C H A N G E
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 152

C H A N G E MANAGEMENT PowerPoint PPT Presentation


  • 109 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

C H A N G E MANAGEMENT. Bab I. Sejumlah Alasan Menuntut Kita Terus Berubah. TEKNOLOGI : Mengubah mobilitas manusia , jangkauan , wawasan , cara berkomunikasi , memimpin , dan mengelola perusahaan . Kalau ia bisa dikelola dengan baik maka ia akan memberikan kesejahteraan .

Download Presentation

C H A N G E MANAGEMENT

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


C h a n g e management

C H A N G E

MANAGEMENT


Sejumlah alasan menuntut kita terus berubah

Bab I

SejumlahAlasanMenuntut Kita TerusBerubah

TEKNOLOGI :

  • Mengubahmobilitasmanusia, jangkauan, wawasan, caraberkomunikasi, memimpin, danmengelolaperusahaan.

  • Kalauiabisadikeloladenganbaikmakaiaakanmemberikankesejahteraan.

  • Kalautidak, iabisaberubahmenjadiancaman yang menakutkan.

Sejumlahalasanmenuntut

Kita terusberubah


C h a n g e management

BANYAK PILIHAN YANG DIBERIKAN OLEH PERUBAHAN :

  • Berubah.

  • Mendiamkan.

  • Melawan.

  • Ataudiubah.

  • Banyakorangdanperusahaan yang melakukanperubahandanberhasil. Tetapitaksedikit pula yang gagaldangulungtikar.

Menurut “RALF DAHRENDORF”

The trouble with change in human affairs is that it is so hard to pin down. It happens all the time. But while it happens it eludes our grasp, and once we feel able to come to grips with it, it has become past history.


Arie de geus 1997

PERUBAHAN ADALAH PERTANDA KEHIDUPAN

ARIE de GEUS (1997)

  • Change is the only evidence of life (Evelyn Waugh)

- Kehidupan selalu di tandai dengan perubahan

- Manusia yang hidup akan selalu berubah

  • Bahwa sebuah perusahaan pada dasarnya adalah juga sesosok makhluk hidup (a living organism).

  • Karena ia hidup maka ia dilahirkan, sakit, tua, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya.

  • Kalau perawatannya baik maka ia bisa saja berumur panjang.


C h a n g e management

PERUBAHAN MEMBERIKAN HARAPAN

Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything (George Bernard Shaw)

Dalam menghadapi kehidupan baru itu, siapa pun yang menjanjikan perubahan tentu memberikan harapan. Tetapi tentu saja tak semuanya mampu mengendalikan.


C h a n g e management

Contoh :

Perubahan yang Dialami Dunia Usaha Indonesia


C h a n g e management

Contoh cara-cara lama dan cara-cara baru dalam berusaha di Indonesia


C h a n g e management

APAKAH PERUBAHAN SELALU MEMBAWA PEMBARUAN ?

All things must change to something new, to something strange

(Henry Wadsworth Longfellow)

Ada beberapa Faktor yang

mempengaruhinya !!!!!!!!!

Faktor-faktor yang mengakibatkanperubahantidakmembawahasilseperti yang diharapkanantara lain :

1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat

2. Salah melihat reformasi

3. Sabotase di tengah jalan

4. Komunikasi yang tidak bagus

5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung

6. Proses “Buy-In” tidak berjalan


C h a n g e management

BUKAN YANG TERKUAT MELAINKAN YANG ADAPTIF

The key to successful leadership today is influence, not authority (Kenneth Blanchard)

CHARLES DARWIN MENGATAKAN

“ Bukan yang terkuat yang mampuberumurpanjang, melainkan yang paling adaptif ”.

Yaitu, mereka yang selalumenyesuaikandiriterhadapberbagaiperubahan.


C h a n g e management

  • Cara makhluk hidup menghadapi perubahan :

  • Melakukan perubahan secara antisipatif (anticipatory change)

  • Berjaga-jaga dan melakukan perubahan secara reaktif (reactive change)

  • 3.Berubah melalui krisis (crisis change)


C h a n g e management

Menurut Charles Handy (1994), perubahan itu mengikuti kurva S atau “Simoid Kurve”.

Sukses

Waktu

  • Kehidupan itu berubah dan diubah, mempengaruhi dan dipengaruhi.

  • Kadang perubahan yang diciptakan menghasilkan kesenangan dan kesejahteraan;

  • Tapi kadang kesenangan bisa membuat mereka merasa nyaman dan malas. Pada saat itu posisi mereka diambil alih oleh orang lain, perusahaan lain, atau bangsa lain.


C h a n g e management

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MELEWATI KURVA “S”

To live is to change, and to be perfect is to change often. (John Henry)

  • Perusahaan juga merupakan makhluk hidup, maka ia pun akan

  • melewati pasang surut mengikuti pola “kurva S”.

  • Misal : Astra Internasional, Garuda Indonesia, BNI, BCA,

  • Gudang Garam, dan Jamu Cap Potret Nyonya Meneer.

  • Perubahan tersebut terjadi sebagai akibat :

  • Pertikaian keluarga pemilik,

  • Meninggalnya pendiri,

  • Salah urus perusahaan,

  • Perubahan yang terjadi perlahan-lahan (perubahan daya

  • beli dan selera konsumen) dan kurang direspons oleh

  • manajemen dengan bijak.


C h a n g e management

BANGSA-BANGSA PUN MENELUSURI “KURVA S”

Kehabisan tenaga mengancam kehidupan bangsa dan tiap warganya; ia adalah kesakitan selagi mengantuk, kematian selagi tidur (kahlil Gibran)

Kehidupan kenegaraan dan kerajaan bangsa-bangsa di dunia juga mengikuti laju gerak “kurva S”. Bangsa-bangsa yang sukses adalah bangsa-bangsa yang adaptif terhadap perubahan dan pemimpin-pemimpinnya selalu siap menghadapi perubahan.

BERBAGAI KERAJAAN NUSANTARA MELUNCUR DI ATAS KURVA “S”

Generasi yang ganjil ini hidup antara tertidur dan terjaga. Di dalam tangannya, mereka mengenggam tanah masa lalu dan buih-buih masa depan (kahlil Gibran)

  • Di Indonesia, datang dan perginya kerajaan-kerajaan Nusantara sebenarnya juga melewati proses yang sama, berselancar di atas “kurva S”.

  • Datangnya kerajaan-kerajaan Hindu, Budha, lalu kerajaan-kerajaan Islam, sampai terbentuknya Negara kesatuan Republik Indonesia, menunjukkan proses itu terjadi secara alamiah.

  • Ada yang melakukan perubahan dan ada yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan.


Bab 2 melompat ke kurva kedua

Bab 2MelompatkeKurvaKedua

  • Kebanyakankita, terbutakanmatanyakalameraihsukses. Perubahanbarudilakukansaatsadartelahgagal.

  • PerjuanganVaughn Bealsdi Harley Davidson (HD) sebagaicontoh, termasukjatuh-bangunnyaperusahaantersebut. Ketikahendakbangkitdanakhirnyasukseskembali, dilakukanperubahansecararadikal yang tidakdikenaldalamperusahaanklasiknamunmerekaterbuktibenar. Keberhasilan HD bukansemata-matahanyaolehfaktorperubahanradikaltersebut, melainkanjugaolehproduk yang dirancangulangdandijagakualitasnya.


C h a n g e management

  • Hasilpenelitianmenemukan, saatterbaikuntukmelakukanperubahansesungguhnyabukanlahpadasaatkitasudahmemasukimasakrisis. Perubahan yang terbaikadalahjusteruseharusnyadilakukanpadasaatperusahaansedangmengalamikejayaan.

  • Bisakahperubahanbergerakdanterjadidengansendirinya? Inilahpertanyaan yang kemudianmuncul. Costa Rica, sebuahnegara yang tadinyaketerbelakang yang hanyahidupdarieksporpisangdankiniberubahmenjadinegara yang sejahtera, diangkatmenjadicontohkasus.

  • Perubahantidakdatangdengantiba-tiba. Sebuahgelombangbesar yang datangmisalnya, tentuawalnyasudahdidahuluiolah signal-signal. Saatitujuga management seharusnyasudahmerespon.

  • Secara ideal, perusahaanharusmampuberubahsendiritanpaharusmengalamisebuahprosesperubahan yang diintervensidariluar.


C h a n g e management

Bab 3

Bentuk-bentuk

StrategiPerubahan


C h a n g e management

Perubahandankehidupan

  • Tujuanperubahanadalahmempertahankandanmelangsungkankehidupan.

  • Berubahartinyaberadaptasi, menyesuaikandiri, danmenjadilebihberdayauntukmempertahankandanmeneruskankehidupan.

Ada dua Jenis perubahan yaitu:

  • Pertamaperubahanoperasionalyaituperubahan-perubahankecilumumnyatidakmenimbulkandampak yang yangluarbiasa.

  • KeduaperubahanStrategisyaituberdampakluasdanmemerlukankoordinasidandukungandari unit terkait.


C h a n g e management

Macam-macam perubahan Strategis:

  • PerubahanBudayadannilai-nilaidasarperusahaan.

  • Perubahanarah/fokuspadabisnis yang sama (dengankonsumenberbedaataumengeluarkanprodukbaru)

  • Perubahancarakerja agar (lebihefisiensi/meningkatkanpenghasilandll)

PerubahanRadikal, danPerubahan Incremental

  • PerubahanIncrementaladalahperubahansecarakontinyuuntukmemeliharakeseimbanagnumumorganisasi.Biasanyaterbataspadasalahsatubagiandancenderungberupaperubahanoperasional.

  • PerubahanRadikaladalahmerubahreferensi, arah, dankebijakanorganisasidancenderungmelakukanperubahanstrategis.


C h a n g e management

Perubahan Kasmatik dan Mosaik

  • Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).

  • Perubahan Kasmatik adalah perubahan yang berasal dari analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan.

Pembaharuan Perusahaan

Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:

1.Transformasi Manajemen.

2. Manajemen Turn around

3. Manajemen kritis


C h a n g e management

TRANSFORMASI MANAJEMEN

  • Dilakukanperusahaan- perusahaan yang sehatatauperusahaan yang mulaimenagkap signal-signal yang kurangmenggembirakan.

  • Tujuannyauntukmencegah agar jangansampaimengalamikemunduran.

MANAJEMEN TURNAROUND

  • Dilakukanjikaperusahaansudahmulaimenghadapipersoalan-persoalan yang agakpelikdanmelibatkanpihak-pihak yang lebihluas.

  • Padatahapiniperusahaanmasihmempunyaisumberdaya /asetdanwaktuuntukmelakukanperubahan.


Manajemen kritis

MANAJEMEN KRITIS

  • Dilakukankalauperusahaansudahmemasukimasakrisisyaitusaatperusahaanmulaikehabisandana(cashflow)danenergi (reputasi,motivasi).

  • Langkah yang diambiladalahlangkahpenyelamatanstrategi(stop the bleeding)/hentikanpendarahandapatberupacas flow (danasegar).

Kombinasi Strategi dilakukan karena:

  • Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.

  • Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern yang tercermin dalam:

    Biaya produksi,kwalitas barang,

    revenue, citra perusahaan dan kualitas SDM.


Perubahan antisipatif reaktif dan krisis menurut black gregersen

PerubahanAntisipatif, reaktif, dankrisismenurutBlack & Gregersen

  • PerubahanAntisipatifadalahmengantisipasisebelumsegalasesuatuterjadi.

  • PerubahanReaktifadalahmemberikanreaksiterhadapsetiapkejadiandanmeresponsetiaphal yang baruterjadi.

  • PerubahanKrisisadalahperubahan yang membuatorangmelakukanperubahan yang mendasardanmemerlukanbanyakbiayadanenergi yang besar.


C h a n g e management

Perubahan Robby Djohandan Abdul Ganipadaperusahanan Garuda Indonesia

  • Juni - November 1998 Robby Djohanmenjabat CEO Garuda laluditeruskanoleh Abdul Gani

  • Latarbelakanghidupnyadariduniaperbankandanperhotelan.

  • Masalahdalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l :

    Masalahkeuangan.

    Keadaanwaktuituutanggaruda 1,2 M dolar, jauhlebihbesardari total asetnya).

    MasalahManajemen.

    Karyawannyaada 13.000 orangdan yang efektif

    hanya 6.000 orangsaja.

    MasalahOperasional.

    Rutebanyak yang tidakefektif (sepipenumpang).


C h a n g e management

Langkah yang dilakukan:

  • PembenahanmanajemendenganmembentuksatumanajemenyaituDireksi.

  • Keberanianuntukmenghadapikreditur.

  • Melakukanrestrukturisasi yang menganutkonsepkonsepsional, sistematis, bertahapdankonsisten, denganmembuang yang jelek-jelekdenganmelakukanperubahan- perubahan yang mendasar; yaitumerubahkepemimpinan, prosesmanajemendanoperasional, pemasarandansebagainyadiubahsecarabersamaan.

KESIMPULAN

  • Perubahanstrategisharusterlihatkasatmatadalamperubahanoperasionalnya.

  • Perubahanstartegismembutuhkankonsepdanseni yang kuatdanharusdilakukansecarabertahap.

  • Perubahan yang sifatnyamendasardanperubahan yang sekedartampakdariluarsama-samadibutuhkandantidakdapatdipisahkan.


Teori teori perubahan korporat

Bab 4

Teori-teori

PerubahanKorporat


Teori teori perubahan korporat1

TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT

Teori/ mental model :

  • Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951)

  • TeoriMotivasidariBeckhard & Harris

  • TeoriProsesPerubahanManajerial (GM-Led Process Model) dari Beer et.al. (1990)

  • Teori-teori OD (Organization Development) dalamPerubahan

  • TeoriPerubahan Alfa, Beta, dan Gamma

  • TeoriContigencydalamManajemenPerubahandalariTannenbaum & Schmidt (1973)

  • TeoriKerjaSama

  • Teori-teoriuntukmengatasiresistensidalamPerubahan

  • Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)


Teori force field dari kurt lewin 1951

Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951)

  • Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.

  • Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study).

  • Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan.

  • Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau kelompok.

  • Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ?

  • Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistences) untuk berubah.

  • Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces” atau melemahkan “resistence to change”.

  • Langkah2 mengelola perubahan:

    • Unfreezing

      • proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.

    • Changing

      • langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”.

    • Refreezing

      • Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium).


Langkah2 mengelola perubahan

Langkah2 mengelolaperubahan:

  • Unfreezing

    Prosespenyadarantentangperlu/adanyakebutuhan

    untukberubah.

    • Changing

      Langkahberupatindakan, baikmemperkuat “driving

      forces” maupunmemperlemah “resistences”.

    • Refreezing

      Membawakembaliorganisasikepadakeseimbangan yang

      baru (a new dynamic aquibrium).


Teori motivasi dari beckhard harris

TeorimotivasidariBeckhard & Harris

Syarat:

  • Manfaat - Biaya

    • Manfaat yang diperolehlebihbesardaripadabiayaperubahan

  • Ketidakpuasan

    • Adanyaketidakpuasan yang menonjolterhadapkeadaansekarang.

  • PersepsiHariEsok

    • Manusiadalamsuatuorganisasimelihathariesok yang dipersepsikanlebihbaik

  • Cara yang praktis

    • Adacarapraktis yang dapatditempuhuntukkeluardarisituasisekarang

  • A = Ketidakpuasan

  • B = PersepsiHariEsok

  • C = Adacara yang praktis

  • D = Biayauntukmelakukan

    perubahan

A B C > D


Teori proses perubahan manajerial dari beer et al 1990

TeoriProsesPerubahanManajerialdari Beer et.al. (1990)

Perludilakukanhal-halsbb :

  • Mobilisasienergipada stakeholders untukmendukungperubahan.

  • Mengembangkanvisisertastrategiuntukmengelola & menghasilkandayasaing yang positif.

  • Mengupayakankonsensusterhadapvisibaru agar diterimasebagkebenaran & dikerjakantanpapertentangan.

  • Memperluasrevitalisasiseluruhdepartemenorganisasi & tidakbolehmengesankanproyekinisbg “pesanan” dariatas. Namuntetapmenjagakonsistensipadatingkatorganisasi.

  • Mengakomodasiperubahanmelalui kebijakan2 strategi yang diformalisasikan, struktur, system, dsb.

  • Memonitorkegiatansertaselalumemberikanresponterhadapumpanbalik & masalah2 yang direncanakanakanmuncul.

  • Model inisangatpragmatis & logis, dalamprakteknya

  • akanlebihbanyakpendekatanygcenderungotoriterdaripadapartisipasif (lihatbab 12).


Teori teori od organization development dalam perubahan

Teori-teori OD (Organization Development) dalamPerubahan

A. Pendekatan Manusia – Proses

 Proses Organisasi

(komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)

B. Pendekatan Teknologi – Struktur

 Struktur Organisasi

(job design, task method, design organisasi)

Pemenuhan Kebutuhan Manusia

A

B

Penyelesaian Tugas


Teori perubahan alfa beta gamma

TeoriPerubahanAlfa, Beta & Gamma

  • MerupakanperkembangandariTeori OD.

  • DianjurkanolehGolenbiewski, Billingsley & Yeager (1976).

  • Salahsatubentukintervensi yang dilakukandalam OD adalah Tim Building (lihatBab 12) Tujuannyamerekatkan nilai2 sebuahorganisasi, khususnya trust & commitment.

  • Perubahan ALFA

    • perubahankepercayaan yang terjadiantarasuatudimensiwaktu yang stabilsebelum & setelah team building dilakukan.

  • Perubahan BETA

    • perubahan yang terjadidalamcaramenilaikepercayaan.

  • Perubahan GAMMA

    • perubahan yang terjadikarenamanusia/kelompokmelihatadanyafaktor/variabel lain yang lebihpentingdarisekedarditeliti.


Teori contigency dalam manajemen perubahan tannenbaum schmidt 1973

TeoriContigencydalamManajemenPerubahanTannenbaum & Schmidt (1973)

  • Tingkat keberhasilanpengambilankeputusansangatditentukanolehsejumlahgaya yang dianutdalammengelolaperubahan

  • Gaya kepemimpinanatokratiksampaipartisipatif

  • Tingkat keberhasilanmasing-masinggayakepemimpinanberkaitaneratdengansejumlahkemungkinansbb :

    • Seberapapentingdiperlukankomitmenkaryawandalampengambilankeputusan

    • Apakahkaryawanmauterlibatdalamtujuanperubahan

    • Apakahmanajermemilikiinformasi yang cukup

    • Kompetensikaryawanuntukmengambilkeputusan

    • Apakahkaryawanmaumenurutikeputusan yang diambil

    • Waktu yang tersediauntukmengambilkeputusan


Teori kerja sama

TeoriKerjaSama

PenjelasanMengapaBekerjasama

  • Motivasimemperoleh rewards, khawatirmendapathukuman.

  • Motivasikesetiaanterhadapprofesi,

    pekerjaanatauperusahaan.

  • Motivasi moral.

  • Motivasimenjalankankeahlian.

  • Motivasikarenasesuaidengansikaphidup.

  • Motivasikepatuhanterhadapkekuasaan.


C h a n g e management

Teori2mengatasiresistensidalamPerubahan

Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan6 strategi

mengatasiresistensi.

  • Komunikasi

    • informasittgperubahan

    • alasanlogis/rasional

    • edukasimanfaat

    • Perdebatan

  • Partisipasi

    • libatkankelompok yang merasadirugikan

    • partisipasikandalammengambilkeputusan

    • perolehkomitmendarikelompok yang lebihluas

  • Fasilitas

    • explore area yang resisten

    • rujukuntukbergabung

    • fasilitasiperubsikapdanperilaku


  • C h a n g e management

    • 4. Negosiasi

      • secara formal / informal

      • gunakanarbitrase (pihak ke-3)

  • 5. Manipulasi

    • Gunakankekuasaanuntukmemanipulasikepatuhan

    • Kombinasikanancamandenganimbalan

  • 6. Paksaan

    • Paksasecaraexplisit / implisit

    • Ancamakanmencabutimbalan

    • Berisuratteguranuntukmenghentikankontrak


  • Model accounting turnaround dari harlan d platt 1998

    Teori2mengatasiresistensidalamPerubahan

    Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998)

    Beberapafaktor yang membuatseseorangdapatdimanipulasi :

    • Adanyaprakondisiyang sudahdisosialisasikanpadakelompok yang akandiubahuntukmenerima norma2 otoritas, danbilamematuhinyaakandiberikanimbalanatauhukumanbilasebaliknya.

    • Adanyapersepsi yang kuatthdfigurotoritas.

    • Adanyafaktorpengikat : Setujuuntukberpartisipasi.

    • Untukdiubahsemuakorporatharusmemenuhisyarat al. dukunganstakeholder,masihadacorebusinessygmampumendatangkancashflow,teammanajemenyg solid & sumber2 pembiayaan.

    • Perubahan (turn around) dilakukanolehperusahaan yang sedangmengalamikerugianberkepanjanganatausalahurus. Didahuluidengananalisa lap.keu, turnaround dilakukanhanyajikanilaiperusahaan > nilailikuidasinya.

    • 3 (tiga) kelompokstrategiperubahanmenurutkondisi yang berbeda-bedapadaperusahaanygsedangmenurun :

      • Transformasikorporat

      • Turnaround

      • Manajemenkrisis

    • Strategic turnaround dan operating turnaround


    Bab 5

    Bab 5

    Melihat, Bergerakdan

    MenyelesaikanPerubahan


    C h a n g e management

    The first beginnings of things cannot be distinguished by the eye.

    Lucretius

    Perubahan menuntut tiga hal sekaligus :

    Melihat, Bergerak dan Menyelesaikan sampai tuntas

    Bagan 5.1

    Persoalan dalam Perubahan

    MELIHAT

    BERGERAK

    MENYELESAIKAN

    X

    X

    GAGAL

    Menyelesaikan

    GAGAL

    Bergerak

    GAGAL

    Melihat

    X


    C h a n g e management

    People seldom see the halting and painful steps by which the most significant success is achieved

    Anne Sullivan

    • Tidak Ada Cahaya Sama Sekali

      tidak ada energi untuk melihat dan bergerak,

      hidup dalam kegelapan, bergerak acak, tak ada

      arah yang jelas, tak melihat keindahan

    • Terlalu Banyak Cahaya

      cahaya keberhasilan akan membentuk a mental

      map (peta kognitif) sehingga dianggap segala-

      galanya dan membutakan sebuah keberhasilan

      baru di depan mata

    • Peta yang Salah

      peta yang dipakaiolehorang yang kurangpengalaman, pemula yang kurangpengetahuanatau yang dibutpesainguntukmenyesatkan

    • MelihatdalamTerowongan

      membiarkandiriterperangkapdalamterowongandenganmempersempit area yang dimasukinyadanmemantaupersaingansebatasapa yang bisaialihatsecarateknis


    C h a n g e management

    MEMBANTU/MENGAJAK ORANG LAIN MELIHAT

    If you see in any given situation only what everybody else can see, you can be said to be so much a representative if your culture treat you as victim of it.

    S.I. Hayakawa

    Black & Gregersen (2002) menemukan tiga cara yang dapat dipakai untuk mengajak orang melihat

    • Ciptakan Kontras yang Tajam

    • Ciptakan konfrontasi yang efektif

    • Gabungkan Keduanya

    Beberapa Cara untuk Menunjukkan Kontras

    • Fokus. Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih;

    • Hindari Penyajian yang Komples. Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulit menangkap esensi sebuah pesan;

    • Piknik. Dengan piknik akan menimbulkan gambaran yang kontras antara “kita” dan “mereka”;

    • Pengalaman.

    • 5.Pareto. Dengan menunjukkan satu atau dua penyebab dapat memperbaiki sesuatu secara bertahap


    Bagan 5 2 menggabungkan contras confrontation

    Bagan 5.2Menggabungkan Contras & Confrontation

    Terobosan

    Parade

    Tinggi

    KONTRAS

    Tong Sampah

    Sepatu Tua

    Rendah

    Rendah

    Tinggi

    KONFRONTASI


    Mengajak orang bergerak a journey of a thousand miles must begin with a single step lao tze

    MengajakOrangBergerakA journey of a thousand miles must begin with a single stepLao-Tze

    Alasanengganbergerak:

    Hitung-hitunganResiko

    TidakadaKejelasan

    TidakAdaDukungan

    Blue Print Strategi, tujuansasaran yang jelas; peralatan/dayadukungmemadai; imbalan yang memadaisebagaiinsentif

    MengajakOrangMenyelesaikanPerubahanBekerjamirippermainankarturemi. AndakanmenangkalaupunyaKartu As : KerjaKerAs, KerjaCerdAs, KerjaIkhlAs, danKerjaTuntAsSumilan, MandorKawat

    • AlasantidakmenyelsaikanPerubahan:

    • Keletihan;

    • KehilanganKepercayaan.

    • Alasanmengalamikeletihandalamperubahan:

    • PerubahanTerlalutegang/serius;

    • Terlaluseringberubah;

    • Perjalanan yang panjang;

    • KurangDukungan;

    • Rutinitas.


    Macam macam jenis resiko

    MACAM-MACAM JENIS RESIKO

    Financial Risk

    Risiko berupa keuntungan/kerugian material/imaterial

    Risiko berupa tekanan-tekanan dan imbalan psikologis seperti rasa aman, kebanggan, dsb

    Psychological Risk

    Risiko-risiko sosial seperti penerimaan orang-orang lain, teman, keluarga dan masyarakat

    Social Risk

    Risiko-risiko ganguan fisik seperti pemukulan-pemukulan, gangguan keamanan diri, dsb.

    Physical Risk

    Risiko-risiko terhadap penampilan, seperti menjadi tampak buruk, kacau, dsb.

    Performance Risk

    Risiko waktu berupa hilangnya atau banyaknya waktu yang perlu dicurahkan untuk mempersiapkan dan mendorong perubahan

    Time Risk


    Martin luther king melihat kontras i

    Martin Luther KingMelihatKontras (I)

    • Marthin Luther King “melihat “ diskriminasisebagaisesuatu yang harusdiubah, sementarajutaanorangkulithitamlainnyamendiamkansajaselamabertahun-tahun.

    • King merasakankeinginanuntukmengubahitukarena ayah ibunyaselalumenanamkanpersamaanhak.

    • Dengansangatelegan, King telahmemperjuangkanpersamaanhakdalamhukumsecaraadil

    Martin Luther KingMemimpinGerakanPerubahan (II)

    • Marthin Luther King selalu mengingatkan pentingnya menjaga agar gerakan ini berlangsung damai, anti kekerasan dan mereka selalu mencintai musuh-musuh mereka

    • Banyak orang bisa memulai perubahan, tapi tak banyak uyang bisa menyelesaikannya.

    • Marthin Luther King menyelesaikan perubahan dengan pengorbanan dan cinta serta kesungguhan yang tak kenal batas


    Martin luther king menyelesaikan perubahan iii

    Martin Luther KingMenyelesaikanPerubahan ( III )

    • Melakukanperubahansungguhberesikodanmembutuhkanbanyakperubahan, yang akanberhadapandengan anti perubahan yang bukancumaterusikkenyamanannya, tetapijugatergangguhargadirinya.

    • King menyelesaikangagasan-gagasanperubahannyaberupapenghapusansegregasidandiskriminasirasial, sertapemulihanhak-haksipilwarga.

    • Pengikutnyatelahmelihatkontrasdankonfrontasi.

    • King sadarbetulbahwadalamaksiperubahanadadayagravitasi yang sangatkuatuntukmenariknyakebawah.

    • TidakheranbilaharikelahirannyadiperingatisebagaiharibersejarahdiAmerikadansetiananak-anaksekolahdasarmembacasejarahhidupnya


    Bab 6

    Bab 6

    Seeing is believing

    atau

    believing is seeing


    Kepercayaan believing

    Kepercayaan (believing)

    • Prinsip-prinsipkeimananadalahmenekankanpecaya (believe) untukmampu “melihat” perubahan

    • Perubahan, dalam banyak hal tidak dapat dilihat dengan kasat mata

    • Disisi lain manusiamembutuhkansesuatu yang konkrit, ”Seeing is believing”

    Hubungan antara Melihat dan Percaya

    Saya perlu melihat sebelum percaya

    Percaya

    Melihat

    KarenaSayapercayamakasayaakanmelihat


    Believing committing

    Believing = Committing

    Mana yang lebihpenting:

    Komitmenmengikutikeberhasilanperubahanataukomitmen yang mendorongkeberhasilanperubahan?

    • Kita semuabisaberhasilkalausemuaorangkomit

    • Komitmenmendorongkepercayaandansemangtkerja

    • Tanpaadakomitmentidakmungkinadapergerakanmenujuperbaikan

    • Kerjakeras, jujur, danuletadalahpelaksanaandarikomitmen

    Duajenismasyarakatberkaitandengankomitmen:

    • Masyarakat Altruistik, yaitu masyarakat yang mau berkorban dan percaya bahwa orang lain juga mau berkorban untuk mencapai perubahan (Komitmen mendorong perubahan)

    • Masyarakat cenderung Selfish, yaitu masyarakat yang mengedepankan tuntutan dan curiga. Mereka membutuhkan “reward” di muka, berupa bukti yang dapat mereka lihat, sebelum memberikan komitmen.


    Mulailah dari hal kecil yang memberikan dampak besar

    Mulailahdarihal KECIL yang memberikandampak BESAR

    • Tanda-tandakeberhasilanperubahanadalahPandangantentangkomitmen,jugakepercayaan lain.

    • Old Belief (pandanganataukepercayaan lama) adalahnilai-nilaiataukepercayaan/pandangan yang berlakudalamsuatukomunitas.Dianggapbenarwalaupunmenghambatuntukmemunculkanperubahan.

    • New Belief (Pandangan, ataukepercayaanbaru).

    Old Belief dan New Belief dalam menciptakan perubahan

    • Keadaan yang normal. Pandangan lama menyatakan yang normal adalah yang stabil, tapi era ini yang dimaksud normal bukanlah melulu stabil melainkan suasana yang berubah.

    • Resistensi Terhadap perubahan. Resistensi sebagai sesuatu yang berbeda, dan harus dilihat sebagai a wake up call.

    • Waktu untuk berubah.Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan tampak di depan mata selain itu perubahan harus dilakukan sesuai rencana.

    • Gerakan Perubahan. Pada pemerintahan yang kuat, independent variables cenderung terkendali sehingga arah perubahan bergerak secara linear. Sebaliknya pada pemerintahan yang tidak kuat bergerak secara sirkuler.


    C h a n g e management

    PerananPemimpinFormal.Dalamlingkunganbisnis yang stabilcenderungdominandalammenentukanarahorganisasinyadaniamenjadirole model. Dalamlingkunganbisnis yang dinamispemimpinharusmampumemanfaatkankeahlianbawahannyasehinggaiaberperansebagaico-learners.

    PerananPengikut. Dalam era pemimpin formal sebagairole model, paramengikuttidakpunyabanyaksuara. Dalam era pemimpinsebagaico-learners, pengikutpunmenjadico-learnersyaitusama-samamengeksplorasiberbagaikesempatan.

    • Jelaslah bahwa old beliefdalam melihat perubahan dapat menjadi batu sandungan dalam strategi perubahan sehingga ada baiknya newbeliefdiintroduksi lebih dulu, didiskusikan sehingga menimbulkan kesadaran baru.


    Terperangkap pandangan masa lalu strategic change matrix

    TerperangkapPandanganMasaLalu(Strategic Change Matrix)

    • Suatuusahaakanmatibilaberadadalambisnis yang salah (wrong business) danmembuatproduknyadenganburuk (done poorly).

    • Karenamenyangkalkehadiranprodukbaru, teknologibaruataucarabarupemain yang pernahmengalamikejayaandenganprodukunggulannyaakantergeserolehkeadaantanpadisadaridenganbaik.

    • Perangkappandangan lama akanmembuatmanusiatetapmelakukanhal yang sama, apalagibilatidakdidukung R&D yang memadaisehinggaakanmasukdalamkotakdead business.

    Perangkappandangan lama akanmembuatmanusiatetapmelakukanhal yang sama, apalagibilatidakdidukung R&D yang memadaisehinggaakanmasukdalamkotakdead business. Tanpadukungancashflowyang memadai, spirit kerjaakanruntuh, danpengawasanmututerganggudaneksekutif-eksekutifmudaakanmembuatproduk yang salahdenganburuk (done poorly, wrong thing)


    Menunjukkan kontras

    MenunjukkanKontras

    • Pentingsekalimengubahpandanganeksekutifdariwaktukewaktu. Merekaperluditunjukkankontrassecarasederhanasepertimembedakanhitamdanputih. Hindarkankompleksitasdalammembandingkan.

    • Teknikinescapable experienceadalahmelihatdanmengalamisendiriperubahan-perubahanitu agar merekatidakbisalaridarikenyataan-kenyataan yang baru, danpercaya.

    • Merekajugaperludiubahpandangan-pandanganlamanya (old belief) tentangmaknaperubahandancaramenyikapinya. Tanpaupayamengubahnyamakasekalipun “melihat” manusiabelumtentumenjadipercaya

    Believing

    Orang-orang yang hebat tidak akan mencoba sesuatu yang baru karena mencoba sesuatu yang baru itu penuh dengan resiko.

    Ketika bisnis kita yang sudah baik akan masuk ke dalam wrong business. Supaya keluar dari perangkap ini eksekutif harus diajak melihat kontras dan mengubah cara pandangnya (conceiving). Dan untuk kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan pasar (do the right thing) eksekutif perlu diajak percaya (believing).


    Believing

    Believing

    • Believingartinyabukansekadarpercaya, melainkanbergerak, menjalankanapa yang dipercayainya. Iamungkinakanmenghadapihambatandankinerjanyapastibelumsempurna. Disinilahdiperlukansuatu rasa percaya yang kuatsehinggasetelahsekian lama mencobaakanmembaikkinerjanya (achieving).

    Penutup

    Babinimenjelaskancaramengajakorang-orang yang tidakmelihatmenjadimelihat, percayadanberkomitmenuntukpengadopsiperubahan. Seorangpemimpinbesarakanmemisahkankelompokmana yang dengancepatdapatmempercayaisebuahgerakanperubahan, dankelompokmana yang memerlukanbukti-buktilebihdulu.

    Untukituperludilakukanlangkah-langkahuntukmenya-jikankontras agar merekadapatmelihatdenganjelas.

    • Teknikkontrasadalahsebuahteknik yang sangatpentingdalammerumuskanperubahandanmembawaorang-orang yang terlalupercayadengansuksesmasalalunyauntukberubah.

    • Teknikinescapable experienceyaituteknik yang mem-bawaparapelakuutamauntukmelihatsendirisecaralangsungapa yang sesungguhnyatengahterjadi.


    Bab 7

    Bab 7

    Analisis Turnaround


    C h a n g e management

    ANALISIS TURNAROUND

    CARA MENGELOLA PERUSAHAAN

    YANG SEDANG NAIK DAN

    YANG SEDANG TURUN

    SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TURUN

    • Melakukan efisiensi.

    • Perbaikan pada sisi aset, merampingkan

      lemak-lemak, membuang beban, dan

      mengubah arah masa depan.

    • Perusahaan kelihatan tidak menarik.

    • Melakukan negosiasi dengan bank hal

      pengurangan biayadan waktu pelunasan yang

      lebih panjang.

    • Produk andalan kehilangan auranya.


    C h a n g e management

    SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TUMBUH (NAIK)

    • Meningkatkan keuntungan dengan

      pemasaran.

    • Memainkan instrumen utang lebih

      optimal.

    • Perusahaan kelihatan menarik.

    • Kelebihan cashflow.

    • Melakukan ekspansi perusahaan.

    • Membuka bisnis baru

    • Menambah karyawan

    Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar diubah.

    Tujuannya agar nilai pasarnya meningkat.

    Robby Djohan

    Distressed companies, like sick people, cannot all be cured

    Harlan D. Platt

    Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam

    Change Management untuk memperbaiki perusahaan, atau institusi yang sedang sakit.


    C h a n g e management

    Istilah Turnaround dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh Pemimpin Perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun masih mempunyai cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi.

    PERTANYAAN YANG HARUS DIJAWAB UNTUK MENGETAHUI KEADAAN PERUSAHAAN

    • Apakah perusahaan masih dapat diubah ?

    • Apakah Turnaround masih memungkinkan?

    • Seperti apa kepemimpinannya?

    Jawaban atas pertanyaan-pertanyaantadi, harus memenuhi indikator-indikator yang masih mungkin dapat diubah :

    Dukungan yang kuat dari Stakeholder:

    • Para pekerja komunitas (misalnya bersedia gaji/upah diturunkan, dirumahkan, atau tidakmenerima kompensasi selama beberapa waktu. Minimal, tidakmelakukan aksi-aksi sepihak yang mengekspresikan ketidapuasan);

    • Pemegang sahamharusoptimis dan serius dalam memperbaiki perusahaan dengan melakukan pembenahan, bernegosiasi dengan bank untuk menunda pembayaran utang perusahaan).


    C h a n g e management

    • Adanya bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari konsidi EBIT (Earning Before Interst and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru.

    • SEBUAH CORE BUSINESS YANG SEHAT DAPAT DILIHAT ANTARA LAIN :

      • Produk unggulan dengan merk terpercaya;

      • Hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersialkan;

      • Data-based pelanggan serta kesetiaan yang tinggi;

      • Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat diandalkan;

      • Sumber-sumber pasokan bahan baku yang berkualitas;

      • Hak-hak paten;

      • Cara kerja yang efisien;

      • Tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat.

  • Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan. Selain harus solid, team juga harus credible dan dikenal luas serta menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar.

  • Sumber-sumber baru pembiayaan, khususnya pembiayaan berjangka panjang

    (long term), dengan berdasarkan kepercayaan terhadap para pemimpin perubahan.


  • C h a n g e management

    Produk Andalan

    Faktor-faktor Produk andalan kehilangan auranya jika :

    1. Quality control tidak memadai;

    2. Delivery tidak tepat waktu.

    3. Teknologi sudah ketinggalan zaman.

    4. Muncul produk-produk pengganti.

    5. Medan kompetisi baru.


    Upaya mengangkat aura produk andalan dengan manajemen produk

    Upaya mengangkat aura produk andalan dengan Manajemen Produk .

    Eksekutif turnaround mulai menganalisa produk yang sekarangdimiliki perusahaan, melakukan metode kontras untuk dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya bisa dikembangkan (future product/ market), danmengembangkan produkdan konsumen baru dalam 2 dimensi sehingga diharapkan memperoleh pertumbuhan (growth). Selanjutnya dilakukan perluasan tiga dimensi dengan 3 variabel : Who (consumer), What (Product), dan How (approach).

    Upaya-upaya tidak langsung, antara lain :

    Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi

    nilai-nilai)


    Reorganisasi efisiensi

    ReorganisasiEfisiensi

    Lima hal yang harus dimiliki perusahaan Pengakuan dimana posisi sekarang; Visioning

    • (gambaran tentang posisi strategis ke depan); Destinasi atau

      sasaran yang jelas; sumber daya, dana, alat, dan

      keterampilan untuk mencapai tujuan/destinasi tersebut; dan

      pengakuan/ penghargaan terhadap para pelaku perubahan.

    • Kelima hal tersebut dapat dicapai dengan strategi yaitu

      sebuah blueprint yang menyatukan kelima hal tersebut yang

      membentuk sebuah jalan (pathway) menuju tanah harapan

      agar perusahaan menjadi lebih kompetitif dalam meng-

      hasilkan produk yang mempunyai nilai tinggi dengan meng-

      gunakan sumber daya yang efisien (cost competitoveness).


    C h a n g e management

    MEMILIH CEO TURNAROUND

    SIAPAKAH YANG AKAN MEMIMPIN PROSES TURNAROUND?

    Pada saat sedang mengalami penurunan, perusahaan membutuhkan lebih dari seorang manajer, yaituPemimpin

    (a leader) yang cakap dalam mengelola, punya keberanian dan menantang asumsi-asumsiYang sudah dipercaya para pengikut, dan selera yang tinggi.


    2 jenis manusia pemimpin

    2 JENIS MANUSIA PEMIMPIN

    1.PEMIMPIN REAKTIF, yaitu orang yang cenderung menutup diri terhadap alternatif, terlalu cepat bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung,dan lebih terang melihat “kesulitan” di balik setiap kesempatandaripada sebaliknya.

    2. PEMIMPIN KREATIF, adalah orang yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja.

    Pemimpin ini cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi, dan Ia mampu melihat dengan terang “kesempatan-kesempatan “


    C h a n g e management

    PERBEDAAN ANTARA PEMIMPIN REAKTIF DAN PEMIMPIN KREATIF

    • REAKTIF

    • Cenderung menolak

    • perubahan

    • Cepat tersinggung

    • Mencurigai

    • Wawasan sempit

    • Konservatif

    • Iri, dengki, cemburu

    • Cause & effect

    • KREATIF

    • Cenderung mendorong

    • perubahan

    • Objektif

    • Berpikir positif

    • Wawasan luas, penuh ide

    • cemerlang

    • Idealis

    • Motivasi tinggi, energik,

    • intelektual

    • “Can do” oriented/spirit


    C h a n g e management

    3 TIPE PEMIMPIN

    • PEMIMPIN TIPE SLASH AND BURN (tebas dan pangkas/bakar), yaitu orang yang bekerja berdasarkan angka. Dalam sekejap ribuan atau bahkan puluhan ribu orang dirumahkan demi penyelamatan perusahaan.

    2.HOLISM MANAGER, yaitu seorang yang bekerja dengan

    semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan

    membangun kembali puing-puing yang berserakan dan

    menyatukan perusahaan.

    3. PRACTICAL MANAGER, tipe ini lebih bersifat sebagai

    manager daripada sebagai leader.

    Tipe ini sangat menyukai alat-alat ukur keuangan, dengan

    laporan-laporan resmi, dankesepakatan-kesepakatan

    tertulis daripada melakukannya secara informal.


    C h a n g e management

    UNTUK MEMILIH SEORANG TURNAROUND CEO MERUPAKAN 60% DARI KEBERHASILAN SEBUAH PROSES TURNAROUND, OLEH KARENA ITU, SEORANG TURNAROUND CEO, MEMBUTUHKAN SEJUMLAH KEAHLIAN, SEPERTI :

    • KEMAMPUAN BERNEGOSIASI, biasanya diperoleh dari pengalaman.

    • MAMPU MEMBACA KEADAAN PERUSAHAAN, keadaan perusahaan

    • antara lain tampak pada laporan keuangan, laporan penjualan, dan

    • pembelian.

    • KEMAMPUAN MENGELOLA KAS, kemampuan mengelola keuangan

    • sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan masa depan.

    • KOMUNIKASI, sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan citra perusahaan

    • dan membentuk citra baru perusahaan.

    • MOTIVASI, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memotivasi

    • bawahan-bawahannya agar mereka kembali hidup optimis dan

    • melakukan tindakan-tindakan inovatif.

    • MENDENGARKAN, seorang pemimpin perubahan harus punya

    • kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh antusiasme.


    C h a n g e management

    TANTANGAN PERUBAHAN

    Hubungan Emosional Dalam Perubahan Antara Pemimpin Lama dengan PemimpinBaru.


    Bab 8

    Bab 8

    Meluluhlantakkan

    KompleksitasdanBekerja

    LebihCepat


    Meluluhlantakkan kompleksitas dan bekerja lebih cepat

    MeluluhlantakkanKompleksitasdanBekerjaLebihCepat

    • Agar organisasibisabergeraklincahsalahsatucaraadalahdenganmembuatsesederhanamungkinhal-hal yang komplekssupayamenjadijelasdenganmembuanghal-hal yang tidakpenting.

    • Untukitudibutuhkanorang-orang yang beraniberpikirsertabertindaksimpel.

    • Perubahanmemerlukantingkatkecepatanuntukmerespons.

    • Kecepatanmeliputi: Akses, Berpikir, memutuskan, bertindak, antisipatif, kerjasamakelompok, teknologidanbingkaieksekutif.


    C h a n g e management

    • Tips untukmembangundirisendiri:

      • Mulailahdengandirisendiri.

      • Janganberorientasipadapesaingtetapiberorientasipadapelanggandandirisendiri.

      • Janganmenunda, lakukansedinimungkin.

      • Mulailahdarihal-halkecil.

      • Malailahsekarangjuga.


    C h a n g e management

    ….

    • Tips untukmembentuk the winning team

      • Janganterlaluambisiusuntukmembentuksebuahsuperteam.

      • Rekrutorang-orang yang komitterhadapkesempurnaan, memilikistandar yang tinggi, detail dan action oriented.

      • Berikanstandaratauketentuan-ketentuan yang jelas.

      • Harapkan yang terbaik.

      • Kuncinyaadalahkomunikasi.

      • Berikanperhatian.

      • Personalisasikanpenghargaan.

      • Berikanpenghargaantim.

      • Berikansentuhan “cross border”

      • Rayakanbersama.

      • Janganpernahmembubarkan “the winning Team”


    C h a n g e management

    • Adabeberapapenjelasanmengapaorganisasiandatidakbisabergerakcepat:

      Manusia-manusialambat.

      • Design Organisasi yang kompleks.

      • Office Politics.

      • Peraturan-peraturan yang menyulitkan.

      • TidakadakapasitasBelajar.


    Bab 9

    Bab 9

    Orientasipadatindakan


    9 orientasi pada tindakan

    9 Orientasi pada Tindakan

    • Sehebatapapunangan-anganandauntukmenciptakanperubahan, belumtentuandamampumenjalankankalauandatidakberorientasipadatindakandantidakberanimengambilresiko.

    • Sebaliknya, tindakan yang hebat, kalautidakdilandasidenganstrategi yang betul, akansia-sia.

    • Dibutuhkanseorangeksekutor, yaituorang yang menggelindingkanperubahansecarariil.

    • Enamhalyangdapatdijadikanpegangandalammelakukantindakanperunahan:


    9 orientasi pada tindakan1

    Pelajari Situasi(dapatkan insight dan Analisis situasi)

    Mengembangkan Strategi

    Eksekusi

    (implementasikan dan jangan segan bereksperimen)

    Fokus

    (buatlah pilihan-pilihan Strategik)

    Implementasi Strategi

    Hubungan Strategi dan Sistem Organisasi

    (balas jasa, Bonus, Proses dan Struktur, SDM, Budaya, Disiplin)

    9 Orientasi pada Tindakan

    • Jangan abaikan strategi

      • Pietersen (2002), menunjukan empat langkah yang sistematis bagi anda yang hendak merumuskan strategi perubahan.


    9 orientasi pada tindakan2

    9 Orientasi pada Tindakan

    • Bertindak seperti tikus

      • Jangan takut untuk bereksplorasi/ bereksperimen terhadap hal-hal baru.

      • Jangan putus asa, jangan biarkan diri anda menjadi tua, renta dan bodoh dengan berorientasi pada masa lalu.

      • Beranilah bereksperimen dan mencari hal-hal baru dan bertindak.

      • Manusia selalu bergerak kedepan mencari cara-cara baru dan jalan keluar.


    9 orientasi pada tindakan3

    9 Orientasi pada Tindakan

    • Warnai perubahan dengan “mimpi-mimpi

      besar”

      Seseorang yang memiliki jiwa kewirausahaan pada dasarnya adalah seorang pemimpi.

      • Mimpi adalah sebuah gambaran ideal tentang sesuatu di masa depan.

      • Mimpi dalam bahasa manajemen disebut visi.

      • Shared Vision yaitu visi yang dikembangkan bersama-sama, dinyatakan dalam Ilmu Manajemen Modern.

      • Visionary Leader adalah pemimpi yang mempu melihat jauh kedepan.


    9 orientasi pada tindakan4

    9 Orientasi pada Tindakan

    • Tumbuhkankesadaranbahwasetiapawalpastisulit!

      • Pepatah lama mengatakan “segalasesuatu yang baru, pastitidakmudah”

      • Perubahandimulaidaridirikitasendiridenganmengubahsudutpandangdankebiasaan-kebiasaan lama.

      • Saat-saatawalperubahantentubukanlahsaat yang mengenakkan.

      • Tetaplahbekerjadengankepaladingindanhatibersih.


    9 orientasi pada tindakan5

    9 Orientasi pada Tindakan

    • Berikanlah “value” bagi Dunia.

      • Coba pikirkan sejenak siapa yang telah membesarkan anda, menjadikan anda seseorang dimuka bumi ini.

      • Seorang pemimpin perubahan akan dirasakan manfaatnya oleh orang lain kala ia mampu memberikan suatu manfaatnya pada orang-orang lain.

      • Dalam suatu masa transisi, setiap orang diberi kesempatan yang besar untuk memberikan “value” bagi orang-orang lain.


    9 orientasi pada tindakan6

    9 Orientasi pada Tindakan

    • Sikap Berorientasi pada bisnis.

      • Dalam memajukan suatu usaha, tentu saja diperlukan langkah-langkah sikap yang berorientasi pada bisnis.

    Berorientasi bisnis

    Tidak Berorientasi bisnis

    • Kompetitif dan Produktif

    • Kompetensi dan Prestasi

    • Sasaran harus jelas

    • Prioritas utama adalah konsumen

    • Inovatif dan bergerak cepat

    • Pemasok harus transparan

    • Peningkatan mutu

    • Riset pasar

    • Efisien

    • Kesejahteraan

    • Mampu membaca & menganalisa laporan keuangan

    • Ada bagian penghasilan yang didermakan

    • Yang penting semua senang

    • Siapa anda menentukan posisi

    • Yang penting kerja saja

    • Karyawan & keluarga terpenting

    • Statis dari masa ke masa

    • Mengutamakan kerabat

    • Tidak ada insentif untuk peningkatan mutu

    • Keputusan top-down

    • Gaji tidak kompetitif

    • Efisiensi dianggap tidak manusiawi

    • Tujuan kurang dipikirkan dengan baik


    Bab 10

    Bab 10

    TransformasiNilai-nilai


    C h a n g e management

    EVOL


    7 budaya negatif yang mengkontaminasi organisasi pada masa transisi menurut deal keneddy 1998

    7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL & KENEDDY (1998)

    1. BUDAYA KETAKUTAN

    Perubahan menimbulkan rasa tidak pasti &

    kurang nyaman bagi mereka yang tidak

    memegang kendali

    2. BUDAYA MENYANGKAL

    Ketika sesuatu yang biasa ditemui hilang atau

    berubah,manusia punya kecendrungan

    menyangkal.

    3. BUDAYA KEPENTINGAN PRIBADI ( Self – Interest )

    Dalam situasi yang berubah akan ada banyak pihak

    yang lebih mengedepankan kepentingan –

    kepentingan pribadinya.


    C h a n g e management

    7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL & KENEDDY (1998) lanjutan….

    4. BUDAYA MENCELA

    Ketika individu mulai mengedepankan kepentingan pribadinya, maka tidak akan ada lagi respek dari para pengikut. Orang – orang akan mulai saling mencela & sinis terhadap perilaku & tindakan atasan mereka.

    5. BUDAYA TIDAK PERCAYA

    Kepercayaan aadalah perekat bagi suatu institusi ketika respek sudah tidak ada lagi & orang – orang saling mengedepankan kepentingan pribadinya, yang ada adalah rasa saling tidak percaya.

    6. BUDAYA ANOMI

    Transisi biasanya diikuti dengan peristiwa merger & pemisahan (spin off) bagian – bagian. Mereka tidak mengikuti jalur karier traditional melompat secara mengejutkan. Semua ini bisa menimbulkan efek anomi yaitu kehilangan jati diri atau identitas kultural jati diri.

    7. BUDAYA MENGEDEPANKAN KEPENTINGAN KELOMPOK ( Subkultur )


    Pergeseran hubungan perusahaan dengan karyawan

    PERGESERAN HUBUNGAN PERUSAHAAN DENGAN KARYAWAN

    ERA INDUSTRI ABAD 20


    Era informasi abad 21

    ERA INFORMASI ABAD 21


    Memanfaatkan budaya perusahaan

    MEMANFAATKAN BUDAYA PERUSAHAAN

    • Dengan membentuk budaya yang cocok, Perusahaan akan dapat lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan. Jika lingkungan sangat kompleks, misalnya perusahaan perlu didisain fleksible & responsif terhadap perubahan lingkungan. Kultur yang dibangun selayaknya adalah kultur adaptasi. Kalau limgkungannya statik & Rutin dibangun budaya kepatuhan yang cendrung birokratik.

    • Dengan demikian budaya korporat adalah sesuatu yang secara sengaja direkayasa oleh para pemimpin.

    • Tujuan keberadaan budaya suatu organisasi adalah melengkapi para anggota dengan rasa (identitas) organisasi dan menimbulkan komitmen terhadap nilai – nilai yang dianut organisasi.


    Menata elemen budaya korporat

    MENATA ELEMEN BUDAYA KORPORAT

    • SEJARAH KORPORAT

      Setiap organisasi punya sejarah dan sejarah itu tidak dapat dihapus begitu saja. Manusia Indonesia hari ini dibentuk oleh sejarah bangsanya yang terbebtuk selama ratusan tahun.

    • NILAI – NILAI DASAR & KEYAKINAN

      Nilai – nilai dasar (value) dan keyakinan (beliefs) adalah fondasi sebuah identitas korporat.

      Nilai adalah sesuatu yang memaknai jati diri seseorang sebagai anggota sebuah korporasi.( what we stand for )

      Keyakinan adalah sesuatu yang dipercayai bersama ( a share )

    • SIMBOL – SIMBOL YANG KASAT MATA


    C h a n g e management

    Nilai dan keyakinan adalah sesuatu yang suli dipahami oleh awan intangible. Oleh nilai – nilai tersebut perlu diterjemahkan kedalam simbol – simbol yang kasat mata, yang dapat berbentuk logo, nama perusahaan,cara berpakaian karyawan, dan sebagainya.

    • BAHASA

      Banyak pula korporat yang menggunakan bentuk bahasa seperti slogan, filosofi, bahasa percakapan dan bentuk lainnya.

    • RITUAL DAN SEREMONI

      Ada 4 Macam ritual yang dapat dikembangkan:

      1.Ritual Penerimaan

      2.Ritual Penguatan

      3.Ritual Pembaruan

      4.Ritual Integrasi


    Karakteristik budaya korporat

    KARAKTERISTIK BUDAYA KORPORAT

    • Budaya korporat dibentuk oleh keyakina individu korporat.

    • Budaya korporaty mencerminkan aspirasi Anggota – Anggotanya.

    • Budaya korporat memiliki Sosiodinamika.

    • Budaya korporat memiliki konsekuensi

    • Budaya korporat sulit dipahami.

    • Budaya korporat membentuk identitas,memperkuat image,Positioning, dan pencapaian tujuan.

    • Budaya korporat menuntut keseimbangan antara nilai – nilai.

    • Budaya korporat belajar

    • Budaya adalah Pola

    • Budaya membentuk Hubungan Sinergi

    • Budaya terdiri atas subkultur


    Hubungan antara lingkungan dan strategi manajementerhadap budaya perusahaan

    Hubungan antara Lingkungan dan strategi manajementerhadap budaya perusahaan

    • BUDAYA ADAPTASI

      Ditandai oLeh keadaan Lingkungan yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang terfokus pada kegiatan eksteren

    • BUDAYA MISI

      Ditandai oleh keadaan lingkungan yang relatif stabil

    • BUDAYA PARTISIPATIF

      Memfokuskan Perhatiannya pada keterlibatan seluruh orang dalam suatu institusi

    • BUDAYA KONSISTEN

      Dikembangkan dalam keadaan lingkungan yang stabil


    Bab 11

    Bab 11

    MenyatukanNilainilaiSubkultur


    C h a n g e management

    • PerubahanTidakBerbentuk Linear

    • MemetakanSubkulturdalamOrganisasi

    • TantanganuntukMenemukanNilai-NilaiKolektif

    • MemotretSubkultur

    • MerajutNilai-NilaiSubkulturMenjadiBudayaKorporat

    • Visioning : ProsesMenyatukanNilai-NilaiBudayaKorporat

    • Penutup


    Menyatukan nilai nilai subkultur

    Menyatukan Nilai-Nilai Subkultur

    • Manusia-manusia organisasi pada suatu institusi akan meningkatkan ikatan emosional pada kelompoknya (subkultur) bukan pada keseluruhan institusi jika terjadi tekanan, rasa takut, cemas, tidak percaya pada masa transisi.

    • Transformasi nilai-nilai organisasi harus menyentuh nilai-nilai subkultur, tidak bisa langsung dilakukan melalui kultur organisasi secara menyeluruh.

    • Faktor penghambat perubahan ada pada tingkat subkultur, bukan pada manusia lintas subkultur (umumnya berada di layer atas).


    Perubahan tidak berbentuk linear

    Perubahan Tidak Berbentuk Linear

    • Kemajuan yang dicapai dalam suatu proses perubahan dapat berbentuk linear seperti kita mengeja huruf alfabet.

    • Transformasi organisasi yang dilakukan dengan menyentuh nilai-nilai organisasi perlu mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang akan muncul dari sisi manusia.

    • Akan berhadapan dengan puluhan kelompok dimana masing masing kelompok akan bereaksi terhadap stimulus perubahan atasan maupun respon subkultur lainnya.


    Memetakan subkultur dalam organisasi

    Memetakan Subkultur dalam Organisasi

    • Dalam masa transisi, budaya perusahaan akan terpecah-pecah dalam budaya kelompok-kelompok, masing-masing mempunyai subkultur sendiri-sendiri.

    • Budaya korporat (Corporate Culture) akan sulit untuk dikenali.


    Tantangan untuk menemukan nilai nilai kolektif

    Tantangan untuk Menemukan Nilai-Nilai Kolektif

    • Mengakui keragaman dan mengangkatnya ke permukaan sebagai suatu kekayaan institusi.

    • Tantangan terbesar seorang transformer adalah mencari cara terbaik untuk menggabung-gabungkan nilai-nilai tersebut kedalam suatu alunan musik yang indah didengar.


    Memotret subkultur

    MemotretSubkultur

    • Untukmemetakansubkulturkitaharusmemotretseluruhsubkulturtersebut, meskipunhaltersebuttidakmudah.

    • Pimpinanperubahandibantuolehsebuah team dariberbagaibagian yang diberiwewenanguntukmengaksesseluruh unit dalamperusahaan/institusi.

    • Pimpinanharuspunyacukupwaktuuntukmomotret, mendengarkan, mengarahkan, danmenggerakkanteamnya.

    • Adakalanya dibutuhkan bantuan pihak ketiga misalnya konsultan yang kredibel dan ahli.

    • Diperlukan alat bantu : Bagan Organisasi, Carrier track, hubungan kerja, dan forum diskusi.

    • Pemotretan dilakukan dengan beberapa observasi dan field study.

    • Ditemukan 2 jenis subkultur : Subkultur yang sangat jelas kediriannya dan subkultur yang kurang menonjol


    Merajut nilai nilai subkultur menjadi budaya korporat

    MerajutNilai-NilaiSubkulturMenjadiBudayaKorporat

    • Output padapemotretansubkulturadalahsebuahdokumen yang kayadenganinformasidancerita yang mengandungnilai-nilaidarisubkultur.

    • Membutuhkanketerlibatansemuapihakuntukmerumuskansemacam common grounds diantarasubkultur-subkulturdanmerajutnyakedalamsebuahikatanbersama.


    Visioning proses menyatukan nilai nilai budaya korporat

    Visioning : ProsesMenyatukanNilai-NilaiBudayaKorporat

    • Visioning adalahsebuahproses yang menyatukanmozaik-mozaiknilai-nilaidarimasing-masingsubkulturmenjadisebuahrumusan yang diterimasemuapihak.

    • Prosesdilakukandengan 3 tahap :

    • Merumuskannilai-nilaimasing-masingsubkultur.

    • Membawaniali-nilaisubkultur-subkulturtersebutkedalamsebuah forum untukmerumuskannilai-nilaibersama.

    • Memperkayanilai-nilaidanvisiperusahaankedepandanmerumuskannyakedalamstrategibudaya.

      *Tujuanakhirdari visioning adalahuntukmenemukannilai-nilai, perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-pandangan, darisetiapsubkultur yang dapatdipakaiuntukmembentukkulturbaru.


    Penutup

    Penutup

    • Proses rekonstruksi nilai-nilai ini masih harus berlangsung beberapa langkah lagi ke depan.

    • Apa yang dihasilkan sampai tahap ini baru berupa konsep.


    Bab 12

    Bab 12

    MemperkuatBudayaBaru


    Memperkuat budaya baru

    MEMPERKUAT BUDAYA BARU

    HAL-HAL YANG DIPERLUKAN DALAM MEMPERKUAT BUDAYA BARU :

    BUDAYA DISIPLIN

    INTERVENSI MELALUI OD

    (ORGANIZATION DEVELOPMENT)

    MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA

    MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELAN-

    JUTAN

    IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI


    Menurut jim collins perusahaan yang bagus dibedakan dalam

    MENURUT JIM COLLINS PERUSAHAAN YANG BAGUS DIBEDAKAN DALAM :

    • GOOD CAMPANY

      (PERUSAHAAN BAGUS)

    • GREAT COMPANY

      (PERUSAHAAN HEBAT)


    Good is the enemy of great

    GOOD IS THE ENEMY OF GREAT

    Great

    Company

    What’sGood Company Inside The

    SudahPuas ? Black Box

    Bad Company


    C h a n g e management

    • KebanyakanpimpinanperusahaansudahmerasapuasjikaperusahaannyamasukdalamkategoriGood Company (Keuntunganlebih, carakerjaefisien, citraperusahaansangatbagusdaneksekutif- eksekutif yang cakap)

    • CEO pada good company seringterlalu “Fokuskeluar”, sehinggakurangsensitifterhadaphal-hal yang harusditanganididalam. Hal inibisaberakibatkearahBad company.

    • Untukmenjaga agar haltersebuttidakterjadimakaperludiletakkankonsepbudayadisiplin (Culture of Discipline). Disiplindisinidimaksudkankepatuhanterhadapketentuan-ketentuanbisnis yang seharusnyadijaga.

    • Tigapilarutama yang membentukbudayadisiplinyaituDiscipline People, Discipline ActiondanDiscipline Thought.

    • Discipline People dimaksudkanbahwamanusia yang diseleksiditempatkandenganbaik.

    • Discipline Action dalahstrategi yang diimplementasikandenganbenar.

    • Discipline Thought dimaksudkanmengikatkerjabukanhanyadengandisiplin, melainkanbudayadisiplin.

    • Dalammemperkuatbudayainstitusi, Discipline People merupakanprasyarat yang mutlak.


    Hal hal yang dilakukan dalam membentuk discipline people

    Hal-hal yang dilakukan dalam membentuk Discipline People :

    Rekrut Yang terbaik

    Berikan Pengertian Yang Terbaik.

    Jalankan Ritual Yang Benar

    Letakkan Pada Kursi Yang Tepat

    Keluarkan yang dibawah standar

    Kepemimpinan Level 5 (Seseorang yang punya keberanian menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya kerendahhatian strategis)


    4 empat jenis organisasi

    4 (EMPAT) JENIS ORGANISASI

    Tinggi Hierarchical Great

    Organization Organization

    BUDAYA DISIPLIN

    Rendah Bureucratic Start up

    Organization Organization

    SPIRIT KEWIRAUSAHAAN


    Intervensi melalui od

    INTERVENSI MELALUI OD

    • Organization Development (OD) adalah merupakan teknik yang diambil dari ilmu prilaku untuk menciptakan learning environmentmelalui upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.


    Teknik yang dikembangkan dalam od

    TEKNIK YANG DIKEMBANGKAN DALAM OD

    • INTERVENSI KELOMPOK

    • TEAM BUILDING

    • AKTIVITAS-AKTIVITAS ANTARDEPARTEMEN


    Menghadapi pukulan balik budaya

    MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA

    • Menurut Charles Hampden-Turner (1992) ada 2 (dua) kenyataandalammengubahbudayakorporatyaituVicious Circle (lingkaransetan) danVirtuous Circle (lingkaranbaik).

    • Vicious Circle adalaharahgerakan/lingkaranperubahannilai-nilai yang berakibatmemukulbalikketempatsemula.

    • Virtuous Circle adalahsebuahtransformasiakanmenghasilkangejolak-gejolak yang membawanyamejukedepan.

    • Arahpusarangelombangtergantungpadapendekatanapakahtransformasidilakukan :

      - Formal atau Informal

      - SentralisasiatauDesentralisasi

    • Temuan Charles Hampden-Turner tesebutmengacupadastudi Charles Handy (1987) yang menemukan 4 (empat) jenisbudayakorporat, yang masing-masingdiberinamadewa-dewaYunanisbb:

      - BudayaApolo

      - Budaya Athena

      - Budaya Zeus

      - Budaya Dionysius


    4 empat jenis budaya berdasarkan formalisasi dan sentralisasi

    4 (EMPAT) JENIS BUDAYA BERDASARKAN FORMALISASI DAN SENTRALISASI

    Sangat Formal

    Budaya Budaya

    Apolo Athena

    Sentralisasi Desentralisasi

    Budaya Budaya

    Zeus Dionysius

    Informal

    Sumber : Charles Handy (1987). The Gods of Management. halaman 25


    C h a n g e management

    • Budaya Apolo adalah budaya yang dikontrol kuat oleh hierarki, sangat formal dan desentralisasi.

    • Budaya Zeus adalah dibentuk oleh adanya kekuasaan tersentralisir.

    • Budaya Athena adalah cendrung formal tetapi terdesentralisir, mereka bekerja disiplin, tetapi berorientasi pada output.

    • Budaya Dyonisius adalah dibentuk oleh lingkungan kerja yang informal dan terdesentralisir.


    Gelombang lingkaran setan vicious circle dalam transformasi nilai nilai

    Gelombang Lingkaran Setan (Vicious Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai

    Nilai-nilai yang ditanam membawa

    Arah menuju formalisasi

    Dan tendensi bagi unit-unit untukdan cenderung

    Mendesentralisasi dan menyimpang, SentralisasiKekuasaan

    sehingga …

    Akibatnya : Berkembang

    perlahan-lahan dan resistensi

    secara Informal


    Gelombang lingkaran baik virtuous circle dalam transformasi nilai nilai

    Gelombang Lingkaran Baik (Virtuous Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai

    Budaya Korporat Menampung aspirasi

    & memperhatikan aktivitas-

    aktivitas informal yang terjadi

    Sistem Informasi yang terpusat diantara unit-unit yang

    (centralized), mendorong dan terdesentralisasi dan memberi

    Mendukung aktivitas-aktivitas ini kontribusi value bagi customer

    Dan memformulasikan nilai-nilai

    ini ke dalam operasi/kegiatan

    sehari-hari, sehingga


    Membangun keterkaitan berkelanjutan

    MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELANJUTAN

    • Alasan-alasanmengapa top eksekutifhanyatertariksekalisajadalamkepemimpinannyamembicarakanbudayakorporat :

      - Merekaberamsusibudayakorporat

      suatu yang bersifat “Self-Propelling”

      (Artinyasekalidisentuhiaakanberputar

      danbekerjasendiri).

      - Setelahurusanbudayaselesai, eksekutif

      disibukkandenganurusankinerja yang tampakdalamlaporankeuangan

    • Salahsatukonsepuntukmembuatbudayakorporatdapattumbuhterusdansuburadalahkonsephorizontal lingkage.


    Model keterkaitan horizontal sebagai pemupuk budaya korporat

    Model Keterkaitan Horizontal sebagai Pemupuk Budaya Korporat

    Lingkungan

    Eksternal

    Lingkungan

    Eksternal

    Organisasi

    General Manager

    Departemen

    Pemasaran

    R & D

    Pengendalian

    Teknis

    Kebutuhan Pelanggan/

    Konsumen

    Departemen

    Produksi


    Ada 3 tiga komponen yang diperlukan dalam konsep horizontal linkage

    Ada 3 (tiga) komponen yang diperlukandalamkonsephorizontal linkage :

    1. Spesialisasi, denganspesialisasimakaorang-orangakanbekerjasesuaidengankompetensinya.

    2. Boundary spanning, dengan boundary spanning makasetiapdepartemenmemilikiketerkaitan (linkage) dengansektor-sektor yang relevandiluarorganisasi.

    3. Keterkaitan horizontal (linkage), dengan keterkaitan horizontal, masing-masing departemen dapat dengan bebas melakukan pertukaran ide, pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat pemisah (birokrasi fungsional).


    Implementasi transformasi nilai nilai

    IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI

    • Transformasi nilai-nilai adalah bentuk perubahan yang sangat sulit, sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan perubahan.


    Hal hal yang harus dipenuhi agar proses transformasi nilai nilai dapat membawa hasil

    Hal-hal yang harusdipenuhi agar prosesTransformasiNilai-Nilaidapatmembawahasil :

    1. Leadershipyang kuat. Iabukanotoriter, melainkanpemimpin team yang bekerjahabis-habisanuntukorganisasi, dandenganberanimempertaruhkanjabatandankedudukannyauntukmenghadapifakta-fakta yang brutal. Iabukanlahtipepemimpin yang cenderungcariamandanmenghindardaritekanan-tekanan.

    2. Dukunganbawahan.Pemimpin yang kuattidakadaartinyaapa-apakalautidakdidukungolehbawahan yang denganrelamengorbankanwaktu, tenaga, pikirandanmasadepanuntukmenciptakanperubahan

    3. Komunikasi yang jelas. Pemimpin harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi nilai-nilai juga memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai tujuan.

    4. Komitmen pemimpin. Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap komitmen.


    C h a n g e management

    Tahapan Menuju Komitmen Dalam Perubahan

    Tahap Komitmen Institusionalisasi

    Instalasi

    Tahap Penerimaan Implementasi

    Kepemahaman

    Tahap Persiapan

    Kesadaran

    Sentuhan Pertama

    Sumber : Ricard L. Draf 2004. Organization Theory and Design. 8th Edition, hlm. 425


    Tahapan menuju komitmen dalam perubahan

    Tahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan

    • Tahap Komitmen

    • Institusionalisasi

    • Instalasi

    • Tahap Penerimaan Implementasi

    • Kepemahaman

    • Tahap Persiapan

    • Kesadaran

    • Sentuhan Pertama

    Sumber : Richard L. Draft 2004. Organization Theory and design. 8 th Edition, hlm. 425


    C h a n g e management

    • Padatahappersiapandilakukan 2 (dua) halyaitu :

      - Sentuhanpertama, baiklewatpidatopemimpin yang menyampaikanvisi-nya,

      suratkeputusan, memo, dsb.

      - Proseskesadaran, melalui dialog-dialog.

    • Padatahappenerimaan, pemimpinmembantukaryawandananakbuahnyamemahamiapa yang akanterjadidanapamanfaatbagiorganisasidanmerekasemuakalaudilakukanperubahan. Setelahmerekasemuasudahmulaibisamenerima, barulahkeputusanuntukmelakukanimplementasidimulai.

    • Tahapketiga, yaitukomitmen, yang terdiridaridualangkahyaituInstalasidanInstitusionalisasi. Jadidimulaidenganpilot Project, sebagaiprosespercobaan. Disiniperubahandilakukansecaraterbataspadabagian-bagiantertentusehinggamudahdiatasidanpemimpindapatsecaralangsungmelihatdampak yang terjadidanmengendalikannya. Setelahinstalasiselesaibarulahdilakukaninstitusionalisasi, penerapanperubahansecaraluas, terintegrasipadaseluruhorganisasi.


    Bab 13

    Bab 13

    Pesta Perubahan


    C h a n g e management

    PESTA PERUBAHAN

    • PERUBAHAN ADALAH SEBUAH PESTA, INSTROPEKSI DIRI/BERCERMIN PADA SESUATU YANG BERGESER BAIK POSITIH TERLEBIH-LEBIH DENGAN YANG NEGATIF

    • 2. KAUM TRADISIONAL MEMAKNAI SEBUAH PERUBAHAN DENGAN SANGAT ARIF, BAGI MEREKA SEMUA PERUBAHAN SUDAH ADA YANG MENGATURNYA YAITU SANG PENCIPTA ALAM SEMESTA INI.

    • 3.MANUSIA DIBERI COBAAN BAIK SENANG/SUSAH SEPERTI SUKSES DAN BENCANA AGAR SEGERA SADAR DAN INSTROPEKSI DIRI


    C h a n g e management

    Merancang Pesta

    • YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM MERANCANG PESTA :

    • TUJUAN YANG HENDAK DICAPAI, TUJUAN YANG HENDAK DICAPAI SANGAT MENENTUKAN RANCANGAN PERSTA TERSEBUT.

    • 2. SIAPA AUDIENCE YANG INGIN DISASARKAN, HAL INI AKAN SANGAT MENENTUKAN SUASANA PERSTA BERSERTA TINGKAT FORMAL TIDAKNYA SEBUAH PESTA


    C h a n g e management

    TOPI PESTA

    • TUJUAN/PESAN YANG INGIN DISAMPAIKAN

    • Tujuan pesta adalah menciptakan dukungan untuk suatu perubahan.

    • ORGANIZER

    • Tujuanya agar pelaksanaan pesta dalam sesuai yang diharapkan.

    • PERALATAN PESTA

    • Tanpa peralatan pendukung mustahil pesta perubahan berhasil

    • INFORMASI

    • Dalam hal ini untuk memberitahukan, mendorong, menyortir dan mendidik

    • PENGHIBUR

    • Keberhasilan harus dirayakan, orang datang ke pesta bukan untuk berdebat/berkelahi.

    • SUASANA (ATMOSFER)

    • Agar semua peserta merasa terundang dalam pesta perubahan

    • TATA TERTIB

    • Pesta yang berkesan adalah yang lepas namun tertib

    • ARTISTIK

    • Sebuah pesta perubahan harus menarik dan artistik sehingga berkesan dihati.


    C h a n g e management

    TUJUH KUNCI UTAMADALAM MERANGSANG PERUBAHAN

    • Standar yang Jelas

    • Inti sebuah pesta perubahan adalah pesan yang jelas.

    • 2.Standar yang Sempurna

    • Pesta akan berjalan menyenangkan kalau pemimpin berkeyakinan kuat bahwa para pengikutnya mau dan mampu menggerakan seluruh kekuatannya.

    • Perhatian

    • Perhatian tidak selalu secara formal, adakalanya seorang pemimpin memperikan perhatian secara pribadi.

    • Personalisasi Penghargaan/Pengakuan

    • Secarik kertas yang diberikan dengan ketulusan guna mengakui eksistensinya kadang jauh lebih berharga dari uang/barang


    C h a n g e management

    5. Rayakan Keberhasilan bersama

    Keberhasilan bukan hanya milik pemimpin, tanpa anak buah tidak bermakna, maka setiap keberhasilan harus dibagi bersama.

    6. Berikan Cerita

    Cerita dipercaya mampu menggerakan hati dan pikiran seseorang

    7. Memberi contoh

    Pemimpin yang baik dan mengerti arah perubahan harus selalu berfalsafah :” Ing ngarso sung tulodho”.


    C h a n g e management

    Menciptakan Atmosfer untuk perubahan

    • Gunakan Bahasa Tubuh yang bersahabat

    • “ Kalau Anda ingin memenangkan banyak orang maka yakinkanlah mereka bahwa Anda bersahabat dan dapat menjadi teman baik bagi mereka. Selanjutnya buktikan harapan mereka benar-benar terpenuhi”. ( Abraham Lincoln)

    • 2. Gunakan Simbol-simbol Perubahan

    • Dengan simbol manusia dapat berkomunikasi dan tahu maksud yang terkandung didalamnya

    • 3. Gunakan Pihak Ketiga yang Mereka Sukai/hormati

    • Yang dimaksud adalah mereka yang krediabel, punya keahlian khusus, jujur, dikenal luas, sejuk dipandang dan dapt dimintakan bantuannya guna mencairkan suasana


    C h a n g e management

    4. Berikan Pelatihan Lintas Sektoral

    Kemampuan berubah sangat ditentukan oleh input yang mereka miliki, sehingga perlu dilatih.

    5. Kirim Mereka

    Perjalanan dapat membuka mata mereka yang selama ini perangkap rutinitas sehari-hari,sehingga dapat membuka cakrawala.

    6. Temukan Kehebatan Bawahan

    Menemukan kesalahan orang lain jauh lebih mudah daripada menggali kehebatan mereka.

    7. Ganti Bagian-bagian tertentu

    Perubahan secara fisik dapat mengilhami iklim perubahan sesungguhnya.


    C h a n g e management

    8. Tumbuhkan Kepercayaan

    Perubahan biasanya menimbulkan kecurigaan, maka mulailah bekerja dengankepercayaan..

    9. Berikan Ownership Perubahan pada Mereka

    Perubahan bukan milik kita, tetapi milik bersama sehingga harus kita bagi dengan bawahan.

    10 Tunjukan bahwa perubahan menguntungkan bersama.

    Berikan alasan-alasan kebersamaan sebagai dasar suatu ketentuan, jangan gunakan kalimat perintah satu arah.

    11 Lakukan Pertemuan Rutin

    Pertemuan rutin akan memperlancar perubahan, berbagi informasi serta evaluasi.


    C h a n g e management

    Manusia enggan berubah

    • MENGAPA MANUSIA ENGGAN BERUBAH:

    • TIDAK DATANG DARI DIRI ORANG TERSEBUT, KEBANYAKAN SIKAP KITA TERHADAP PERUBAHAN LEBIH DITENTUKAN OLEH “APAKAH SAYA YANG MEMPELOPORINYA? ATAU ORANG LAIN YANG MEMPELOPORINYA”. (John C. Maxwell)

    • GANGGUAN TERHADAP RUTINITAS, PADA UMUMNYA BELAJAR DARI KEBIASAAN LAMA (RUTINITAS) LEBIH MUDAH DARIPADA MENGADOPSI ATAU BELAJAR TENTANG HAL YANG BARU.

    • MENIMBULKAN KETAKUTAN TERHADAP SESUATU YANG BARU, KEBISAAN LAMA YANG DIANGGAP SUDAH MAPAN JAUH LEBIH AMAN DARIPADA MELAKUKAN PERUBAHAN


    C h a n g e management

    4. TUJUAN YANG KURANG JELAS, GUNA MEYAKINKAN SEMUA PIHAK TUJUAN HARUS DIBUAT SEJELAS MUNGKIN SEHINGGA MENEPIS KERAGUAN

    5. PENGORBANAN YANG DIBERIKAN TERLALU BESAR, MANUSIA SELALU MEMBANDINGKAN ANTARA MANFAAT/MUDARAT, COST/BENEFIT BAGI PRIBADI, KELOMPOK, BANGSA DAN NEGARA.

    6. SUDAH PUAS DENGAN KONDISI SEKARANG, PADA SAAT MANUSIA MEMASUKI ZONA KENYAMANAN, MAKA IA AKAN MEMELUK ERAT-ERAT SELIMUT KENYAMANAN TERSEBUT.

    7. PIKIRAN NEGATIF, PERUBAHAN SULIT DILAKUKAN SELAMA MEREKA BERPIKIRAN NEGATIF, DAN BERARGUMEN BAHWA PERUBAHAN YANG DILAKUKAN MENYIMPANG.


    C h a n g e management

    8. TIDAK PUNYA RESPEK PADA PIMPINANNYA, SEORANG PEMIMPIN HARUS JADI PELAYANAN MASYARAKAT SEPERTI YANG DICONTOHKAN OLEH NABI MUHAMMAD SAW.

    9. KECEMASAN SEORANG ATASAN, KEGAGALAN ORGANISASI BANYAK DITENTUKAN OLEH PARA PIMPINANNYA

    10. PERUBAHAN BERARTI KEHILANGAN, SETIAP PERUBAHAN SELALU MENIMANG-NIMANG APA YANG BAKAL TERJADI PADA DIRI SENDIRI.

    11. BERPIKIRAN SEMPIT, ORANG YANG BERPIKIRAN SEMPIT TIDAK BISA ATAU SENGAJA MELIHAT KEBENARAN


    Bab 14

    Bab 14

    Manajemen Harapan


    C h a n g e management

    MANAJEMEN HARAPAN

    • Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, selalu saja muncul dua pihak : mereka yang ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan mereka yang menaruh banyak harapan.

    • Seseorang yang menjajikan perubahan telah menaruh sebuah beban besar di punggungnya yang membentuk harapan di pikiran banyak orang.

    • Seorang pemimpin perubahan harus mengenal betul struktur emosi sebuah harapan; dengan demikian ia akan lebih bijak mengelola harapan tersebut dan keluar dengan senyum kemenangan.


    Harapan dan realitas

    HARAPAN DAN REALITAS

    Harapan

    • Manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap harapan-harapannya sehingga lebih siap menerima realitas yang berada di bawah harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti faktor- faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal.

    Positif = Puas

    GAP

    Negatif = Kecewa, Komplain

    Realiatas


    Harapan dan teori atribusi

    HARAPAN DAN TEORI ATRIBUSI

    • Teori Atribusi : menjelaskan bagaimana sikap ingin tahu itu menemukan kesadaran-kesadaran baru melalui sejumlah hal yang dapat dideteksi.

    • Teori ini memperkanalkan dimensi-dimensi penyebab (causal dimension) yaitu :


    C h a n g e management

    • Locus of control = Siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan, kekurangan atau tidak tercapainya target yang di janjikan.

    • Durasi = Apakah persoalan, kesalahan, kegagalan, atau kekurangan itu terjadi berulang-ulang (stabel. Permanent) atau hanya sekali itu saja.

    • Kendali= Apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu tidak dapat dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin?

      Untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat mengomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan penyebabnya maka, dengan mengetahui faktor-faktor penyebab, audience bisa diajak lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya.


    Mengurangi perasaan negatif atau memberikan hal hal yang lebih positif

    Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-hal yang Lebih Positif

    Inhibition dan Facilitation

    Ketidakpuasan

    (negatif)

    Kepuasan

    (positif)

    Zero Point

    Inhibition

    Facilitation


    Langkah langkah dalam inhibition facilitation

    Langkah-langkah dalam Inhibition & Facilitation

    Membersihkan Inhibition

    Menciptakan Facilitation

    • Membersihkan hati dari

      amarah, dendam, dan sakit hati

    • Meminta maaf dan memaafkan

      (rekonsiliasi)

    • Memperbaiki sistem yang rusak

    • Membawa kasus-kasus yang

      terbengkalai ke pengadilan

    • Memperbaiki pelayanan agar lebih

      tertib dan teratur

    • Membuang nilai-nilai lama yang

      membuat rasa tidak percaya dan

      tersekat-sekat dalam kotak-kotak

      pemisah.

    • Mengangkat pejabat-pejabat

      baru yang bersih dan capable

      secara terbuka

    • Merumuskan strategi baru yang

      segera bisa dikerjakan

    • Memberikan penghargaan –

      penghargaan

    • Mengumumkan kemenangan –

      kemenangan jangka pendek

      dan hasil-hasil program “pembersihan”

    • Memberikan “surprise”positif, serta segala sesuatu yang menyenangkan

    • Menumbuhkan kultur kerja yang positif dan kompetitif


    C h a n g e management

    MEMELIHARA HARAPAN

    • Harapan bukan hanya perlu dikendalikan melainkan perlu terus dipelihara.

    • Harapan yang positif dapat menjadi lokomotif penggerak untuk menciptakan berubahan.

    • Ia menimbulkan hasrat dan dorongan-dorongan, yang baru berhenti bila harapan itu sudah terpenuhi.


    Struktur gerakan harapan

    Struktur Gerakan Harapan

    Gambaran yang lebih

    baik di masa depan

    Desakan penting

    (Sense of Urgency)

    Seorang Pemimpin

    Membantu melihatkan

    Stimulus

    Harapan

    Dorongan-dorongan

    Rasa tidak Puas

    Kondisi sekarang

    Incentive Objective

    Putus Asa


    C h a n g e management

    MENCEGAH KEPUTUSASAAN

    PENYEBAB KEPUTUSASAAN

    HILANG ARAH (GETTING LOST)

    KELETIHAN (GETTING TIRED)

    PERUBAHAN TIDAK MEMBERIKAN TITIK TERANG

    TERLALU SERING BERGANTI ARAH DAN PEMIMPIN

    BERJALAN TANPA KEYAKINAN


    Menciptakan harapan harapan baru

    MENCIPTAKAN HARAPAN-HARAPAN BARU

    • Harapan memberikan dorongan dalam perubahan maka seorang pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru.

    • Dalam menciptakan perubahan, seorang pemimpin perlu menciptakan medan-medan baru dan bentuk-bentuk baru berkomunikasi agar pengikut-pengikutnya tahu di mana mereka berada dan apa yang akan diperoleh dalam waktu dekat.


    Hal hal yang kasatmata membangun optimisme

    HAL-HAL YANG KASATMATA MEMBANGUN OPTIMISME

    • MENGUBAH LOGO

    • MENGUBAH IDENTITAS FISIK NONLOGO

    • MEMPERBAIKI PELAYANAN

    • MEREMAJAKAN PRODUK & MEREK (brand product rejuvenation)

    • MEMPERBAIKI KEBERSIHAN DAN KETERTIBAN

    • MENINGKATKAN PENAMPILAN/KEBERADAAN (availability)


    Ancaman dibalik harapan

    ANCAMAN DIBALIK HARAPAN

    • Ada beberapa mitos perubahan yang sangat mempengaruh cara berpikir masyarakat pengikut/ bawahan/konsumen terhadap pemimpin perubahan, yaitu :

      • Mitos: Perubahan selalu ditandai dengan kehidupan yang lebih baikl

      • Mitos: Perubahan hanya dapat dilakukan oleh orang-orang muda.

      • Mitos: Perubahan hanya dilakukan kalau ada masalah serius.

      • Mitos: Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal yang dirintis para pendahulu saya.

      • Mitos: Perubahan berarti PHK


    Penutup1

    PENUTUP

    • Denganmemperhatikanmitos-mitostersebutmakapemimpinharusbertindakdengansangatbijakkarenamasyarakatpengikut/bawahan/konsumentidaksepenuhnyadapatmenerimabegitusajakonsekuensi- konsekuensinya.

    • Anda perlu berkomunikasi dengan jelas, tidak hanya menyampaikan secara transparan hasil-hasil perubahan, melainkan juga upaya-upaya yang telah dilakukan beserta alasan-alasan logis (logical reasoning) dibalik berbagai upaya dan kejadian tersebut.

    • Masyarakatpengikut/bawahan/konsumenharusdiajakmelihatapa yang dilihatpemimpinnyadenganjelasdanbelajarhidupdalamalam yang lebihrealistisdanbukanterus-menerushidupdalammitos-mitos.


    C h a n g e management

    TERIMA

    KASIH


  • Login