Unternehmens management
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Unternehmens- management. Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management. Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung. Anhang A: Rechenbeispiele. 1 Beispiele zur Strategiewahl BCG-Matrix. McKinsey-Matrix. Markt- attraktivität. Wettbewerbsposition.

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Presentation Transcript
Unternehmens management
Unternehmens-management

Josef Windsperger

Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management

Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung




Mckinsey matrix
McKinsey-Matrix

Markt-

attraktivität

Wettbewerbsposition


2 beispiele zur koordination
2 Beispiele zur Koordination

  • Zentrale Instanz

  • Dezentrale Ansätze:

    • Top-Down-Planung

    • Bottom-Up-Planung

    • Gegenstromplanung

    • Lenkpreise

    • Budgetsysteme


Vertikale interdependenzen definitionen
Vertikale Interdependenzen: Definitionen

  • Stück-DB (db): Deckungsbeitrag pro Stück

  • relativer DB:

  • r: benötigte Engpasseinheiten pro Stück

Deckungsbeitrag

rel. DB=

Engpasseinheit

benötigte Engpasseinheiten

r=

hergestellte Menge


Vertikale interdependenzen a
Vertikale Interdependenzen a)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

freieEP-Einheiten

A1

1.500

A2

2.500

A3

2.500

xiA

B1

2.500

B2

3.500

 xiB


Vertikale interdependenzen a1
Vertikale Interdependenzen a)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

freieEP-Einheiten

A1

1.500

6

5

2,5

700

1750

-

A2

2.500

13,33

1

1,5

2500

3750

26250

A3

2.500

8,33

3

3

2500

7500

11750

xiA

5700

B1

2.500

7,5

4

4

2500

10000

1750

B2

3.500

10

2

2

3500

7000

19250

xiB

6000


Vertikale interdependenzen b unternehmensleitung

Rang

maximalerAbsatz

rel.DB

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A

6.500

xiA

B

6.000

xiB

Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung


Vertikale interdependenzen b unternehmensleitung1

Rang

maximalerAbsatz

rel.DB

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

1

A

6.500

9,13

2,3

6500

14950

xiA

6500

B

6.000

8,57

2,8

5375

15050

2

xiB

5375

Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung


Vertikale interdependenzen b produktionsabteilung

r

maximalerAbsatz

Stück-DB

Rang

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A1

1.500

A2

2.500

A3

2.500

xiA

6500

B1

2.500

B2

3.500

5375

xiB

Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung


Vertikale interdependenzen b produktionsabteilung1

r

maximalerAbsatz

Stück-DB

Rang

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

2,5

A1

1.500

15

3

1500

3750

A2

2.500

20

2

2500

3750

1,5

A3

2.500

25

1

2500

7500

3

xiA

15000

6500

B1

2.500

30

1

2500

10000

4

B2

3.500

20

2

2875

5750

2

5375

15750

xiB

Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung


Vertikale interdependenzen c
Vertikale Interdependenzen c)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A1

1.500

A2

2.500

A3

2.500

xiA

14950

B1

2.500

B2

3.500

xiB

15050


Vertikale interdependenzen c1
Vertikale Interdependenzen c)

maximalerAbsatz

rel.DB

Rang

r

Menge

verbrauchteEP-Einheiten

A1

1.500

6

3

2,5

1480

3700

A2

2.500

13,33

1

1,5

2500

3750

A3

2.500

8,33

2

3

2500

7500

xiA

6480

14950

B1

2.500

7,5

2

4

2012

8050

B2

3.500

10

1

2

3500

7000

15050

xiB

5512


Vertikale interdependenzen zusammenfassung d

erzielterDeckungsbeitrag

RessourcenRestriktion

Strategisches Ziel

Bottom-Up

Top-Down 1

Top-Down 2

tatsächlich opti-males Programm

Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)


Vertikale interdependenzen zusammenfassung d1
Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)

erzielterDeckungsbeitrag

RessourcenRestriktion

Strategisches Ziel

Bottom-Up

268000

Ja

Nein

Top-Down 1

267500

Nein

Ja

Top-Down 2

265060

Ja

Ja

tatsächlich opti-males Programm

266875

Ja

Ja






Budgets und lenkpreise koordination ber lenkpreis
Budgets und Lenkpreise – Koordination über Lenkpreis

FK: 300  Kosten von 60, Gesamtgewinn: 230+79-60=249






Verrechnungspreise beispiel zwischenprodukt

Verrechnungspreis:Optimale Menge des Unternehmens =

optimale Menge der Bereiche

Unternehmen

p*x – (k1+k2)*x

Beschaffungs-

markt

Absatzmarkt

Bereich

1

Bereich

2

v*x – k1*x

p*x – (v+k2)*x

v: Verrechnungspreis des Zwischenprodukts

Es besteht ein Ressourcenverbund!

p: Preis des Endprodukts

ki: Stückkosten des Bereichs i

Verrechnungspreise: Beispiel Zwischenprodukt


Verrechnungspreise beispiel zwischenprodukt1
Verrechnungspreise:Beispiel Zwischenprodukt


Verrechnungspreise beispiel zwischenprodukt2
Verrechnungspreise:Beispiel Zwischenprodukt


Verrechnungspreise beispiel zwischenprodukt3
Verrechnungspreise:Beispiel Zwischenprodukt

  • Sofern der Verrechnungspreis richtig festgelegt ist, führt dies im Sinne des Gesamtunternehmens zu einer effizienten Ressourcenaufteilung

  • Marktpreise können nur einen Anhaltspunkt geben, müssen aber individuell an das Unternehmen angepasst werden

  • Die Gefahr besteht solange die Bereiche mit den zusätzlichen Ressourcen noch einen positiven DB erwirtschaften können. Problem der Opportunitätskosten !!!




Case gm fisher body 1
Case: GM – Fisher Body 1

Kosten

Hierarchie

Markt

Umweltunsicherheit 

TKH<TKM

Spezifität


Case gm fisher body quasi rente und hold up
Case: GM – Fisher BodyQuasi-Rente und Hold-up

g BA

A

B

g AB

D

g AC

C

g BD

B‘s Gewinn mit A: gBA

A‘s Gewinn mit B: gAB

A‘s Quasi-Rente: qAB = (gAB – gAC)

B‘s Quasi-Rente: qBA = (gBA – gBD)

Abschöpfbare Quasi-Rente (qAB – qBA)

HOLD-UP


Case gm fisher body 2
Case: GM – Fisher Body 2

  • Suchkosten sinken bzw. bleiben gleich

  • Anbahnungskosten sinken

  • Vereinbarungskosten sinken

  • Anpassungskosten sinken

  • Durchsetzungskosten sinken

  • Abwicklungskosten steigen

  • Kontrollkosten steigen

⇒Verschiebung zur Hierarchie


Case m form 1 divisionale struktur
Case: M-Form 1Divisionale Struktur

UL

Buick

Olds

Pontiac

Cadillac

F&E

Beschaffung

Produktion

Vertrieb


Case m form 2 divisionale struktur

Zentralisierung des Product Development → Vereinheitlichung der Designs → negative Markteffekte

Erhöhung der Gliederungstiefe → mehr Bürokratie → Flexibilitätsverlust

Funktional:geringe Zielkongruenz, eigene Subziele, Interdependenzen und Konflikte

Divisional:Zielkongruenz, effizientere Kontrolle möglich (ROI, etc.)

Case: M-Form 2Divisionale Struktur

1980 Zentralisierung

Entscheidungsrechte


Case matrix 1 matrixorganisation

UL

F&E

Einkauf

Produktion

Absatz

PKW

Prod. PKW

LKW

EK LKW

Flugzeuge

Abs. Flugz.

Case: Matrix 1Matrixorganisation


Case matrix 2 einflussgr en auf org struktur
Case: Matrix 2Einflussgrößen auf Org.Struktur

  • Produkt Linien

    • Product Diversity (M)

    • Rate of New Product Introduction (M)

  • Interdependenzen

    • Marktturbulenzen (M)

    • Entkopplungsmöglichkeiten (F)

  • Technologie

    • Komplexität (F)

  • Economies of Scale (F)

  • Organisationsgröße


  • Case matrix 3 umweltunsicherheit

    hohe Gliederungstiefe

    Entscheidungszentralisation

    Geringe laterale Koordination

    Standardisierung

    große Menge formaler Regelungen

    geringe Gliederungstiefe

    Entscheidungsdezentralisation

    mehr laterale Koordinationsmechanismen

    geringe Menge formaler Regelungen

    Case: Matrix 3Umweltunsicherheit

    Umweltunsicherheit

    hoch

    niedrig

    Mechanistische Strukturen:

    Organische Strukturen:

    Vgl. Daft, 1995


    Case matrix 4 bergang zur matrixorganisation
    Case: Matrix 4Übergang zur Matrixorganisation

    Relativer Einfluss

    Produktorientierter Einfluss

    auf die Entscheidungen

    Funktionaler Einfluss

    auf Entscheidungen

    Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg.

    ´Duale Struktur‘

    Temporäre Gremien

    Temporäre Gremien

    Integrationsstellen:

    Produktmanager

    Funktionsmanager

    Zunahme des

    funktionalen

    Einflusses

    Zunahme des

    produktorientierten

    Einflusses

    Produktteams

    Funktionales Team

    Matrix


    Case matrix 5 laterale koordinationsmechanismen
    Case: Matrix 5Laterale Koordinationsmechanismen

    Beschaffung

    Produktion

    Absatz

    HRM

    Team

    Produktmanager

    K1

    K1

    K1

    Task Force

    K2

    K2

    K2

    K3

    K3

    K3

    Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke


    Case matrix 6 koordinationsaufgaben
    Case: Matrix 6Koordinationsaufgaben

    • Task Force

      • Verbesserte Informationsaustausch

      • Mehr Entscheidungsrechte

      • Zeitlich begrenzt

    • Teams

      • Verbesserte Informationsaustausch

      • Mehr Entscheidungsrechte

      • Permanent

    • Produkt Manager

      • Konfliktlösung

      • Mehr betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund

      • Informelle Autorität

    • Produkt Management Department

      • Erhöhte Problemlösungskapazität

      • Mehr Einfluss der Produkt Manager


    Case 3m 1 rolle der emats european management action team
    Case 3M 1: Rolle der EMATS European Management Action Team

    • Laterale Koordination zwischen Produktdivisionen und Länderniederlassungen (CSO)

    • Cross-Border Integration der Produktpolitik in Europa

    • EMATS sind permanente laterale Teams


    Case 3m 2 situative ver nderungen
    Case 3M 2: Situative Veränderungen

    • Differenzierung der Produktstruktur nach europäischen Konsumbedürfnissen

    • Großes Wachstum in Europa erfordert eine koordinierte Produktpolitik

    • Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen

      Daraus folgt:

      Umweldynamik und –heterogenität sowie

      Interdependenzen nahmen stark zu.


    Case 3m 3 entscheidungs und weisungsrechte
    Case 3M 3: Entscheidungs- und Weisungsrechte

    • Als laterale Koordinatoren haben sie keine Weisungsrechte

    • Entscheidungsrechte beziehen sich ausschließlich auf das Produktdesign und die Produkteinführung in den europäischen Ländern


    Case 3m 4 structure follows strategy
    Case 3M 4: Structure follows Strategy

    Strategie: Länderdifferenzierung Produktdifferenzierung

    Produktorientierter Einfluss

    auf die Entscheidungen

    Geografischer Einfluss

    auf Entscheidungen

    Struktur:

    Geografische O. Matrixorganisation Produktstruktur

    (mit CSO) (mit EBC)

    Produktkoordinator +

    EMATS

    Regionale

    Koordinatoren: RSO

    Zunahme des

    produktorientierten

    Einflusses

    Zunahme des

    geografischen

    Einflusses


    Case ibm credit 1 prozess alt
    Case: IBM Credit 1Prozess Alt

    1) Auftrag niederschreiben

    2) Weiterleitung & Prüfung der Kreditwürdigkeit

    Dauer 6 Tage

    4 Personen

    3) Anpassung Darlehensvertrag

    4) Ermittlung der Zinsen

    5) Angebot erstellen und versenden


    Case ibm credit 2 prozess neu
    Case: IBM Credit 2Prozess Neu

    Computersystem

    Triage Konzept

    PrüfungKreditwürdigkeit

    Antrag aufnehmen

    ErmittlungZinsen

    Angebots-erstellung

    AnpassungVertrag

    Standardfälle 4 Stunden

    Expertenstab

    Sonderfälle


    Case ibm credit 3 koordinations und motivationseffizienz
    Case: IBM Credit 3Koordinations- und Motivationseffizienz

    Veränderung der

    Koordinationseffizienz

    Motivationseffizienz

    von der alten zur neuen Struktur

    • Markteffizienz:↑

    • Prozesseffizienz:↑

    • Ressourceneffizienz: ?↑

    • Delegationseffizienz: ↑

    • Autonomieeffekt:↑

    • Positionierungseffekt: ↑

    • Entbürokratisierung:↑

    • Gruppierungseffekt: ↑

    Höhere Motivationseffizienz

    Mittlere bis hohe Koordinationseffizienz


    Case ibm credit 3 case management
    Case: IBM Credit 3Case Management

    Relativer Einfluss

    Priorisierung der Funktion

    Priorisierung des Prozesses

    Case-Management Funktionale Spezialisierung

    Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen

    Funktionale Spezialisierung mit

    prozessorientierten Stabstellen

    Prozessteam aus

    funktionalen Spezialisten

    Zusammenarbeit

    funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten

    nach dem Matrixmodell


    Case abb 1 matrixorganisation 1988 1998
    Case: ABB 1Matrixorganisation 1988-1998

    Zentrale

    Zentrale

    Europa

    Amerika

    Asien, Afrika

    insges. 34 Ländergesellschaften

    ca. 5000 Profit Center

    Stromerzeugung

    Stromübertragung

    4 Geschäftssegmente

    50 Business Areas

    Industrie- und Systemtechnik

    Verkehr


    Case abb 2 struktur seit 1998
    Case: ABB 2Struktur seit 1998

    Zentrale

    12 Konzern-Business-Areas

    Über 1000 Tochtergesellschaften

    ca. 5000 Profit Center


    Case abb 3 koordinations und motivationseffizienz
    Case: ABB 3Koordinations- und Motivationseffizienz

    Veränderung der

    Koordinationseffizienz

    Motivationseffizienz

    von der alten zur neuen Struktur

    • Markteffizienz:

    • Prozesseffizienz:↑

    • Ressourceneffizienz:

    • Delegationseffizienz: ↑

    • Autonomieeffekt:↑

    • Positionierungseffekt: ↑

    • Entbürokratisierung:↑

    • Gruppierungseffekt: ↑


    Case abb 4 gr nde f r strukturwandel
    Case: ABB 4Gründe für Strukturwandel

    • Steigerung der Effizienz durch Reduzierung auf eine Vorgabenebene

    • Verbesserte Planungsmöglichkeiten zwischen Business Areas und Tochtergesellschaften

    • Trend zu Globalisierung

    • Entwicklung zur Netzwerkorganisation

    • „Structure follows Strategy“


    Vienna ag stablinienorganisation

    GL

    Unternehmens-planung

    Materialwirtschaft

    Produktion

    Marketing

    Finanz- und RWE

    Beschaffung

    Marktforschung

    Lagerhaltung

    Vertrieb

    Öffentlichkeitsarbeit

    Vienna AG: Stablinienorganisation


    Vienna ag matrixorganisation
    Vienna AG: Matrixorganisation

    UL

    Matw.

    Finanzen

    Produktion

    Marketing

    Dachziegel

    Ziegel

    Rohre

    Immobilien


    Vienna ag profit center organisation
    Vienna AG: Profit-Center Organisation

    GL

    Unternehmens-planung

    Öffentlichkeitsarbeit

    Finanz- und RWE

    Dachziegel

    Ziegel

    Rohre

    Immobilien

    Materialwirtschaft

    Produktion

    Marketing

    Beschaffung

    Marktforschung

    Lagerhaltung

    Vertrieb


    Vienna ag voraussetzungen f r profit center
    Vienna AG:Voraussetzungen für Profit-Center

    • Klare Zuordnung der Erfolgsverantwortlichkeit

    • Abgrenzbarkeit der Aufwendungen und Erträge

    • Entscheidungsdezentralisation

    • Vorhandensein mehrer Produktlinien oder Märkte etc.

    • Gewisse Größe des Unternehmens


    Case cisco 1 cisco netzwerk
    Case: Cisco 1Cisco Netzwerk

    Customers

    Suppliers

    • Cisco Connection Online (CCO)

    • Service delivery—82% of questions answered online

    • Self serve—90% of orders online

    • Error rate drops from 30% to <1%

    • Self-service tools

    • Automated activities

    • Increase customer satisfaction

    • Increase businessagility

    • 76% of products outsourced

    • 25% faster time to volume on new product development


    Case: Cisco 2

    Ecosystem of Partners


    Case cisco 3 virtuelles unternehmen
    Case: Cisco 3Virtuelles Unternehmen

    • Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*

    • Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen*

    • Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*

    • dynamische Konfiguration

    • Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*

    • Verzicht auf zentrales Management

    • zeitliche Begrenzung

    • Unterstützung durch Informationstechnologie*

    * Merkmale von Cisco


    Case cisco 4 erfolgsfaktoren f r netzwerkmanagement
    Case: Cisco 4 - Erfolgsfaktoren für Netzwerkmanagement

    • Einheitliche Kommunikationsstandards

    • Kontrolle der Einhaltung dieser Standards

    • Faire Aufteilung des Erfolges

    • Internetsupport für Schlüsselprozesse

    • Gemeinsame Produktentwicklung und

    • Ausnützung gemeinsamer Marktchancen

    Häcki, Lighton, 2001


    Case dell 1 netzwerkformen

    Entwick-lung

    Fertigung

    Broker

    Vor-produkte

    Leader

    Vertrieb

    Zulie-ferer

    Zulie-ferer

    Entwick-lung

    Fertigung

    Broker

    Vor-produkte

    Zulie-ferer

    Zulie-ferer

    Vertrieb

    Case: Dell 1Netzwerkformen

    Dynamisches Netzwerk

    Internes Netzwerk

    Stabiles Netzwerk



    Case dell 2 virtual integration
    Case: Dell 2Virtual Integration

    „We focus on how we can coordinate our activities to create the most value for our customers“

    Beschaffung:

    Relativ stabile Beziehungen zuLieferanten, Informationstausch,

    Produktentwicklung

    Absatz:

    Dynamische Anpassung an

    Kundenwünsche

    dynamisches Netzwerk

    stabiles Netzwerk


    Case dell 3 einfluss von it und unsicherheit

    1

    2

    3

    Case: Dell 3Einfluss von IT und Unsicherheit

    Kosten

    Netzwerk

    Hierarchie

    Markt

    Spezifität


    Case tcg 1 virtuelles unternehmen
    Case: TCG 1Virtuelles Unternehmen

    • Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*

    • Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen

    • Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*

    • dynamische Konfiguration*

    • Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*

    • Verzicht auf zentrales Management*

    • zeitliche Begrenzung~

    • Unterstützung durch Informationstechnologie*

    * Merkmale von TCG


    Case tcg 2 typen von virtuellen unternehmen
    Case: TCG 2Typen von Virtuellen Unternehmen

    Typ B

    Typ C

    Typ A

    Pool

    Mertens, P., G. Joachim, et al., Eds. (1998).


    Case tcg 3 koordinationseffizienz
    Case: TCG 3Koordinationseffizienz

    • Markteffizienz: Absatz ↑Beschaffung ?

    • Prozesseffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓

    • Ressourceneffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓

    • Delegationseffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓

    Mittlere Koordinationseffizienz


    Case: TCG 4Motivationseffizienz

    • Autonomieeffekt:↑

    • Positionierungseffekt:↓

    • Entbürokratisierungseffekt: ↑

    • Gruppierungseffekt: ↑

    Hohe Motivationseffizienz


    Case tcg 5 human investment model
    Case: TCG 5Human Investment Model

    • Positives Menschenbild: vertrauenswürdig, motiviert, gebildet, eigenverantwortlich; vgl. Theory Y McGregor

    • Langfristige kooperative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeiter

    • Erhöhte Aufnahmekapazität durch langfristige Bildung und Zusammenarbeit

    Empowerment


    Case ford 1 funktionale struktur stab linien
    Case: Ford 1Funktionale Struktur (Stab-Linien)

    UL

    Planung

    Marktforschung

    Beschaffung

    Produktion

    Vertrieb

    Finanzen


    Case ford 2 koordinations und motivationseffizienz
    Case: Ford 2Koordinations- und Motivationseffizienz

    Koordinationseffizienz

    Motivationseffizienz

    Funktional: hoch ↑ niedrig ↓

    • Markteffizienz:↑

    • Prozesseffizienz:~↓

    • Ressourceneffizienz:↑

    • Delegationseffizienz: ~↓

    • Autonomieeffizienz:↓

    • Positionierungseffekt: ~↑

    • Entbürokratisierung:↓

    • Gruppierungseffekt: ↓

    Divisional: niedrig ↓hoch ↑

    • Markteffizienz:~↓

    • Prozesseffizienz:↑

    • Ressourceneffizienz:~↓

    • Delegationseffizienz: ↑

    • Autonomieeffizienz:↑

    • Positionierungseffekt: ↑

    • Entbürokratisierung:↑

    • Gruppierungseffekt: ↑


    Case ford 3 koordinations vs autonomiekosten
    Case: Ford 3Koordinations- vs. Autonomiekosten

    Kosten

    Koordinations-kosten

    Autonomie-kosten

    Koordinationsintensität


    Case ford 4 einflussgr en spezialisierungsgrad

    +

    -

    Case: Ford 4Einflussgrößen Spezialisierungsgrad

    VerringerteQualifikations-anforderungen

    Monotonie →Demotivation

    KurzeEinarbeitungszeit

    einseitigeBelastung

    Spezialisierung

    Koordinations-aufwand

    Lerneffekte

    Variabilität

    Größe


    ad