Ιούλιος 201 2

1. Pharma & Health Conference 2012 Το σύστημα υγείας σε κρίσιμη καμπή « Η Αναδιοργάνωση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας των Νοσοκομείωνμε την ενεργό συμμετοχή του προσωπικού: Η περίπτωση του Πανεπιστημιακού Γενικού Νοσοκομείου Πατρών » Απόστολος Λέτσιος | Διοικητής | Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Πατρών Ιούλιος2012

2. Περιεχόμενα Βασικά μεγέθη του ΠΓΝΠ και το πεδίο εφαρμογής του Έργου Η υλοποίηση του Έργου Συμπεράσματα

3. Βασικά μεγέθη Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου Πατρών • 800 κλίνες / 75.000 τμ. • Πλήρης παροχή υπηρεσιών υγείας - μεταξύ αυτών πραγματοποιούνται θωρακο-καρδιοχειρουργικές, λαπαροσκοπικές και αγγειοχειρουργικές επεμβάσεις, μεταμοσχεύσεις, επεμβάσεις για νοσηρή παχυσαρκία, στεφανιογραφίες και επεμβάσεις αγγειοπλαστικής περιφερικών αγγείων Δυναμικότητα – Υπηρεσίες • 250.000 εξωτερικοί ασθενείς • 3.600.000 εργαστηριακές εξετάσεις • 60.000 νοσηλευθέντες • 4,74 μέσες μέρες νοσηλείας / 8.000 χειρουργικές επεμβάσεις • Μεγέθη εξυπηρέτησης • € 73 εκ. ήταν το σύνολο των δαπανών για το 2011 • € 33 εκ. για φάρμακα και € 23 εκ. για υγειονομικό υλικό • Προκήρυξη 36 πρόχειρων και 82 ανοιχτώνδιαγωνισμών το 2011 • Οικονομικά δεδομένα

4. Η παρέμβαση: η εφαρμογή της μεθόδου “Performance through engagement” στο Αιμοδυναμικό Εργαστήριο και την Μονάδα Επεμβατικής Ακτινολογίας • Αντικείμενο και στόχοι • Αναδιοργάνωση εφοδιαστικής αλυσίδας • Υλοποίηση συστήματος διαχείρισης προμηθειών • Ορισμός περιοχών διατήρησης των αποθεμάτων (μέγιστα και ελάχιστα) και εγκατάσταση μηχανισμού ελέγχου τους και ανάπτυξη συστήματος για τη διαδικασία ανανέωσης τους • Αρχικά έγινε η παρέμβαση στο Αιμοδυναμικό Εργαστήριο που διαθέτει 14 άτομα προσωπικό και στη Μονάδα Επεμβατικής Ακτινολογίας 12 άτομα • Τα δύο τμήματα χρησιμοποιούν υλικά υψηλής τεχνολογίας – € 10 εκ. συνολικός προϋπολογισμός μονάδων • Επέκταση εφαρμογής στο Τμήμα Προμηθειών • Πεδίο εφαρμογής • Η παρέμβαση πραγματοποιήθηκε την περίοδο Φεβρουάριος – Ιούνιος 2012 από την εταιρεία “Unipart Expert Practices” σε συνεργασία με την Grant Thornton Hellas

5. Υλοποίηση έργου μέσα από 3 φάσεις διάρκειας 6 εβδομάδων η κάθε μια • Καταγραφή υφιστάμενης κατάστασης και εντοπισμός δυσλειτουργιών • Πιλοτική εφαρμογή DILOs • Αρχική αναδιάταξη αποθηκευτικών χώρων – προσδιορισμός ύψους αποθεμάτων σε μια αρχική ομάδα υλικών στα τμήματα εφαρμογής Εβδομάδες 1η έως 6η • Φάση Α : Υφιστάμενη κατάσταση σε έργο πιλότο Εβδομάδες 7η έως 12η • Φάση Β : Ανασχεδιασμός διεργασιών τμήματος προμηθειών • Εφαρμογή μεθόδου 5S στο αιμοδυναμικό εργαστήριο και στη μονάδα επεμβατικής ακτινολογίας • Επέμβαση στον Τομέα Μη Συμβατικών προμηθειών και στον Τομέα Διαγωνισμών Εβδομάδες 13η έως 18η • Φάση Γ : • Πλήρης ανασχεδιασμός εφοδιαστικής αλυσίδας • Κάθετη εφαρμογή DILOs • Πλήρης ανασχεδιασμός συστήματος παραγγελιών • Πλήρης αναδιάταξη αποθηκευτικών χώρων – προσδιορισμός ύψους αποθεμάτων σε πολλαπλές ομάδες υλικών • Το έργο χρηματοδοτήθηκε χάρη στη δωρεά του απαιτούμενου ποσού προς το νοσοκομείο από 9 φαρμακευτικές εταιρείες • (Novartis, Abbott, GSK, Amgen, Genesis Pharma, Boston Scientific, J&J, Gilead, Janssen)

6. Περιεχόμενα Βασικά μεγέθη του ΠΓΝΠ και πεδίο εφαρμογής Έργου Η υλοποίηση του έργου Φάση Α’ : Υφιστάμενη κατάσταση σε έργο πιλότο Φάση Β’ : Ανασχεδιασμός διεργασιών τμήματος προμηθειών Φάση Γ’ : Πλήρης ανασχεδιασμός εφοδιαστικής αλυσίδας Συμπεράσματα

7. Προετοιμασία εφαρμογής μεθόδου 5S στη μονάδα επεμβατικής ακτινολογίας • Πάνω από 2000 διαφορετικοί κωδικοί ιατρικού υλικού. • Συνεχής προσθήκη νέων ιατρικών πράξεων • Ασαφείς και γραφειοκρατικές διαδικασίες • Έλλειψη μηχανισμού παρακολούθησης παραγγελίας • Δεν υπάρχει ισορροπία στην κατανομή του χρόνου των νοσηλευτών ανάμεσα στα νοσηλευτικά και διοικητικά τους καθήκοντα • Διάσπαρτο υλικό σε 4 αποθηκευτικούς χώρους • Ανυπαρξία χωροταξίας • Μη εργονομική διαμόρφωση χώρων και φύλαξης υλικών • Δεδομένα • Εργασίες • Διαχείριση καθημερινά 15 περιστατικών κατα μο - 10 προγραμματισμένα από νοσηλευόμενους στο νοσοκομείο και 5 έκτακτα από το Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών (ΤΕΠ). Περιστασιακά ο αριθμός των περιστατικών είναι δυνατό να ανέλθει μέχρι τα 23 • Ο όγκος των υλικών (πάνω από 2000 διαφορετικοί κωδικοί) αυξάνει τη δυσκολία διαχείρισης και παρακολούθησης

8. Υφιστάμενη κατάσταση στη φύλαξη και διαχείριση των υλικών Υλικά τοποθετούνται πάνω ή εμπρός από παλιότερα Υλικά τοποθετούνται πάνω ή εμπρός από παλιότερα Περιορισμένη αξιοποίηση του μηχανογραφικού συστήματος • Όταν τα υλικά δεν είναι τοποθετημένα κατά σειρά με βάση την ημερομηνία λήξης, τότε είναι πιθανό να χρησιμοποιούνται πρώτα εκείνα με τη μεγαλύτερη διάρκεια ζωής

9. Προβλήματα – δυσλειτουργίες στη διαχείριση των υλικών των δύο μονάδων Υλικά παρακαταθήκης • Έλλειψη σήμανσής τους στους χώρους αποθήκευσης και λειτουργικού τρόπου φύλαξής τους • Υλικά που θα έπρεπε να βρίσκονται στο χειρουργείο βρίσκονται σε εξωτερική αποθήκη και το αντίστροφο. Οι νοσηλεύτριες υποχρεώνονται να σπεύδουν (με βαριά προστατευτική ένδυση) για να φέρουν στο γιατρό το απαιτούμενο υλικό • Τα καινούρια υλικά τοποθετούνται πάνω ή εμπρός από παλιότερα με αποτέλεσμα να εντοπίζονται υλικά με παρελθούσα ημερομηνία λήξης Συμβατικά και εξωσυμβατικά υλικά • Οι παραγγελίες των υλικών αυτών πραγματοποιούνται βάση πολλών μη μετρήσιμων παραμέτρων βασιζόμενες κυρίως στην εμπειρία • Δεν διατίθενται στατιστικά στοιχεία χρήσης υλικών • Υπάρχει αίσθημα ανασφάλειας με αποτέλεσμα να γίνονται παραγγελίες που πιθανόν αποδεικνύονται μεγαλύτερες των πραγματικών αναγκών της μονάδας • Αδυναμία της εφοδιαστικής αλυσίδας να ανταποκριθεί με αξιοπιστία στις ανάγκες του τμήματος τόσο ποιοτικά, όσο και ποσοτικά

10. Διενέργεια έρευνας DILO(Day In Life Of) για την προϊσταμένη νοσηλεύτρια Κατανομή χρόνου εργασιών Αποτελέσματα • Το 62% του χρόνου διατέθηκε στην ηλεκτρονική καταχώρηση χρησιμοποιηθέντων υλικών (Necessary but non-value adding – ΝΝVA). • Το έργο αυτό θα έπρεπε να διενεργείται από τη Γραμματέα • Το 24% του χρόνου διατέθηκε σε εργασίες που δεν συνεισφέρουν στη νοσηλεία των ασθενών (π.χ. υποδείξεις στη Βοηθό για καταχωρίσεις, επικοινωνία με την Πληροφορική, κλπ.) - Non-value adding (ΝVA) ενέργειες • Μόνο το 9% του χρόνου διατέθηκε στο βασικό έργο, τη Νοσηλευτική U/C Break VA 2% 3% 24% NVA 62% NNVA Υπάρχει έντονη σπατάλη έμπειρου και κατηρτισμένου προσωπικού σε δευτερεύουσες εργασίες αντί να γίνεται αξιοποίηση σε νοσηλευτικά καθήκοντα και στην περίθαλψη των ασθενών

11. Βελτίωση των μεθόδων αποθήκευσης των υλικών • Διαμορφώθηκε ο χώρος της αποθήκης ώστε να είναι άμεσος ο εντοπισμός των υλικών ενώ δημιουργήθηκαν ενδείξεις για το ύψος των απαιτούμενων αποθεμάτων και το χρόνο υλοποίησης παραγγελίας Τα κίτρινα καρτελάκια προειδοποιούν για την επόμενη παραγγελία, ενώ τα κόκκινα φανερώνουν την ανάγκη για κατεπείγουσα παραγγελία. Και στα δύο είναι γραμμένες οι ακριβείςποσότητες που απαιτούνται να υπάρχουν εκεί Η προσθήκη ραφιών επέτρεψε τη βελτίωση της αποθήκευσης και παρακολούθησης των υλικών

12. Αναδιοργάνωση αποθήκευσης υλικών • Μέσω της αναδιάταξης των υλικών η ομάδα έργου και το προσωπικό του νοσοκομείου προχώρησε σε αναδιάρθρωση του χώρου αποθήκευσης όπου σε απομακρυσμένα σημεία τοποθετήθηκαν οι ποσότητες που διαπιστώθηκε ότι υπήρχε πλεόνασμα • Σε κάθε σημείο τοποθετήθηκε ειδική σήμανση με το είδος και την ποσότητα των υλικών

13. Επί τω έργω εκπαίδευση των Νοσηλευτριών σε Αιμοδυναμικό και Επεμβατική ακτινολογία στις αρχές της μεθόδου 5S

14. Περιεχόμενα Βασικά μεγέθη του ΠΓΝΠ και πεδίο εφαρμογής Έργου Η υλοποίηση του έργου Φάση Α’ : Υφιστάμενη κατάσταση σε έργο πιλότο Φάση Β’ : Ανασχεδιασμός διεργασιών του τμήματος προμηθειών Φάση Γ’ : Πλήρης ανασχεδιασμός εφοδιαστικής αλυσίδας Συμπεράσματα

15. Δημιουργία ενός συστήματος επικοινωνίας που απεικόνιζε τα καθημερινά καθήκοντα, τους στόχους και τον τρόπο βελτίωσης του προσωπικού Έντυπα συστήματος επικοινωνίας (communication cell)

16. Καταγραφή στατιστικών στοιχείων και εφαρμογή μεθόδου Tenders’ Tracking Έντυπο καταγραφής στοιχείων • Για πρώτα φορά δημιουργήθηκε ένας μηχανισμός καταγραφής της συχνότητας χρήσης βασικών υλικών της επεμβατικής ακτινολογίας • Συγχρόνως εξετάστηκαν τα προβλήματα που δημιουργούν οι καθυστερήσεις και συναρτήσει της νομοθεσίας που διέπει τη διενέργεια διαγωνισμών, αναπτύχθηκε τοTenders’ Tracking με τα δεσμευτικά χρονικά περιθώρια του κάθε διαγωνισμού Tenders’ Tracking Με τα εργαλεία αυτά γίνεται άμεσα ορατή τόσο η συχνότητα χρήσης των υλικών όσο και η επιτυχής ή μη τήρηση του χρονοδιαγράμματος των διαγωνισμών

17. Ανάλυση υφιστάμενων βημάτων διαγωνιστικής διαδικασίας και σχεδιασμός νέου συστήματος • Η γραφειοκρατική, πολύπλοκη και χρονοβόρα διαγωνιστική διαδικασία έχει ως αποτέλεσμα πολλοί διαγωνισμοί να μην τελεσφορούν και να διενεργούνται ξανά • Για το λόγο αυτό πραγματοποιήθηκε η δημιουργία ενός νέου, ταχύτερου και λειτουργικότερου σχεδίου διαγωνιστικής διαδικασίας • Το νέο σύστημα έχει 37 λιγότερα βήματα σε σύγκριση με το προηγούμενο Υφιστάμενο σύστημα 62 βημάτων Νέο σύστημα 25 βημάτων

18. Περιεχόμενα Βασικά μεγέθη νοσοκομείου και πεδίο εφαρμογής Έργου Η υλοποίηση του έργου Φάση Α’ : Υφιστάμενη κατάσταση σε έργο πιλότο Φάση Β’ : Ανασχεδιασμός διεργασιών του τμήματος προμηθειών Φάση Γ’ : Πλήρης ανασχεδιασμός εφοδιαστικής αλυσίδας Συμπεράσματα

19. Χαρτογράφηση υφιστάμενης κατάστασης Τομέα Μικροπρομηθειών και επανασχεδιασμός ακολουθούμενης διαδικασίας Πριν Μέτα

20. Ο νέος σχεδιασμός επιτρέπει το δραστικό περιορισμό του απαιτούμενου χρόνου για την εκτέλεση μιας παραγγελίας Προϋπάρχουσα διαδικασία Νέα διαδικασία Υποβολή και λήψη παραγγελιών 12 εβδομάδες 1 εβδομάδα 4 διαδικασίες 1 διαδικασία Πολυπλοκότητα διαδικασιών (διαφορετικοί τρόποι παραγγελιών σε προμηθευτές) 12 5 Βήματα διαδικασιών 14 + 3 Απαιτούμενες υπογραφές

21. Εφαρμογή μεθόδου 5S (sift, sort, sweep, standardize, sustain) στο αιμοδυναμικό εργαστήριο Προσδιορισμός αποθεμάτων Άμεση αποτύπωση μέγιστου ύψους αποθεμάτων ανά υλικό Με χρήση άμεσα εφαρμόσιμων πρακτικών και με πολύ χαμηλό κόστος είναι εφικτός ο άμεσος εντοπισμός προϊόντων με έλλειψη ή με πλεόνασμα

22. Η αναδιάταξη των υλικών επέτρεψε όχι μόνο τον ταχύτερο εντοπισμό τους αλλά και την εξοικονόμηση διαθέσιμου αποθηκευτικού χώρου Πριν Πριν Τώρα Τώρα

23. Περιεχόμενα Βασικά μεγέθη του ΠΓΝΠ και πεδίο εφαρμογής Έργου Η υλοποίηση του έργου Φάση Α’: Υφιστάμενη κατάσταση σε έργο πιλότο Φάση Β’: Ανασχεδιασμός διεργασιών τμήματος προμηθειών Φάση Γ’: Πλήρης ανασχεδιασμός εφοδιαστικής αλυσίδας Συμπεράσματα

24. Κατέστη εφικτός ο προσδιορισμός του οικονομικού κόστους λόγω υπεραποθεματοποίησης υλικών, όπου για 3 μόλις υλικά ήταν ~ € 65 χιλ. • Χάρη στην αναδιοργάνωση της αποθήκης, τον επανασχεδιασμό του ύψους των απαιτούμενων διαθέσιμων υλικών, καθώς και τον καθορισμό σαφών ενδείξεων για την έγκαιρη χρονοθέτηση των παραγγελιών κατέστη εφικτό να προσδιοριστεί το ύψος των πλεονάζοντων αποθεμάτων και εν τέλει το κόστος αυτού Χαρακτηριστικά παραδείγματα

25. Μέσω του προσδιορισμού του ύψους των απαιτούμενων αποθεμάτων κατέστη εφικτή η επιστροφή του πλεονάζοντος υλικού, ύψους ~ € 50 χιλ. • Μετά τον προσδιορισμό του ύψους των απαιτούμενων αποθεμάτων της αποθήκης του αιμοδυναμικού εργαστηρίου, το προσωπικό αποφάσισε την επιστροφή ορισμένων υλικών παρακαταθήκης, συνολικής αξίας € 49.860, στην προμηθεύτρια εταιρία • Επιπρόσθετα το προσωπικό προχώρησε στην ακύρωση παραγγελίας, η οποία, χάρη στη νέα ακολουθούμενη διαδικασία, απεδείχθη ότι σε αυτή τη χρονική φάση ήταν περιττή Επιστροφή πλεοναζόντων υλικών στον προμηθευτή Ακύρωση παραγγελίας

26. Αν εφαρμοζόταν στο σύνολο του νοσοκομείου η άμεση εξοικονόμηση θα ήταν € 1 εκ. ενώ στην πλήρη εφαρμογή του έργου θα έφτανε τα € 3,3 εκ. -19% €5 εκ. -46% Αξία αποθεμάτων -73% €4 εκ. €2.7 εκ. €1.7M Έναρξη Έλεγχος Επανασχεδιασμός Διαρκής βελτίωση

27. Συμπεράσματα • Μέσα από το συγκεκριμένο έργο πραγματοποιήθηκε μια πρώτη αναδιοργάνωση του τρόπου αποθήκευσης δύο ιδιαίτερα νευραλγικών μονάδων (αιμοδυναμικό εργαστήριο και μονάδα επεμβατικής ακτινολογίας) του Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου του Ρίου • Εντοπίστηκαν τα προβλήματα στον τρόπο τήρησης αποθεμάτων και στη διαδικασία των παραγγελιών για τα τμήματα αυτά • Προτάθηκαν και εφαρμόστηκαν νέες μέθοδοι τήρησης και παρακολούθησης αποθεμάτων και εφαρμόστηκε νέα διαδικασία στις παραγγελίες • Η εφαρμογή των νέων αυτών μέτρων δημιούργησε οφέλη τόσο σε οικονομικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο εξοικονόμησης χρόνου Χρειάζεται να επισημανθεί τέλος ότι όλα τα οφέλη που προέκυψαν ήταν αποτέλεσμα της εμπλοκής και της ενεργούς συμμετοχής του προσωπικού

29. Efharisto poly Performance Through Engagement Performance Through Engagement