Michael Weidinger

1. Michael Weidinger Betriebliche Arbeitszeitsysteme im IT-Bereich - Folien zum Vortrag - Hannover, 3. Mai 2007 Bitte beachten Sie auch die Fachbeiträge und Tools unter www.arbeitszeitberatung.de! Arbeitszeitberatung Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannLützowufer 1 · 10785 Berlin Telefon 0 30/803 20 41 · Telefax 0 30/803 91 33 www.arbeitszeitberatung.de · email@arbeitszeitberatung.de

2. Datenbank Flexible Arbeitszeitmodelleunter www.arbeitszeitberatung.de  Diese Datenbank bietet Zugriff auf derzeit (Stand 07/06) 89 Praxis-Beispiele flexibler Arbeitszeitregelung aus deutschen Betrieben unterschiedlicher Größen und Branchenzugehörigkeit. Insgesamt sind 46 Branchen vertreten.  Jede der von uns erstellten Fallstudien informiert ausführlich über Entste-hungsgeschichte, Entwicklungsprozess, Regelungsdetails, Besonderheiten und Umsetzungserfahrungen. In der Regel werden Firmenname und An-sprechpartner/in genannt.  Die Informationen lassen sich via Branchen-, Fallgruppen- und Suchwortindex leicht und bedarfsgerecht erschließen.  Die Fallstudien werden regelmäßig durch uns aktualisiert, fortlaufend kommen weitere Praxis-Beispiele hinzu. Auch Ihres könnte künftig dabei sein!

3. Datenbank Flexible Arbeitszeitmodelleunter www.arbeitszeitberatung.de Abrufbar sind derzeit (Stand 07/06) Informationen zu diesen Modellen/Themen:

4. Flexible Arbeitszeitgestaltung ist notwendige Voraussetzung für die Verbesserung von ... Kundenorientierung Wirtschaftlichkeit Mitarbeiterorientierung

5. Der Leitgedanke der Flexibilisierung: von der Anwesenheit von ... zur Leistung für ...

6. Die Balance von Aufgabe und Arbeitszeit Aufgabe z.B. Vereinbarungen, Standards, Arbeits(zeit)planung Überlast-Verfahren Arbeitszeit ... wird von der Erfassungsgröße zur Planungs- und Steuerungsgröße

7. Kernpunkte des Arbeitszeitgesetzes ..1 Geltungsbereich: Alle Arbeitnehmer (AN) – mit Ausnahme der leitenden Ange-stellten im Sinne von § 5 Abs. 3 BetrVG sowie einiger besonderer AN-Gruppen (z.B. Chefärzte). Höchstarbeitszeiten: 10h/Tag und im Durchschnitt von 6 Monaten bzw. 24 Wochen (Nacht-AN: 1 Monat bzw. 4 Wochen) 6 x 8 = 48h/Woche. Mindestpausen: 30min bei einer Arbeitszeit von mehr als 6 bis 9h und 45min bei mehr als 9h, mindestens 15min am Stück. Bis zu 6h darf ohne Pause gearbeitet werden. Ruhezeit: grundsätzlich 11h zwischen zwei Arbeitstagen/-schichten. Sonn- und Feiertagsruhe: AN dürfen an Sonn- und Feiertagen nicht beschäftigt werden, sofern nicht besondere Ausnahmegründe vorliegen; ggf. ist jeweils ein Ersatzruhetag (Bezug: 6-Tage-Woche) zu gewähren. Grundsätzlich 15 Sonntage pro Jahr müssen für jeden AN beschäftigungsfrei sein.

8. Kernpunkte des Arbeitszeitgesetzes ..2 Abweichungen von diesen Vorschriften sind in Notfällen und nicht vorherseh-baren außergewöhnlichen Fällen sowie durch Sondergenehmigung der Aufsichts-behörde und in einigen Fällen unter bestimmten Voraussetzungen (teilweise mittels Tarifvertrag) möglich. Arbeitszeitnachweise: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die über werktäglich 8h hinausgehende Arbeitszeit der AN aufzuzeichnen und diese Nachweise minde-stens zwei Jahre aufzubewahren. Verstöße können als Ordnungswidrigkeit, in schweren Fällen auch als Straftat verfolgt werden.

9. Flexibilisierung der Gleitzeit Gleitzeit Kernzeit (inkl. standardisierter Pausenzeit) Flexible Arbeitszeit Arbeitszeitrahmen Servicezeit Bereich I Servicezeit Bereich II Servicezeit Bereich III 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00

10. Der Service-Triangel Welche Leistungen werden während der Servicezeit sofort erbracht? Alle Standardleistungen und die Weiterleitung darüber hinausgehender Kundenanforderungen an eine/n kompetente/n Mitarbeiter/in mit Erledigungstermin bzw. Rücksprache-Vereinbarung Serviceversprechen Service Zu welchen Zeiten wird das Serviceversprechen garantiert? Wie viele Mitarbeiter/innen sind jeweils verfügbar? Servicezeit Besetzungsstärke Beispiel: MO-FR 8:00 bis 18:00 Uhr Beispiel: ab 8:00 Uhr 3, ab 10:00 Uhr 4 und ab 15:00 Uhr 2 (von 7) Mitarbeiter/innen

11. Drei Fragen zur Servicezeit • Wer sind unsere Kunden – extern wie intern? Interne Kunden sind alle anderen Organisationseinheiten (OE´s), Mitarbeiter/innen und Führungskräfte, die Leistungen unserer OE in Anspruch nehmen. 2.Welche sofort zu erbringenden Leistungen können unsere Kunden von uns erwarten? Neben fachlichen geht es wesentlich um organisatorische Leistungen (Rückruf-/Termin-vereinbarungen usw.).  Kunden, die bestimmte Mitarbeiter/innen verlangen, geben damit auch zu verstehen, dass sie den anderen die Leistung nicht zutrauen! • Innerhalb welcher Servicezeiten garantieren wir unseren Kunden diese Leistungen? Servicezeit ist die Zeitspanne, während der sämtliche Leistungen gemäß 2. durchgehend in gesicherter Qualität angeboten werden.

12. Standard- und Spezialleistungen im Team Mitarb. 1 Mitarb. 2 Mitarb. 3 Mitarb. 4 Mitarb. 5 Standardleistungen: alle Leistungen, die während der Servicezeit sofort erbracht werden müssen oder sollen Spezialleistungen: alle sonstigen Leistungen

13. Unsere Zeitkonten-Systematik Ruhe- stand Beschäftigungs- sicherungskonto Zeitkonto Zusatz- Zeit- budget Langzeitkonto Vertrauens- arbeitszeit Notwendig (eines von beiden) Zusatz-Optionen bei entsprechendem Bedarf

14. Gestaltungsempfehlungen für Zeitkonten • Zeitkonten sollten nur geführt werden, wenn es auf die genaue Einhaltung der vereinbarten Arbeitszeit ankommt. Sie sollten • durchlaufen, • nahe 0 gehalten werden, • bei Ausscheiden ausgeglichen sein und • sich nicht auf die Höhe des Entgelts auswirken – mit Ausnahme von Mitarbeiter-Guthaben bei Ausscheiden, deren Zeit-Ausgleich aus von dem/der Mitarbeiter/in nicht zu vertretenden Gründen unterblieben ist. Letzteres sollte jedoch bei (überwiegend) eigenverantwortlich gesteuerten Zeitkonten grundsätzlich ausgeschlossen sein („echtes Zeitkonto“ – auch als Durchgangsstation zu Vertrauensarbeitszeit).

15. Ampelkonto: das Regelungsprinzip + y + x ± 0 - x - y

16. Zweiphasiges Ampelkonto mit externer Kontrolle + 40 + 20 ± 0 - 20 - 40 Geschäftsleitung und Betriebsrat werden bei Überschreitung informiert und treffen bei Bedarf die erforderlichen Maßnahmen. Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitguthaben mit der Führungskraft ab. Die Vereinbarung (einschl. Abbau) wird dokumentiert. Der Mitarbeiter arbeitet eigenverantwortlich im Team. Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitschulden mit der Führungskraft ab. Die Vereinbarung (einschl. Abbau) wird dokumentiert. Geschäftsleitung und Betriebsrat werden bei Unterschreitung informiert und treffen bei Bedarf die erforderlichen Maßnahmen.

17. Dreiphasiges Ampelkonto Personalleitung, Betriebsrat und Führungskraft werden automatisch informiert und veranlassen bei Bedarf die notwendigen Maßnahmen. + 50 Der/Die Mitarbeiter/in muss ggf. den weiteren Aufbau von Zeitguthaben mit der Führungskraft abstimmen. Die Führungskraft darf dies nur bei konkreter Rückführungsvereinbarung bis spätestens Ende des dritten darauffolgenden Kalendermonats zulassen. + 30 Der/Die Mitarbeiter/in steuert seine/ihre Arbeitszeit grundsätzlich – d.h., soweit erforderlich, in Abstimmung mit Führungskraft und/oder Team – selbst. ± 0 - 30 Der/Die Mitarbeiter/in muss ggf. den weiteren Aufbau von Zeitschulden mit der Führungskraft abstimmen. Die Führungskraft darf dies nur bei konkreter Rückführungsvereinbarung bis spätestens Ende des dritten darauffolgenden Kalendermonats zulassen. - 50 Personalleitung, Betriebsrat und Führungskraft werden automatisch informiert und veranlassen bei Bedarf die notwendigen Maßnahmen.

18. Zeitbudgetkonto Tages-Arbeitszeit-Budget (TAB) (Vertrags- oder Planarbeitszeit) + Unterschreitung des TAB – Überschreitung des TAB Steuerung des Zeitbudgetkontos gemäß Ampelprinzip: 0 – 20 – + »Grün« »Gelb« »Rot« Das Zeitbudget wurde eingehalten. Der/Die Mitarbeiter/in steuert seine/ihre Tagesarbeits- zeitdauer eigenverantwortlich im Team. Das Zeitbudget wurde überschritten. Der/Die Mitarbeiter/in muss weitere Über- schreitungen vorab mit der Führungs- kraft absprechen. Die Führungskraft ist für die schnellstmögliche Rückführung verantwort-lich. Gelingt dies nicht in-nerhalb von drei Monaten, meldet die Führungskraft dies mit Begründung und Rückführungsplan an die Arbeitszeit-Schieds- stelle.

19. Zeitkonto mit Sofortverfall überschießender Saldenund Information der Führungskraft Information der Führungskraft Sofortiger Verfall bei Information des Begleitgremiums - 40 - 20 0 + 20 + 40

20. Zwei Rückmeldungen zum Arbeitszeitsystem der Software AG [2002] • Im Rahmen der Umfrage "Deutschlands beste Arbeitgeber 2002" wurden 177 zufällig ausgewählte Mitarbeiter/innen von einem externen Institut zur Attrak-tivität der Software AG als Arbeitgeber befragt. Mit 89% positiven Rückmel-dungen belegte die flexible und freie Zeiteinteilung hier den ersten Platz. • Das Institut Arbeit und Technik (IAT) kam in einer 2002 durchgeführten Untersuchung zu dem Ergebnis, dass „größere Probleme der neuen Arbeits-zeitregulierung ... nicht zu Tage getreten (sind). Im Gegenteil, es ist mit Hilfe der Regelung in beachtlichem Maße gelungen, die Ausgangsprobleme hoher Zeitkontenstände und ausufernder Arbeitszeiten zu korrigieren“. • Für diesen Erfolg verantwortlich seien vor allem die Arbeitszeitkommission und die Vereinbarungen über Zusatzzeitbudgets, die „ein neuartiges Verhält-nis individualisierter Aushandlung und kollektiver Regulierung (symbolisie-ren)“. In diesem Zusammenhang wird auch von Äußerungen berichtet, dass „gerade die Kappungsregel eine neue Sensibilität der Beschäftigten für ihre Arbeitszeit hervorgerufen habe“.

21. Fragen zur Arbeitsentlastung nein ja Sind alle Aufgaben sinnvoll? Gehören alle Aufgaben zu den Kernaufgaben dieser Funktion? ja nein Weglassen Gehören Aufgaben zu den Kernaufgaben einer anderen Funktion? nein ja nein ja Wird effizient gearbeitet? Können Arbeitsaufgaben im Team umverteilt werden? ja nein Weglassen Abgeben Coachen, Abläufe straffen Fragen erneut durchlaufen bzw. Kapazität anpassen Umverteilung vornehmen

22. Hinweise zum Entlastungsgespräch • Die Einstiegsfrage sollte lauten: „Was hat sich geändert?“ • Voraussetzung für ein Entlastungsgespräch ist die Bereitschaft beider Gesprächs-partner/innen, bisherige Arbeitsabläufe und Gewohnheiten zur Disposition zu stellen. • Von Mitarbeiter/inne/n, die ihre Arbeit überwiegend oder wesentlich eigenverant-wortlich ausführen, sollten auch entsprechende Verbesserungsvorschläge erwartet werden. • Im Rahmen eines Entlastungsgesprächs kann die Führungskraft den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin auffordern, für eine bestimmte Zeit (z.B. 2-3 Wochen) die verbrauchte Arbeitszeit nebst den jeweiligen Verwendungszwecken aufzuzeichnen (≠ Zeitkontenführung). • Thema eines Entlastungsgesprächs kann auch die Abgrenzung Arbeitszeit – Nicht-Arbeitszeit sein. • Jedes solche Gespräch wird dokumentiert (Termin, Dauer, Verlauf, Ergebnisse).

23. Führen und Arbeitsentlastung (1) • Begrüßen Sie jeden Hinweis auf diesbezüglichen Handlungsbedarf – und sprechen Sie Mitarbeiter/innen auch von sich aus hierauf an! •  Entlastungsgespräche drehen sich meist um betriebliche Probleme: • organisatorische Schwachstellen, Planungs- und Steuerungsdefizite, • Überspezialisierung, ineffiziente Kommunikation o.ä. Wer solche Probleme • verschleppt, wird selbst zum Problem; wer sie aufdeckt, nutzt sich selbst! •  Bitten Sie Mitarbeiter/innen darum, Vorschläge zur eigenen Entlastung niederzu- • schreiben – und stehen Sie dafür ein, dass hieraus keine persönlichen Nach- • teile entstehen! • 2. Nehmen Sie sich Zeit für das Abarbeiten der Fragen! Es lohnt sich immer – und außer Aufschub gibt es ohnehin keine Alternativen. •  Am besten gehen Sie die Fragen auch hin und wieder für sich selbst durch und • lassen dies auch Ihre Mitarbeiter/innen wissen. So verbinden Sie Glaubwürdig- • keit mit einem Beitrag zu Ihrer persönlichen Work-Life-Balance.

24. Führen und Arbeitsentlastung (2) • 3. Suchen Sie systematisch nach Lösungen – gemeinsam mit den betreffenden Mitarbeiter/inne/n. Nicht selten warten diese nur darauf. •  Schließen Sie keinen Ansatz aus und ermuntern Sie unkonventionelle Ideen! • (Ängste davor, „unerlaubte“ Vorschläge zu bringen oder die eigene Unent- • behrlichkeit in Frage zu stellen, sollte man nicht unterschätzen.) • Vereinbaren Sie die nötigen Schritte mit dem/der Mitarbeiter/in und ggf. anderen Beteiligten (Teammitglieder, andere Abteilungen usw.), setzen • Sie sie schnellstmöglich gemeinsam um und kontrollieren Sie nach 1-2 Monaten gemeinsam den Erfolg. •  Dies ist aus Sicht Ihrer Mitarbeiter/innen der eigentliche Glaubwürdigkeits-Test. • Nutzen Sie diese doppelte Chance zur Verbesserung von Effizienz und • Motivation – und denken Sie dabei auch an sich selbst und Ihre eigene • Entlastung!

25. Dienstleistungs-Tarifvertrag für DaimlerChrysler Services Individuelle Arbeitszeitbudgets Vereinbartes Arbeitszeitbudget z.B. 43 Std. - Zeitguthaben für 5-Jahreskonto (Zufluss max. 135/Jahr; Konto- stand max. 550) - Begründung von Versorgungs- kapitalansprüchen (max. Gegenwert von 550 Std.) Arbeitszeitbudget Regelarbeitszeit z.B. 40 Std. Gleitzeit Quelle: debis – Services by DaimlerChrysler, 17.01.1999

26. Zusatz-Arbeitszeitbudget: das Prinzip

27. Zusatz-Arbeitszeitbudget bei Zeitkontenführung (Beispiel) 15h Langzeitkonto o.ä. bzw. Auszahlung

28. Ungleichmäßige Verteilung der Vertragsarbeitszeit

29. Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeitmit virtuellem „Ausgleichskonto“ • Bei absehbarer Ungleichverteilung des Arbeitszeitbedarfs werden die anteiligen Tages-Vertragsarbeitszeiten (als Grundlage von Zeitkonto bzw. Vertrauensarbeits-zeit) so daran angepasst, dass im Ausgleichszeitraum im Durchschnitt die Vertragsarbeitszeit erreicht wird. • Beispiel: Vertragsarbeitszeit 5 x 7 = 35h/w, Bedarf 12 Wochen 5 x 8 = 40h/w und 6 Wochen 5 x 5 = 25h/w, Ausgleichszeitraum 18 Wochen • Ausfallzeiten werden zeitlich mit der angepassten Tages-Vertragsarbeitszeit bewer-tet. Soll dies auch für den Urlaub gelten, sind „Urlaubsstundenkonten“ zu führen. • Aus Differenzen zwischen angepasster und anteiliger Tages-Vertragsarbeitszeit speist sich ein virtuelles „Ausgleichskonto“, für das ggf. Rückstellungen zu bilden sind. Wenn auf diesem Konto nicht mehr als +250h per Monatsende – ggf. abzüglich der Höchstsalden sonstiger abzurechnender Zeitkonten – auflaufen, kann auf die ansonsten erforderlichen sozialversicherungsrechtlichen Störfall-Aufzeichnungen verzichtet werden, was die Handhabung deutlich vereinfacht. Scheidet ein/e Mitarbeiter/in vor Ende des Ausgleichszeitraums aus, sind ihm/ihr Plussalden zu vergüten, während Minussalden verfallen.

30. Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeit in einer Bank ..1

31. Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeit in einer Bank..2

32. Zeiterfassung von der Anwesenheitskontrollebis zur Vertrauensarbeitszeit Kon-trolle Elektronische Zeiterfassung, Stempeluhr u. Ä. zur Erfassung der Anwesenheit  Indirekte Arbeitszeit-Selbsterfassung – Arbeitsbeginn bis -ende ./. Arbeitsunterbrechungen Direkte Arbeitszeit-Selbsterfassung nur der verbrauchten Arbeitszeit-Menge dito. verwendungsbezogen nach Kostenstellen u. Ä. Abweichungserfassung nur der Abweichungen der verbrauchten Arbeitszeit- Menge von der Tages-Vertragsarbeitszeit Minimalerfassung gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG sowie, soweit ggf. erforderlich, verbrauchter Arbeitszeit-Mengen nach Verwendungszweck Ver- trauen

33. Excel-Formular für die Abweichungserfassung ..1

34. Excel-Formular für die Abweichungserfassung ..2

35. Wie die Arbeitszeit selbst erfassen? • PC-gestützt oder manuell • Direkt – mengen- und bei Bedarf auch verwendungsbezogen – oder indirekt (Arbeitsbeginn bis -ende abzüglich Arbeitsunterbrechungen) • Notwendig unscharf aufgrund der oft schwierigen Abgrenzung zur Arbeits-unterbrechung (z.B. Internetsurfen, Raucherpause, halb-privates Gespräch) • Einrechnung von Nebenzeiten (wie reine Reisezeit, Arztbesuch, Lernzeit) aufgrund eindeutiger Regelungen • Tools und Formulare zur Arbeitszeit-Selbsterfassung zu Download und kostenloser Nutzung unter www.arbeitszeitberatung.de!

36. Was spricht für die Selbsterfassung der Arbeitszeit? • Sie ist das einzige (potenziell) genaue Erfassungsverfahren. • Sie unterstützt individuelle Arbeitsstile. •  Sie ist ortsunabhängig. •  Sie ist relativ unaufwendig. •  Sie erlaubt die Zuordnung von Arbeitszeiten zu Verwendungszwecken. •  Sie fördert das Arbeitszeit-Management. •  Sie zeigt Vertrauen in die Mitarbeiter/innen. •  Sie trägt zur Regelungsvereinfachungbei.

37. Vertrauensarbeitszeit:Balance von (Arbeitszeit-)Leistung und Entgelt • Arbeitgeber und Mitarbeiter bringen (Arbeitszeit-)Leistung und Entgelt in Balance. • Vor diesem Hintergrund verzichtet der Arbeitgeber auf jegliche Zeitkontrolle des Mitarbeiters. • Der Mitarbeiter entscheidet selbst, ob und ggf. wie er seine Arbeitszeit kon-trolliert, ohne dass daraus Ansprüche abgeleitet werden könnten. • Geht die geforderte (Arbeitszeit-)Leistung über das Balance-Maß hinaus, hat der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber Anspruch auf Schließung dieser Lücke. • Der Mitarbeiter arbeitet innerhalb der gesetzlichen und ggf. der tariflichen sowie der betrieblichen Regelungen. Der Arbeitgeber achtet hierauf und gewährleistet die erforderlichen Rahmenbedingungen.

38. Jede flexible Arbeitszeitregelung bedeutet letztlich Vertrauensarbeitszeit – der Verzicht auf Zeiterfassung zeigt dies nur besonders deutlich.

39. Aufzeichnungspflicht gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG • Grundlage der Überwachung der Einhaltung der gesetzlichen Höchstarbeitszeiten durch die Aufsichtsbehörden • Ohne Formvorschriften – z.B. auch Differenzerfassung und „Stundenzettel“ zulässig • Delegation der Erfassung auf die Beschäftigten möglich (wobei der Arbeitgeber verantwortlich bleibt) • Aufzeichnung allein von Wochen- bzw. Monatsarbeitszeiten unzureichend »Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die über die werktägliche Arbeitszeit des § 3 Satz 1 [8h] hinausgehende Arbeitszeit der Arbeitnehmer aufzuzeichnen... Die Nachweise sind mindestens zwei Jahre aufzubewahren.«

40. „Spitzenaufschreibung“ entsprechend dem Schutzzweck des ArbZG für Arbeitnehmer ohne regelmäßige Arbeitszeit SA/SO Dieses Formular kann über unsere Homepage www.arbeitszeitberatung.de heruntergeladen werden.

41. Die vereinfachte Aufzeichnungsvorschrift ... • kann auch von Mitarbeiter/inne/n ernst genommen werden, die bei 5-Tage-Woche regelmäßig mehr als 8h/Tag arbeiten, • konzentriert auf die Nichtüberschreitung der – auch unter Belastungsaspekten wichtigeren – gesetzlichen Tageshöchstarbeitszeit von 10h sowie nach Möglichkeit der 5-Tage-Arbeitswoche und • führt bei 5-Tage-Woche zu informativeren und unter Entlastungsgesichts-punkten nützlicheren Überschreitungs-Werten – also • ... wird bei 5-Tage-Woche dem Schutzzweck des ArbZG besser gerecht.

42. Arbeitszeitnachweis gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG Dieses Formular kann über unsere Homepage www.arbeitszeitberatung.de heruntergeladen werden.

43. Auskunftsanspruch des Betriebsrats bei Vertrauens-arbeitszeit (BAG-Beschluss vom 6.5.03 – 1 ABR 13/02) [Leitsatz:] „Zur Wahrnehmung seiner Überwachungsaufgabe nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG benötigt der Betriebsrat im Hinblick auf die Einhaltung der gesetzlichen Ruhezeiten und der tariflichen wöchentlichen Arbeitszeit Kenntnis von Beginn und Ende der täglichen und vom Umfang der tatsächlich geleisteten wöchent-lichen Arbeitszeit der Arbeitnehmer. Der Arbeitgeber hat seinen Betrieb so zu organisieren, dass er die Durchführung der geltenden Gesetze, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen selbst gewähr-leisten kann. Er muss sich deshalb über die genannten Daten in Kenntnis setzen und kann dem Betriebsrat die Auskunft hierüber nicht mit der Begründung ver-weigern, er wolle die tatsächliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer wegen einer im Betrieb eingeführten „Vertrauensarbeitszeit“ bewusst nicht erfassen.“ [aus der Urteilsbegründung:] „Auch bei einer solchen [flexiblen; AH] Arbeitszeit- gestaltung ist ... zu gewährleisten, dass die gesetzlichen, tariflichen und ggf. betrieblichen Höchstarbeitszeitgrenzen beachtet werden. Lediglich die Wahl der dafür geeigneten Mittel liegt in der Organisations- und Leitungsmacht des Arbeit-gebers, nicht dagegen die Entscheidung, auf eine Kenntnisnahme der tatsäch-lichen Arbeitszeiten der Beschäftigten bewusst zu verzichten.“

44. Warum Vertrauensarbeitszeit? • Anwesenheitszeit ist nicht gleich Arbeitszeit – und soll es auch gar nicht sein! Denn die Möglichkeit, Arbeits- und Privatzeit individuell zu mischen, verbessert Leistungs- wie Regenerationsvoraussetzungen. Am besten gelingt dies bei Verzicht auf Anwesenheits- und Arbeitszeiterfassung (unter Beachtung der gesetzlichen Aufzeichnungspflichten). • Vertrauensarbeitszeit schafft einen weiten Rahmen für individuelle Arbeits(zeit)-Stile – und trägt damit zur Schaffung alternsgerechter Arbeits(zeit)bedingungen bei. • Vertrauensarbeitszeit unterstützt alle Beteiligten (speziell die Führungskräfte) beim proaktiven Umgang mit der (ihnen anvertrauten) Arbeitszeit – und fördert damit das Ziel „Entlastung plus Effizienz“ weitaus mehr als die Orientierung an Zeitkonten-salden (die immer von gestern sind). • Vertrauensarbeitszeit unterstützt die Tagesflexibilität - insbesondere durch Orientierung auf das zeitnahe Ausbalancieren von Arbeitszeit und Freizeit (keine Anspar-Möglichkeiten!) und durch bewussten Verzicht auf die Information darüber, wer am längsten da war.

45. Voraussetzungen einer erfolgreichen Einführungvon Vertrauensarbeitszeit* • Ein gemeinsam getragener ‚nachhaltiger‘ Leistungskompromiss – mit Betei- ligung der Mitarbeiter/innen im Aushandlungsprozess und konkreten Erwartungen des Managements an sie • Anerkennung von Vielfalt und Differenz in Bezug auf die individuelle Arbeitszeitgestaltung – ohne gegenseitiges misstrauisches „Beäugen“ • Offene Kommunikation über die Praxis der Vertrauensarbeitszeit – auf und zwischen allen Ebenen • Verstärkte Anstrengungen zur Teamentwicklung – weil die entscheidenden Probleme häufig im kollegialen Umfeld auftreten • Angemessene Regulierung – z.B. Festschreiben der Möglichkeit individueller Zeitdokumentation, Einführung von (virtuellen) Ampelkonten, Installation eines Begleitgremiums unter Beteiligung des Betriebsrats, Ermöglichen von Mehrarbeit, optionale Modelle der Vertrauensarbeitszeit • * Vgl. S. Böhm / C. Herrmann / R. Trinczek, Herausforderung Vertrauensarbeitszeit. Zur Kultur und Praxis eines neuen Arbeitszeitmodells, Berlin 2004, S. 226ff.

46. Erfolgsfaktoren der Vertrauensarbeitszeit • Gemeinsames Projekt von Geschäftsleitung und Betriebs-/Personalrat – auf beiden Seiten von starken Promotoren gezogen • Kultur gegenseitiger Wertschätzung • Ausgangspunkt starre Arbeitszeit oder flexible Arbeitszeit mit einem – am besten selbst geführten – Zeitkonto, das keinen Entgeltausgleich vorsieht • Fairer Umgang mit Überlastsituationen durch die Führungskräfte – abgesichert durch Training und fortlaufende Begleitung

47. Optionale Vertrauensarbeitszeit – Optionales Zeitkonto

48. Vor Einführung eines Langzeitkontos(auch mit dem Betriebs-/Personalrat) zu klärende Fragen • Wozu brauchen wir ein solches Konto? Ist es insbesondere Bestandteil einer alterns-gerechten Personalstrategie – oder der Versuch, dieses Thema zu umgehen? • Können wir „Zeit-Hamstern“ zugunsten dieses Kontos vermeiden? • Werden hierauf die richtigen Mitarbeiter ansparen? • Können wir die Freistellungen aus diesem Konto wirklich bewerkstelligen? • Wecken oder unterstützen wir zu hohe Erwartungen bezüglich des Zeitpunkts des Eintritts in den Ruhestand? • Schaffen wir es, Mitarbeiter mit und ohne Langzeitkonto gleich zu behandeln? • Geht der Aufbau von Langzeitkonten zu Lasten der betrieblichen Altersversorgung? • Gibt es ein einfaches, unaufwändiges, transparentes, rechtssicheres und kosten-günstiges Angebot für Wertguthabenanlage, Störfallabwicklung und Insolvenzschutz? • Wird das Langzeitkonto subventioniert werden müssen? • Stimmt insgesamt das Kosten-Nutzen-Verhältnis? • Ziehen Management und Betriebs-/Personalrat an einem Strang?

49. Arbeitszeitgestaltung: alternsgerecht = differenziert …hinsichtlichInstrumente (z.B.) • AZ-Dauer Teilzeitarbeit  Wahlarbeitszeit • AZ-Lage gespaltene / integrierte / geschichtete Schichtsysteme mit unterschiedlichen Nachtarbeitsanteilen und/oder Wechsel-Intensitäten und/oder Schichtlängen – Einsatzplanung / AZ-Selbststeuerung im Team • AZ-Verteilung Langzeitkonto (und/oder unbezahlte Freistellung) • AZ-Dichte Pausen (einschl. Inhalte) – Arbeitszeit-Selbsterfassung / Vertrauensarbeitszeit – „Produktivzeit“ Klären:  Ziele (z.B. Erhalt der Leistungsfähigkeit)  Auswirkungen auf die Vergütung  Verpflichtungsgrad (freiwillig / Opt-out / obligatorisch)  Anreize

50. Geld-/Zeit-Optionen bei Langzeitkonten