LA GESTIONE STRATEGICA IN TEMPO REALE

1. LA GESTIONE STRATEGICA IN TEMPO REALE di Massimo Ciambotti Prof. Massimo Ciambotti

2. COME NASCE LA GESTIONE DELLE EMERGENZE STRATEGICHE Il concetto di EMERGENZA STRATEGICA si manifestò durante l’evoluzione della Pianificazione strategica Ci si aspettava REVISIONE ANNUALE DELLE STRATEGIE Ma essa non è pratica, produce sovraccarico annuale, può non risultare necessaria (perché la strategia è uno sforzo di lungo termine). Se non necessaria, viene menomato il comportamento del management. Si decise REVISIONE DELLE STRATEGIE A LUNGHI INTERVALLI In sede di ciclo annuale, si verificano solo quelle strategie che avevano incontrato emergenze. L’analisi dei trends e delle prospettive ambientali si concentrava sulla identificazione delle emergenze. Il problema centrale divenne quindi quello di DARE SOLUZIONI ALLE EMERGENZE Prof. Massimo Ciambotti

3. LA GESTIONE DELLE EMERGENZE STRATEGICHE (SIM) L’analisi delle emergenze strategiche (impatto/risposte) si aggiunse all’analisi della strategia (determinazione dello sforzo strategico per lo sviluppo dell’impresa) restando separata rispetto al ciclo annuale della P.S. Concetto di emergenza strategica: evento futuro con caratteri di novità che si svilupperà all’interno (forza F/debolezza D) o all’esterno (minaccia M/opportunità O) dell’impresa, con effetti positivi (F/O) o negativi (D/M) sulla sua capacità di realizzare gli obiettivi Prof. Massimo Ciambotti

4. EMERGENZE STRATEGICHE LENTE Il tempo necessario alla risposta è minore dell’orizzonte previsivo che consente di conoscere la natura dell’impatto e il quando (Pianificazione periodica) VELOCI Il tempo necessario alla risposta è maggiore dell’orizzonte previsivo che non consente la conoscenza necessaria alla risposta Prof. Massimo Ciambotti

5. EMERGENZE STRATEGICHE Il SIM è il sistema che consente di allungare l’orizzonte previsivo, percependo precocemente l’emergenza e in tempo utile per dare la risposta DUE TIPI DI RISPOSTA • AZIONE DIRETTA • RISPOSTA GRADUATA Prof. Massimo Ciambotti

6. TIPI DI RISPOSTA ALLE EMERGENZE L’AZIONE DIRETTA è possibile con emergenze LENTE e con quelle VELOCI che hanno natura di SEGNALI FORTI comporta il massimo stato di conoscenza Le RISPOSTE GRADUATE sono necessarie con le emergenze VELOCI che hanno natura di SEGNALI DEBOLI di cui NON è possibile realizzare il necessario stato di conoscenza Prof. Massimo Ciambotti

7. EMERGENZE VELOCI A SEGNALI FORTI accadimenti il cui impatto può essere descritto in tempo utile per completare la risposta (a condizione che i segnali siano percepiti precocemente) A SEGNALI DEBOLI (FINO A SORPRESE STRATEGICHE) accadimenti solo parzialmente noti quando si deve avviare la risposta per completarla prima dell’impatto. Prof. Massimo Ciambotti

8. EMERGENZE VELOCI Le crisi prodotte dalle sorprese strategiche possono fronteggiarsi in due modi: • si predispone la capacità di risposta rapida dopo che esse si sono manifestate; • Le si affronta prima della loro manifestazione preparandosi alla loro evenienza: ciò riduce la possibilità che l’evento abbia carattere di sorpresa, in quanto quando si manifesta non è improvviso, urgente, nuovo SIM A SEGNALI DEBOLI Prof. Massimo Ciambotti

9. Caratteri distintivi del SIM a segnali forti • E’ in TEMPO REALE: porta l’attenzione sulle emergenze durante tutto l’anno e non solo nel ciclo periodico di pianificazione, generando le necessarie risposte in modo tempestivo (riscontro mensile e aggiornamento della lista delle emergenze strategiche chiave) • Attua una CONTINUA SORVEGLIANZA sulle emergenze “rapide” che si manifestano tra due riscontri e le segnala ai managers • Ha un PROPRIO ASSETTO ORGANIZZATIVO sotto la responsabilità di un comitato di direttori che ha risorse ed autorità per avviare prontamente l’azione • Non è un sistema che produce piani, ma AZIONI che risolvono le emergenze • E’ SEPARATO, ma COORDINATO con la pianificazione periodica • E’ COMPATIBILE con altri sistemi e con le varie strutture organizzative (le emergenze sono assegnate ad unità atte a risolverle, attraversando le linee della gerarchia organizzativa • Risolve le emergenze ma rischia di non dare una visione globale delle dinamiche di sviluppo dell’impresa Prof. Massimo Ciambotti

10. FASI DEL PROCEDIMENTO SIM A SEGNALI FORTI • Identificazione delle emergenze, che hanno 3 fonti da cui si predispongono delle liste “di partenza”: trends ambientali (eventi esterni), trends interni (tendenze interne), trends nei risultati-obiettivi (attributi di prestazione che esprimono gli obiettivi e che sono usati per misurare le prestazioni); • Si eliminano gli attributi non pertinenti per l’impresa, aggiungendo quelli identificati come rilevanti, si identificano gli obiettivi perseguiti e le loro priorità • Si confrontano gli obiettivi perseguiti con i trends delle prestazioni Prof. Massimo Ciambotti

11. FASI DEL PROCEDIMENTO SIM A SEGNALI FORTI (continua) 4) Si analizzano le cause di incongruenza tra obiettivi e trends delle prstazioni: le inefficienze e le condizioni di inefficacia della strategia sono risolte nella pianificazione; le discontinuità dai trends (M/O e F/D) sono aggiunte nella lista delle emergenze e trattate fuori della pianificazione; 5) Si stima l’impatto futuro dei trends sulle prestazioni (anche con ponderazione soggettiva sintetica da -10 a + 10), la sua probabilità, il tempo di manifestazione, la sua natura (M/O o F/D) 6) Si stabilisce l’urgenza dell’emergenza confrontando il tempo necessario alla risposta con il tempo prima che si manifesti l’impatto Prof. Massimo Ciambotti

12. FASI DEL PROCEDIMENTO SIM A SEGNALI FORTI (continua) 7) Si classificano le emergenze in - URGENTI - RITARDABILI (nella pianificazione) - POSPONIBILI (da sorvegliare) - DA ELIMINARE • Si includono in ordine di priorità le emergenze nella lista che serve per gestire il sistema: da essa si elimineranno quelle risolte e si aggiungeranno quelle identificate attraverso la continua sorveglianza (analisi dell’impatto di ogni singolo trend) Prof. Massimo Ciambotti

13. FASI DEL PROCEDIMENTO SIM A SEGNALI FORTI (continua) 9) Eventualmente si utilizza l’analisi dell’impatto incrociato: - combinazione sinergica negativa degli effetti degli impatti da più trends (scenari di disastro) - combinazione sinergica positiva M/O e F/D (scenari di opportunità) Uso della MATRICE EUREQUIP Prof. Massimo Ciambotti

14. CARATTERI DISTINTIVI DEL SIM A SEGNALI DEBOLI • Gli eventi considerati sono tanto veloci da non essere prevedibili: non basta allungare l’orizzonte previsivo (quando l’evento è noto manca il tempo necessario per completare la risposta) • Occorre iniziare la risposta su informazioni incomplete: le risposte sono deboli e mirano alla flessibilità; si rafforzano mentre aumenta la conoscenza sino a diventare azione diretta • Allo scopo, si introduce il concetto di Stati di conoscenza = progressione di informazioni via via più complete e attendibili sino al punto che è ritenuto normalmente necessario nella pianificazione strategica, ossia informazioni in merito agli esiti dell’impatto della M/O e della risposta sui profitti dell’impresa Prof. Massimo Ciambotti

15. CARATTERI DISTINTIVI DEL SIM A SEGNALI DEBOLI (continua) • Si stabilisce la fattibilità delle risposte deboli ai vari livelli di conoscenza (da quello inferiore al massimo) • Si approfondisce e sviluppa la voce relativa alle sorprese strategiche (globali o settoriali) • Si adattano la mentalità e le competenze alle necessità del loro impiego da parte dei responsabili di staff SIM • La stima dell’impatto a bassi livelli di conoscenza richiede tecniche non quantitative (giudizi soggettivi, sondaggi di opinione ecc.) e va riferita alle singole aree strategiche di affari • Ha particolari tecniche di scelta delle risposte Prof. Massimo Ciambotti

16. SIM A SEGNALI DEBOLI – NATURA DELLE RISPOSTE Le risposte DEBOLI - consapevolezza interna - consapevolezza esterna - flessibilità interna - flessibilità esterna precedono Le risposte FORTI - azione diretta - trasformazione delle capacità Prof. Massimo Ciambotti

17. SIM A SEGNALI DEBOLI – DINAMICA DELLE RISPOSTE Le risposte possono essere: • Normali (normali processi, strutture, sistemi) • Rapide o d’urto (procedure di emergenza) • Rapide pre-pianificate (ci si prepara a gestire le crisi prima che si manifestino) La scelta del tipo di risposta va fatta in base a: • Diagnosi sullo stato di preparazione (livello di conoscenza/risposte fattibili, loro tempo e costo ecc. • Profilo di opportunità/vulnerabilità: dal confronto tempo prima dell’impatto/tempo della risposta si sceglie la velocità della risposta, si definiscono l’urgenza e le priorità Prof. Massimo Ciambotti