintes prós e contras: Quais outros aspectos você poderia incluir nessa relação? Prós: 1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP nos gerentes de linha. 2. Desmonopolização das decisões e ações de GP. 3. Adequação das práticas de GP às diferenças individuais das pessoas. 4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha. 5. Focalização no cliente interno. 6. Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes. 7. Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de GP. Contras: 1. O órgão de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo. 2. Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratégicas. 3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP. 4. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas e não essenciais.

  42. Os modelos centralizados e descentralizado deGestãodePessoas.

  43. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Onde estamos agora? • Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários; • Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos; • Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante; • Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo. Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar lá? Como fizemos? Onde estamos agora?

  44. FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO • DE RECURSOS HUMANOS • Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos • Causas e conseqüências do absenteísmo • 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho; • 2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. • Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.

  45. Custos da reposição em função da rotatividade: • Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado... • Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos... • Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento. • Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, entrevistas de desligamentos...

  46. MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Cargos: O que é? “É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa” Desenho de cargos – Job Design: O que é? “É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico”.

  47. Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir • quatro condições básicas: • Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá desempenhar) • Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser desempenhadas) • Responsabilidade (superior imediato) • Autoridade (quem são os seus subordinados) • Então, quem desenha os cargos de uma organização? • Órgão de engenharia industrial? Somente quando há necessidade de órgãos tipicamente fabris. • Organização e métodos? Somente quando há necessidade de desenhar os cargos típicos de escritório. • E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica, tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.

  48. MODELAGEM DOS CARGOS • DEFINIÇÕES BÁSICAS • Modelos de desenho de cargo • Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. • Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si. • Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.

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