slide1
Download
Skip this Video
Download Presentation
C H A N G E MANAGEMENT

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 152

C H A N G E MANAGEMENT - PowerPoint PPT Presentation


  • 167 Views
  • Uploaded on

C H A N G E MANAGEMENT. Bab I. Sejumlah Alasan Menuntut Kita Terus Berubah. TEKNOLOGI : Mengubah mobilitas manusia , jangkauan , wawasan , cara berkomunikasi , memimpin , dan mengelola perusahaan . Kalau ia bisa dikelola dengan baik maka ia akan memberikan kesejahteraan .

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' C H A N G E MANAGEMENT' - avani


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

C H A N G E

MANAGEMENT

sejumlah alasan menuntut kita terus berubah

Bab I

SejumlahAlasanMenuntut Kita TerusBerubah

TEKNOLOGI :

  • Mengubahmobilitasmanusia, jangkauan, wawasan, caraberkomunikasi, memimpin, danmengelolaperusahaan.
  • Kalauiabisadikeloladenganbaikmakaiaakanmemberikankesejahteraan.
  • Kalautidak, iabisaberubahmenjadiancaman yang menakutkan.

Sejumlahalasanmenuntut

Kita terusberubah

slide3

BANYAK PILIHAN YANG DIBERIKAN OLEH PERUBAHAN :

  • Berubah.
  • Mendiamkan.
  • Melawan.
  • Ataudiubah.
  • Banyakorangdanperusahaan yang melakukanperubahandanberhasil. Tetapitaksedikit pula yang gagaldangulungtikar.

Menurut “RALF DAHRENDORF”

The trouble with change in human affairs is that it is so hard to pin down. It happens all the time. But while it happens it eludes our grasp, and once we feel able to come to grips with it, it has become past history.

arie de geus 1997

PERUBAHAN ADALAH PERTANDA KEHIDUPAN

ARIE de GEUS (1997)
  • Change is the only evidence of life (Evelyn Waugh)

- Kehidupan selalu di tandai dengan perubahan

- Manusia yang hidup akan selalu berubah

  • Bahwa sebuah perusahaan pada dasarnya adalah juga sesosok makhluk hidup (a living organism).
  • Karena ia hidup maka ia dilahirkan, sakit, tua, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya.
  • Kalau perawatannya baik maka ia bisa saja berumur panjang.
slide5

PERUBAHAN MEMBERIKAN HARAPAN

Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything (George Bernard Shaw)

Dalam menghadapi kehidupan baru itu, siapa pun yang menjanjikan perubahan tentu memberikan harapan. Tetapi tentu saja tak semuanya mampu mengendalikan.

slide6

Contoh :

Perubahan yang Dialami Dunia Usaha Indonesia

slide8

APAKAH PERUBAHAN SELALU MEMBAWA PEMBARUAN ?

All things must change to something new, to something strange

(Henry Wadsworth Longfellow)

Ada beberapa Faktor yang

mempengaruhinya !!!!!!!!!

Faktor-faktor yang mengakibatkanperubahantidakmembawahasilseperti yang diharapkanantara lain :

1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat

2. Salah melihat reformasi

3. Sabotase di tengah jalan

4. Komunikasi yang tidak bagus

5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung

6. Proses “Buy-In” tidak berjalan

slide9

BUKAN YANG TERKUAT MELAINKAN YANG ADAPTIF

The key to successful leadership today is influence, not authority (Kenneth Blanchard)

CHARLES DARWIN MENGATAKAN

“ Bukan yang terkuat yang mampuberumurpanjang, melainkan yang paling adaptif ”.

Yaitu, mereka yang selalumenyesuaikandiriterhadapberbagaiperubahan.

slide10

Cara makhluk hidup menghadapi perubahan :

  • Melakukan perubahan secara antisipatif (anticipatory change)
  • Berjaga-jaga dan melakukan perubahan secara reaktif (reactive change)
  • 3. Berubah melalui krisis (crisis change)
slide11

Menurut Charles Handy (1994), perubahan itu mengikuti kurva S atau “Simoid Kurve”.

Sukses

Waktu

  • Kehidupan itu berubah dan diubah, mempengaruhi dan dipengaruhi.
  • Kadang perubahan yang diciptakan menghasilkan kesenangan dan kesejahteraan;
  • Tapi kadang kesenangan bisa membuat mereka merasa nyaman dan malas. Pada saat itu posisi mereka diambil alih oleh orang lain, perusahaan lain, atau bangsa lain.
slide12

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MELEWATI KURVA “S”

To live is to change, and to be perfect is to change often. (John Henry)

  • Perusahaan juga merupakan makhluk hidup, maka ia pun akan
  • melewati pasang surut mengikuti pola “kurva S”.
  • Misal : Astra Internasional, Garuda Indonesia, BNI, BCA,
  • Gudang Garam, dan Jamu Cap Potret Nyonya Meneer.
  • Perubahan tersebut terjadi sebagai akibat :
  • Pertikaian keluarga pemilik,
  • Meninggalnya pendiri,
  • Salah urus perusahaan,
  • Perubahan yang terjadi perlahan-lahan (perubahan daya
  • beli dan selera konsumen) dan kurang direspons oleh
  • manajemen dengan bijak.
slide13

BANGSA-BANGSA PUN MENELUSURI “KURVA S”

Kehabisan tenaga mengancam kehidupan bangsa dan tiap warganya; ia adalah kesakitan selagi mengantuk, kematian selagi tidur (kahlil Gibran)

Kehidupan kenegaraan dan kerajaan bangsa-bangsa di dunia juga mengikuti laju gerak “kurva S”. Bangsa-bangsa yang sukses adalah bangsa-bangsa yang adaptif terhadap perubahan dan pemimpin-pemimpinnya selalu siap menghadapi perubahan.

BERBAGAI KERAJAAN NUSANTARA MELUNCUR DI ATAS KURVA “S”

Generasi yang ganjil ini hidup antara tertidur dan terjaga. Di dalam tangannya, mereka mengenggam tanah masa lalu dan buih-buih masa depan (kahlil Gibran)

  • Di Indonesia, datang dan perginya kerajaan-kerajaan Nusantara sebenarnya juga melewati proses yang sama, berselancar di atas “kurva S”.
  • Datangnya kerajaan-kerajaan Hindu, Budha, lalu kerajaan-kerajaan Islam, sampai terbentuknya Negara kesatuan Republik Indonesia, menunjukkan proses itu terjadi secara alamiah.
  • Ada yang melakukan perubahan dan ada yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan.
bab 2 melompat ke kurva kedua
Bab 2MelompatkeKurvaKedua
  • Kebanyakankita, terbutakanmatanyakalameraihsukses. Perubahanbarudilakukansaatsadartelahgagal.
  • PerjuanganVaughn Bealsdi Harley Davidson (HD) sebagaicontoh, termasukjatuh-bangunnyaperusahaantersebut. Ketikahendakbangkitdanakhirnyasukseskembali, dilakukanperubahansecararadikal yang tidakdikenaldalamperusahaanklasiknamunmerekaterbuktibenar. Keberhasilan HD bukansemata-matahanyaolehfaktorperubahanradikaltersebut, melainkanjugaolehproduk yang dirancangulangdandijagakualitasnya.
slide15

Hasilpenelitianmenemukan, saatterbaikuntukmelakukanperubahansesungguhnyabukanlahpadasaatkitasudahmemasukimasakrisis. Perubahan yang terbaikadalahjusteruseharusnyadilakukanpadasaatperusahaansedangmengalamikejayaan.

  • Bisakahperubahanbergerakdanterjadidengansendirinya? Inilahpertanyaan yang kemudianmuncul. Costa Rica, sebuahnegara yang tadinyaketerbelakang yang hanyahidupdarieksporpisangdankiniberubahmenjadinegara yang sejahtera, diangkatmenjadicontohkasus.
  • Perubahantidakdatangdengantiba-tiba. Sebuahgelombangbesar yang datangmisalnya, tentuawalnyasudahdidahuluiolah signal-signal. Saatitujuga management seharusnyasudahmerespon.
  • Secara ideal, perusahaanharusmampuberubahsendiritanpaharusmengalamisebuahprosesperubahan yang diintervensidariluar.
slide16

Bab 3

Bentuk-bentuk

StrategiPerubahan

slide17

Perubahandankehidupan

  • Tujuanperubahanadalahmempertahankandanmelangsungkankehidupan.
  • Berubahartinyaberadaptasi, menyesuaikandiri, danmenjadilebihberdayauntukmempertahankandanmeneruskankehidupan.

Ada dua Jenis perubahan yaitu:

  • Pertamaperubahanoperasionalyaituperubahan-perubahankecilumumnyatidakmenimbulkandampak yang yangluarbiasa.
  • KeduaperubahanStrategisyaituberdampakluasdanmemerlukankoordinasidandukungandari unit terkait.
slide18

Macam-macam perubahan Strategis:

  • PerubahanBudayadannilai-nilaidasarperusahaan.
  • Perubahanarah/fokuspadabisnis yang sama (dengankonsumenberbedaataumengeluarkanprodukbaru)
  • Perubahancarakerja agar (lebihefisiensi/meningkatkanpenghasilandll)

PerubahanRadikal, danPerubahan Incremental

  • PerubahanIncrementaladalahperubahansecarakontinyuuntukmemeliharakeseimbanagnumumorganisasi.Biasanyaterbataspadasalahsatubagiandancenderungberupaperubahanoperasional.
  • PerubahanRadikaladalahmerubahreferensi, arah, dankebijakanorganisasidancenderungmelakukanperubahanstrategis.
slide19

Perubahan Kasmatik dan Mosaik

  • Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).
  • Perubahan Kasmatik adalah perubahan yang berasal dari analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan.

Pembaharuan Perusahaan

Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:

1.Transformasi Manajemen.

2. Manajemen Turn around

3. Manajemen kritis

slide20

TRANSFORMASI MANAJEMEN

  • Dilakukanperusahaan- perusahaan yang sehatatauperusahaan yang mulaimenagkap signal-signal yang kurangmenggembirakan.
  • Tujuannyauntukmencegah agar jangansampaimengalamikemunduran.

MANAJEMEN TURNAROUND

  • Dilakukanjikaperusahaansudahmulaimenghadapipersoalan-persoalan yang agakpelikdanmelibatkanpihak-pihak yang lebihluas.
  • Padatahapiniperusahaanmasihmempunyaisumberdaya /asetdanwaktuuntukmelakukanperubahan.
manajemen kritis
MANAJEMEN KRITIS
  • Dilakukankalauperusahaansudahmemasukimasakrisisyaitusaatperusahaanmulaikehabisandana(cashflow)danenergi (reputasi,motivasi).
  • Langkah yang diambiladalahlangkahpenyelamatanstrategi(stop the bleeding)/hentikanpendarahandapatberupacas flow (danasegar).

Kombinasi Strategi dilakukan karena:

  • Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.
  • Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern yang tercermin dalam:

Biaya produksi,kwalitas barang,

revenue, citra perusahaan dan kualitas SDM.

perubahan antisipatif reaktif dan krisis menurut black gregersen
PerubahanAntisipatif, reaktif, dankrisismenurutBlack & Gregersen
  • PerubahanAntisipatifadalahmengantisipasisebelumsegalasesuatuterjadi.
  • PerubahanReaktifadalahmemberikanreaksiterhadapsetiapkejadiandanmeresponsetiaphal yang baruterjadi.
  • PerubahanKrisisadalahperubahan yang membuatorangmelakukanperubahan yang mendasardanmemerlukanbanyakbiayadanenergi yang besar.
slide23

Perubahan Robby Djohandan Abdul Ganipadaperusahanan Garuda Indonesia

  • Juni - November 1998 Robby Djohanmenjabat CEO Garuda laluditeruskanoleh Abdul Gani
  • Latarbelakanghidupnyadariduniaperbankandanperhotelan.
  • Masalahdalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l :

Masalahkeuangan.

Keadaanwaktuituutanggaruda 1,2 M dolar, jauhlebihbesardari total asetnya).

MasalahManajemen.

Karyawannyaada 13.000 orangdan yang efektif

hanya 6.000 orangsaja.

MasalahOperasional.

Rutebanyak yang tidakefektif (sepipenumpang).

slide24

Langkah yang dilakukan:

  • PembenahanmanajemendenganmembentuksatumanajemenyaituDireksi.
  • Keberanianuntukmenghadapikreditur.
  • Melakukanrestrukturisasi yang menganutkonsepkonsepsional, sistematis, bertahapdankonsisten, denganmembuang yang jelek-jelekdenganmelakukanperubahan- perubahan yang mendasar; yaitumerubahkepemimpinan, prosesmanajemendanoperasional, pemasarandansebagainyadiubahsecarabersamaan.

KESIMPULAN

  • Perubahanstrategisharusterlihatkasatmatadalamperubahanoperasionalnya.
  • Perubahanstartegismembutuhkankonsepdanseni yang kuatdanharusdilakukansecarabertahap.
  • Perubahan yang sifatnyamendasardanperubahan yang sekedartampakdariluarsama-samadibutuhkandantidakdapatdipisahkan.
teori teori perubahan korporat

Bab 4

Teori-teori

PerubahanKorporat

teori teori perubahan korporat1
TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT

Teori/ mental model :

  • Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951)
  • TeoriMotivasidariBeckhard & Harris
  • TeoriProsesPerubahanManajerial (GM-Led Process Model) dari Beer et.al. (1990)
  • Teori-teori OD (Organization Development) dalamPerubahan
  • TeoriPerubahan Alfa, Beta, dan Gamma
  • TeoriContigencydalamManajemenPerubahandalariTannenbaum & Schmidt (1973)
  • TeoriKerjaSama
  • Teori-teoriuntukmengatasiresistensidalamPerubahan
  • Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)
teori force field dari kurt lewin 1951
Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951)
  • Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.
  • Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study).
  • Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan.
  • Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau kelompok.
  • Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ?
  • Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistences) untuk berubah.
  • Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces” atau melemahkan “resistence to change”.
  • Langkah2 mengelola perubahan:
    • Unfreezing
      • proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.
    • Changing
      • langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”.
    • Refreezing
      • Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium).
langkah2 mengelola perubahan
Langkah2 mengelolaperubahan:
  • Unfreezing

Prosespenyadarantentangperlu/adanyakebutuhan

untukberubah.

      • Changing

Langkahberupatindakan, baikmemperkuat “driving

forces” maupunmemperlemah “resistences”.

      • Refreezing

Membawakembaliorganisasikepadakeseimbangan yang

baru (a new dynamic aquibrium).

teori motivasi dari beckhard harris
TeorimotivasidariBeckhard & Harris

Syarat:

  • Manfaat - Biaya
    • Manfaat yang diperolehlebihbesardaripadabiayaperubahan
  • Ketidakpuasan
    • Adanyaketidakpuasan yang menonjolterhadapkeadaansekarang.
  • PersepsiHariEsok
    • Manusiadalamsuatuorganisasimelihathariesok yang dipersepsikanlebihbaik
  • Cara yang praktis
    • Adacarapraktis yang dapatditempuhuntukkeluardarisituasisekarang
  • A = Ketidakpuasan
  • B = PersepsiHariEsok
  • C = Adacara yang praktis
  • D = Biayauntukmelakukan

perubahan

A B C > D

teori proses perubahan manajerial dari beer et al 1990
TeoriProsesPerubahanManajerialdari Beer et.al. (1990)

Perludilakukanhal-halsbb :

  • Mobilisasienergipada stakeholders untukmendukungperubahan.
  • Mengembangkanvisisertastrategiuntukmengelola & menghasilkandayasaing yang positif.
  • Mengupayakankonsensusterhadapvisibaru agar diterimasebagkebenaran & dikerjakantanpapertentangan.
  • Memperluasrevitalisasiseluruhdepartemenorganisasi & tidakbolehmengesankanproyekinisbg “pesanan” dariatas. Namuntetapmenjagakonsistensipadatingkatorganisasi.
  • Mengakomodasiperubahanmelalui kebijakan2 strategi yang diformalisasikan, struktur, system, dsb.
  • Memonitorkegiatansertaselalumemberikanresponterhadapumpanbalik & masalah2 yang direncanakanakanmuncul.
  • Model inisangatpragmatis & logis, dalamprakteknya
  • akanlebihbanyakpendekatanygcenderungotoriterdaripadapartisipasif (lihatbab 12).
teori teori od organization development dalam perubahan
Teori-teori OD (Organization Development) dalamPerubahan

A. Pendekatan Manusia – Proses

 Proses Organisasi

(komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)

B. Pendekatan Teknologi – Struktur

 Struktur Organisasi

(job design, task method, design organisasi)

Pemenuhan Kebutuhan Manusia

A

B

Penyelesaian Tugas

teori perubahan alfa beta gamma
TeoriPerubahanAlfa, Beta & Gamma
  • MerupakanperkembangandariTeori OD.
  • DianjurkanolehGolenbiewski, Billingsley & Yeager (1976).
  • Salahsatubentukintervensi yang dilakukandalam OD adalah Tim Building (lihatBab 12) Tujuannyamerekatkan nilai2 sebuahorganisasi, khususnya trust & commitment.
  • Perubahan ALFA
    • perubahankepercayaan yang terjadiantarasuatudimensiwaktu yang stabilsebelum & setelah team building dilakukan.
  • Perubahan BETA
    • perubahan yang terjadidalamcaramenilaikepercayaan.
  • Perubahan GAMMA
    • perubahan yang terjadikarenamanusia/kelompokmelihatadanyafaktor/variabel lain yang lebihpentingdarisekedarditeliti.
teori contigency dalam manajemen perubahan tannenbaum schmidt 1973
TeoriContigencydalamManajemenPerubahanTannenbaum & Schmidt (1973)
  • Tingkat keberhasilanpengambilankeputusansangatditentukanolehsejumlahgaya yang dianutdalammengelolaperubahan
  • Gaya kepemimpinanatokratiksampaipartisipatif
  • Tingkat keberhasilanmasing-masinggayakepemimpinanberkaitaneratdengansejumlahkemungkinansbb :
    • Seberapapentingdiperlukankomitmenkaryawandalampengambilankeputusan
    • Apakahkaryawanmauterlibatdalamtujuanperubahan
    • Apakahmanajermemilikiinformasi yang cukup
    • Kompetensikaryawanuntukmengambilkeputusan
    • Apakahkaryawanmaumenurutikeputusan yang diambil
    • Waktu yang tersediauntukmengambilkeputusan
teori kerja sama
TeoriKerjaSama

PenjelasanMengapaBekerjasama

  • Motivasimemperoleh rewards, khawatirmendapathukuman.
  • Motivasikesetiaanterhadapprofesi,

pekerjaanatauperusahaan.

  • Motivasi moral.
  • Motivasimenjalankankeahlian.
  • Motivasikarenasesuaidengansikaphidup.
  • Motivasikepatuhanterhadapkekuasaan.
slide35

Teori2mengatasiresistensidalamPerubahan

Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan6 strategi

mengatasiresistensi.

  • Komunikasi
      • informasittgperubahan
      • alasanlogis/rasional
      • edukasimanfaat
      • Perdebatan
  • Partisipasi
      • libatkankelompok yang merasadirugikan
      • partisipasikandalammengambilkeputusan
      • perolehkomitmendarikelompok yang lebihluas
  • Fasilitas
      • explore area yang resisten
      • rujukuntukbergabung
      • fasilitasiperubsikapdanperilaku
slide36

4. Negosiasi

      • secara formal / informal
      • gunakanarbitrase (pihak ke-3)
  • 5. Manipulasi
      • Gunakankekuasaanuntukmemanipulasikepatuhan
      • Kombinasikanancamandenganimbalan
  • 6. Paksaan
      • Paksasecaraexplisit / implisit
      • Ancamakanmencabutimbalan
      • Berisuratteguranuntukmenghentikankontrak
model accounting turnaround dari harlan d platt 1998

Teori2mengatasiresistensidalamPerubahan

Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998)

Beberapafaktor yang membuatseseorangdapatdimanipulasi :

  • Adanyaprakondisiyang sudahdisosialisasikanpadakelompok yang akandiubahuntukmenerima norma2 otoritas, danbilamematuhinyaakandiberikanimbalanatauhukumanbilasebaliknya.
  • Adanyapersepsi yang kuatthdfigurotoritas.
  • Adanyafaktorpengikat : Setujuuntukberpartisipasi.
  • Untukdiubahsemuakorporatharusmemenuhisyarat al. dukunganstakeholder,masihadacorebusinessygmampumendatangkancashflow,teammanajemenyg solid & sumber2 pembiayaan.
  • Perubahan (turn around) dilakukanolehperusahaan yang sedangmengalamikerugianberkepanjanganatausalahurus. Didahuluidengananalisa lap.keu, turnaround dilakukanhanyajikanilaiperusahaan > nilailikuidasinya.
  • 3 (tiga) kelompokstrategiperubahanmenurutkondisi yang berbeda-bedapadaperusahaanygsedangmenurun :
    • Transformasikorporat
    • Turnaround
    • Manajemenkrisis
  • Strategic turnaround dan operating turnaround
bab 5

Bab 5

Melihat, Bergerakdan

MenyelesaikanPerubahan

slide39

The first beginnings of things cannot be distinguished by the eye.

Lucretius

Perubahan menuntut tiga hal sekaligus :

Melihat, Bergerak dan Menyelesaikan sampai tuntas

Bagan 5.1

Persoalan dalam Perubahan

MELIHAT

BERGERAK

MENYELESAIKAN

X

X

GAGAL

Menyelesaikan

GAGAL

Bergerak

GAGAL

Melihat

X

slide40

People seldom see the halting and painful steps by which the most significant success is achieved

Anne Sullivan

  • Tidak Ada Cahaya Sama Sekali

tidak ada energi untuk melihat dan bergerak,

hidup dalam kegelapan, bergerak acak, tak ada

arah yang jelas, tak melihat keindahan

  • Terlalu Banyak Cahaya

cahaya keberhasilan akan membentuk a mental

map (peta kognitif) sehingga dianggap segala-

galanya dan membutakan sebuah keberhasilan

baru di depan mata

  • Peta yang Salah

peta yang dipakaiolehorang yang kurangpengalaman, pemula yang kurangpengetahuanatau yang dibutpesainguntukmenyesatkan

  • MelihatdalamTerowongan

membiarkandiriterperangkapdalamterowongandenganmempersempit area yang dimasukinyadanmemantaupersaingansebatasapa yang bisaialihatsecarateknis

slide41

MEMBANTU/MENGAJAK ORANG LAIN MELIHAT

If you see in any given situation only what everybody else can see, you can be said to be so much a representative if your culture treat you as victim of it.

S.I. Hayakawa

Black & Gregersen (2002) menemukan tiga cara yang dapat dipakai untuk mengajak orang melihat

  • Ciptakan Kontras yang Tajam
  • Ciptakan konfrontasi yang efektif
  • Gabungkan Keduanya

Beberapa Cara untuk Menunjukkan Kontras

  • Fokus. Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih;
  • Hindari Penyajian yang Komples. Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulit menangkap esensi sebuah pesan;
  • Piknik. Dengan piknik akan menimbulkan gambaran yang kontras antara “kita” dan “mereka”;
  • Pengalaman.
  • 5. Pareto. Dengan menunjukkan satu atau dua penyebab dapat memperbaiki sesuatu secara bertahap
bagan 5 2 menggabungkan contras confrontation
Bagan 5.2Menggabungkan Contras & Confrontation

Terobosan

Parade

Tinggi

KONTRAS

Tong Sampah

Sepatu Tua

Rendah

Rendah

Tinggi

KONFRONTASI

mengajak orang bergerak a journey of a thousand miles must begin with a single step lao tze
MengajakOrangBergerakA journey of a thousand miles must begin with a single stepLao-Tze

Alasanengganbergerak:

Hitung-hitunganResiko

TidakadaKejelasan

TidakAdaDukungan

Blue Print Strategi, tujuansasaran yang jelas; peralatan/dayadukungmemadai; imbalan yang memadaisebagaiinsentif

MengajakOrangMenyelesaikanPerubahanBekerjamirippermainankarturemi. AndakanmenangkalaupunyaKartu As : KerjaKerAs, KerjaCerdAs, KerjaIkhlAs, danKerjaTuntAsSumilan, MandorKawat

  • AlasantidakmenyelsaikanPerubahan:
  • Keletihan;
  • KehilanganKepercayaan.
  • Alasanmengalamikeletihandalamperubahan:
  • PerubahanTerlalutegang/serius;
  • Terlaluseringberubah;
  • Perjalanan yang panjang;
  • KurangDukungan;
  • Rutinitas.
macam macam jenis resiko
MACAM-MACAM JENIS RESIKO

Financial Risk

Risiko berupa keuntungan/kerugian material/imaterial

Risiko berupa tekanan-tekanan dan imbalan psikologis seperti rasa aman, kebanggan, dsb

Psychological Risk

Risiko-risiko sosial seperti penerimaan orang-orang lain, teman, keluarga dan masyarakat

Social Risk

Risiko-risiko ganguan fisik seperti pemukulan-pemukulan, gangguan keamanan diri, dsb.

Physical Risk

Risiko-risiko terhadap penampilan, seperti menjadi tampak buruk, kacau, dsb.

Performance Risk

Risiko waktu berupa hilangnya atau banyaknya waktu yang perlu dicurahkan untuk mempersiapkan dan mendorong perubahan

Time Risk

martin luther king melihat kontras i
Martin Luther KingMelihatKontras (I)
  • Marthin Luther King “melihat “ diskriminasisebagaisesuatu yang harusdiubah, sementarajutaanorangkulithitamlainnyamendiamkansajaselamabertahun-tahun.
  • King merasakankeinginanuntukmengubahitukarena ayah ibunyaselalumenanamkanpersamaanhak.
  • Dengansangatelegan, King telahmemperjuangkanpersamaanhakdalamhukumsecaraadil

Martin Luther KingMemimpinGerakanPerubahan (II)

  • Marthin Luther King selalu mengingatkan pentingnya menjaga agar gerakan ini berlangsung damai, anti kekerasan dan mereka selalu mencintai musuh-musuh mereka
  • Banyak orang bisa memulai perubahan, tapi tak banyak uyang bisa menyelesaikannya.
  • Marthin Luther King menyelesaikan perubahan dengan pengorbanan dan cinta serta kesungguhan yang tak kenal batas
martin luther king menyelesaikan perubahan iii
Martin Luther KingMenyelesaikanPerubahan ( III )
  • Melakukanperubahansungguhberesikodanmembutuhkanbanyakperubahan, yang akanberhadapandengan anti perubahan yang bukancumaterusikkenyamanannya, tetapijugatergangguhargadirinya.
  • King menyelesaikangagasan-gagasanperubahannyaberupapenghapusansegregasidandiskriminasirasial, sertapemulihanhak-haksipilwarga.
  • Pengikutnyatelahmelihatkontrasdankonfrontasi.
  • King sadarbetulbahwadalamaksiperubahanadadayagravitasi yang sangatkuatuntukmenariknyakebawah.
  • TidakheranbilaharikelahirannyadiperingatisebagaiharibersejarahdiAmerikadansetiananak-anaksekolahdasarmembacasejarahhidupnya
bab 6

Bab 6

Seeing is believing

atau

believing is seeing

kepercayaan believing
Kepercayaan (believing)
  • Prinsip-prinsipkeimananadalahmenekankanpecaya (believe) untukmampu “melihat” perubahan
  • Perubahan, dalam banyak hal tidak dapat dilihat dengan kasat mata
  • Disisi lain manusiamembutuhkansesuatu yang konkrit, ”Seeing is believing”

Hubungan antara Melihat dan Percaya

Saya perlu melihat sebelum percaya

Percaya

Melihat

KarenaSayapercayamakasayaakanmelihat

believing committing
Believing = Committing

Mana yang lebihpenting:

Komitmenmengikutikeberhasilanperubahanataukomitmen yang mendorongkeberhasilanperubahan?

  • Kita semuabisaberhasilkalausemuaorangkomit
  • Komitmenmendorongkepercayaandansemangtkerja
  • Tanpaadakomitmentidakmungkinadapergerakanmenujuperbaikan
  • Kerjakeras, jujur, danuletadalahpelaksanaandarikomitmen

Duajenismasyarakatberkaitandengankomitmen:

  • Masyarakat Altruistik, yaitu masyarakat yang mau berkorban dan percaya bahwa orang lain juga mau berkorban untuk mencapai perubahan (Komitmen mendorong perubahan)
  • Masyarakat cenderung Selfish, yaitu masyarakat yang mengedepankan tuntutan dan curiga. Mereka membutuhkan “reward” di muka, berupa bukti yang dapat mereka lihat, sebelum memberikan komitmen.
mulailah dari hal kecil yang memberikan dampak besar
Mulailahdarihal KECIL yang memberikandampak BESAR
  • Tanda-tandakeberhasilanperubahanadalahPandangantentangkomitmen,jugakepercayaan lain.
  • Old Belief (pandanganataukepercayaan lama) adalahnilai-nilaiataukepercayaan/pandangan yang berlakudalamsuatukomunitas.Dianggapbenarwalaupunmenghambatuntukmemunculkanperubahan.
  • New Belief (Pandangan, ataukepercayaanbaru).

Old Belief dan New Belief dalam menciptakan perubahan

  • Keadaan yang normal. Pandangan lama menyatakan yang normal adalah yang stabil, tapi era ini yang dimaksud normal bukanlah melulu stabil melainkan suasana yang berubah.
  • Resistensi Terhadap perubahan. Resistensi sebagai sesuatu yang berbeda, dan harus dilihat sebagai a wake up call.
  • Waktu untuk berubah.Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan tampak di depan mata selain itu perubahan harus dilakukan sesuai rencana.
  • Gerakan Perubahan. Pada pemerintahan yang kuat, independent variables cenderung terkendali sehingga arah perubahan bergerak secara linear. Sebaliknya pada pemerintahan yang tidak kuat bergerak secara sirkuler.
slide51
PerananPemimpinFormal.Dalamlingkunganbisnis yang stabilcenderungdominandalammenentukanarahorganisasinyadaniamenjadirole model. Dalamlingkunganbisnis yang dinamispemimpinharusmampumemanfaatkankeahlianbawahannyasehinggaiaberperansebagaico-learners.

PerananPengikut. Dalam era pemimpin formal sebagairole model, paramengikuttidakpunyabanyaksuara. Dalam era pemimpinsebagaico-learners, pengikutpunmenjadico-learnersyaitusama-samamengeksplorasiberbagaikesempatan.

  • Jelaslah bahwa old beliefdalam melihat perubahan dapat menjadi batu sandungan dalam strategi perubahan sehingga ada baiknya newbeliefdiintroduksi lebih dulu, didiskusikan sehingga menimbulkan kesadaran baru.
terperangkap pandangan masa lalu strategic change matrix
TerperangkapPandanganMasaLalu(Strategic Change Matrix)
  • Suatuusahaakanmatibilaberadadalambisnis yang salah (wrong business) danmembuatproduknyadenganburuk (done poorly).
  • Karenamenyangkalkehadiranprodukbaru, teknologibaruataucarabarupemain yang pernahmengalamikejayaandenganprodukunggulannyaakantergeserolehkeadaantanpadisadaridenganbaik.
  • Perangkappandangan lama akanmembuatmanusiatetapmelakukanhal yang sama, apalagibilatidakdidukung R&D yang memadaisehinggaakanmasukdalamkotakdead business.

Perangkappandangan lama akanmembuatmanusiatetapmelakukanhal yang sama, apalagibilatidakdidukung R&D yang memadaisehinggaakanmasukdalamkotakdead business. Tanpadukungancashflowyang memadai, spirit kerjaakanruntuh, danpengawasanmututerganggudaneksekutif-eksekutifmudaakanmembuatproduk yang salahdenganburuk (done poorly, wrong thing)

menunjukkan kontras
MenunjukkanKontras
  • Pentingsekalimengubahpandanganeksekutifdariwaktukewaktu. Merekaperluditunjukkankontrassecarasederhanasepertimembedakanhitamdanputih. Hindarkankompleksitasdalammembandingkan.
  • Teknikinescapable experienceadalahmelihatdanmengalamisendiriperubahan-perubahanitu agar merekatidakbisalaridarikenyataan-kenyataan yang baru, danpercaya.
  • Merekajugaperludiubahpandangan-pandanganlamanya (old belief) tentangmaknaperubahandancaramenyikapinya. Tanpaupayamengubahnyamakasekalipun “melihat” manusiabelumtentumenjadipercaya

Believing

Orang-orang yang hebat tidak akan mencoba sesuatu yang baru karena mencoba sesuatu yang baru itu penuh dengan resiko.

Ketika bisnis kita yang sudah baik akan masuk ke dalam wrong business. Supaya keluar dari perangkap ini eksekutif harus diajak melihat kontras dan mengubah cara pandangnya (conceiving). Dan untuk kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan pasar (do the right thing) eksekutif perlu diajak percaya (believing).

believing
Believing
  • Believingartinyabukansekadarpercaya, melainkanbergerak, menjalankanapa yang dipercayainya. Iamungkinakanmenghadapihambatandankinerjanyapastibelumsempurna. Disinilahdiperlukansuatu rasa percaya yang kuatsehinggasetelahsekian lama mencobaakanmembaikkinerjanya (achieving).

Penutup

Babinimenjelaskancaramengajakorang-orang yang tidakmelihatmenjadimelihat, percayadanberkomitmenuntukpengadopsiperubahan. Seorangpemimpinbesarakanmemisahkankelompokmana yang dengancepatdapatmempercayaisebuahgerakanperubahan, dankelompokmana yang memerlukanbukti-buktilebihdulu.

Untukituperludilakukanlangkah-langkahuntukmenya-jikankontras agar merekadapatmelihatdenganjelas.

  • Teknikkontrasadalahsebuahteknik yang sangatpentingdalammerumuskanperubahandanmembawaorang-orang yang terlalupercayadengansuksesmasalalunyauntukberubah.
  • Teknikinescapable experienceyaituteknik yang mem-bawaparapelakuutamauntukmelihatsendirisecaralangsungapa yang sesungguhnyatengahterjadi.
bab 7

Bab 7

Analisis Turnaround

slide56

ANALISIS TURNAROUND

CARA MENGELOLA PERUSAHAAN

YANG SEDANG NAIK DAN

YANG SEDANG TURUN

SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TURUN

  • Melakukan efisiensi.
  • Perbaikan pada sisi aset, merampingkan

lemak-lemak, membuang beban, dan

mengubah arah masa depan.

  • Perusahaan kelihatan tidak menarik.
  • Melakukan negosiasi dengan bank hal

pengurangan biayadan waktu pelunasan yang

lebih panjang.

  • Produk andalan kehilangan auranya.
slide57
SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TUMBUH (NAIK)
  • Meningkatkan keuntungan dengan

pemasaran.

  • Memainkan instrumen utang lebih

optimal.

  • Perusahaan kelihatan menarik.
  • Kelebihan cashflow.
  • Melakukan ekspansi perusahaan.
  • Membuka bisnis baru
  • Menambah karyawan

Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar diubah.

Tujuannya agar nilai pasarnya meningkat.

Robby Djohan

Distressed companies, like sick people, cannot all be cured

Harlan D. Platt

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam

Change Management untuk memperbaiki perusahaan, atau institusi yang sedang sakit.

slide58

Istilah Turnaround dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh Pemimpin Perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun masih mempunyai cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi.

PERTANYAAN YANG HARUS DIJAWAB UNTUK MENGETAHUI KEADAAN PERUSAHAAN

  • Apakah perusahaan masih dapat diubah ?
  • Apakah Turnaround masih memungkinkan?
  • Seperti apa kepemimpinannya?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaantadi, harus memenuhi indikator-indikator yang masih mungkin dapat diubah :

Dukungan yang kuat dari Stakeholder:

  • Para pekerja komunitas (misalnya bersedia gaji/upah diturunkan, dirumahkan, atau tidakmenerima kompensasi selama beberapa waktu. Minimal, tidakmelakukan aksi-aksi sepihak yang mengekspresikan ketidapuasan);
  • Pemegang sahamharusoptimis dan serius dalam memperbaiki perusahaan dengan melakukan pembenahan, bernegosiasi dengan bank untuk menunda pembayaran utang perusahaan).
slide59

Adanya bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari konsidi EBIT (Earning Before Interst and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru.

  • SEBUAH CORE BUSINESS YANG SEHAT DAPAT DILIHAT ANTARA LAIN :
      • Produk unggulan dengan merk terpercaya;
      • Hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersialkan;
      • Data-based pelanggan serta kesetiaan yang tinggi;
      • Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat diandalkan;
      • Sumber-sumber pasokan bahan baku yang berkualitas;
      • Hak-hak paten;
      • Cara kerja yang efisien;
      • Tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat.
  • Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan. Selain harus solid, team juga harus credible dan dikenal luas serta menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar.
  • Sumber-sumber baru pembiayaan, khususnya pembiayaan berjangka panjang

(long term), dengan berdasarkan kepercayaan terhadap para pemimpin perubahan.

slide60

Produk Andalan

Faktor-faktor Produk andalan kehilangan auranya jika :

1. Quality control tidak memadai;

2. Delivery tidak tepat waktu.

3. Teknologi sudah ketinggalan zaman.

4. Muncul produk-produk pengganti.

5. Medan kompetisi baru.

upaya mengangkat aura produk andalan dengan manajemen produk

Upaya mengangkat aura produk andalan dengan Manajemen Produk .

Eksekutif turnaround mulai menganalisa produk yang sekarangdimiliki perusahaan, melakukan metode kontras untuk dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya bisa dikembangkan (future product/ market), danmengembangkan produkdan konsumen baru dalam 2 dimensi sehingga diharapkan memperoleh pertumbuhan (growth). Selanjutnya dilakukan perluasan tiga dimensi dengan 3 variabel : Who (consumer), What (Product), dan How (approach).

Upaya-upaya tidak langsung, antara lain :

Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi

nilai-nilai)

reorganisasi efisiensi
ReorganisasiEfisiensi

Lima hal yang harus dimiliki perusahaan Pengakuan dimana posisi sekarang; Visioning

  • (gambaran tentang posisi strategis ke depan); Destinasi atau

sasaran yang jelas; sumber daya, dana, alat, dan

keterampilan untuk mencapai tujuan/destinasi tersebut; dan

pengakuan/ penghargaan terhadap para pelaku perubahan.

  • Kelima hal tersebut dapat dicapai dengan strategi yaitu

sebuah blueprint yang menyatukan kelima hal tersebut yang

membentuk sebuah jalan (pathway) menuju tanah harapan

agar perusahaan menjadi lebih kompetitif dalam meng-

hasilkan produk yang mempunyai nilai tinggi dengan meng-

gunakan sumber daya yang efisien (cost competitoveness).

slide63

MEMILIH CEO TURNAROUND

SIAPAKAH YANG AKAN MEMIMPIN PROSES TURNAROUND?

Pada saat sedang mengalami penurunan, perusahaan membutuhkan lebih dari seorang manajer, yaituPemimpin

(a leader) yang cakap dalam mengelola, punya keberanian dan menantang asumsi-asumsiYang sudah dipercaya para pengikut, dan selera yang tinggi.

2 jenis manusia pemimpin
2 JENIS MANUSIA PEMIMPIN

1.PEMIMPIN REAKTIF, yaitu orang yang cenderung menutup diri terhadap alternatif, terlalu cepat bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung,dan lebih terang melihat “kesulitan” di balik setiap kesempatandaripada sebaliknya.

2. PEMIMPIN KREATIF, adalah orang yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja.

Pemimpin ini cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi, dan Ia mampu melihat dengan terang “kesempatan-kesempatan “

slide65

PERBEDAAN ANTARA PEMIMPIN REAKTIF DAN PEMIMPIN KREATIF

  • REAKTIF
  • Cenderung menolak
  • perubahan
  • Cepat tersinggung
  • Mencurigai
  • Wawasan sempit
  • Konservatif
  • Iri, dengki, cemburu
  • Cause & effect
  • KREATIF
  • Cenderung mendorong
  • perubahan
  • Objektif
  • Berpikir positif
  • Wawasan luas, penuh ide
  • cemerlang
  • Idealis
  • Motivasi tinggi, energik,
  • intelektual
  • “Can do” oriented/spirit
slide66

3 TIPE PEMIMPIN

  • PEMIMPIN TIPE SLASH AND BURN (tebas dan pangkas/bakar), yaitu orang yang bekerja berdasarkan angka. Dalam sekejap ribuan atau bahkan puluhan ribu orang dirumahkan demi penyelamatan perusahaan.

2.HOLISM MANAGER, yaitu seorang yang bekerja dengan

semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan

membangun kembali puing-puing yang berserakan dan

menyatukan perusahaan.

3. PRACTICAL MANAGER, tipe ini lebih bersifat sebagai

manager daripada sebagai leader.

Tipe ini sangat menyukai alat-alat ukur keuangan, dengan

laporan-laporan resmi, dankesepakatan-kesepakatan

tertulis daripada melakukannya secara informal.

slide67

UNTUK MEMILIH SEORANG TURNAROUND CEO MERUPAKAN 60% DARI KEBERHASILAN SEBUAH PROSES TURNAROUND, OLEH KARENA ITU, SEORANG TURNAROUND CEO, MEMBUTUHKAN SEJUMLAH KEAHLIAN, SEPERTI :

  • KEMAMPUAN BERNEGOSIASI, biasanya diperoleh dari pengalaman.
  • MAMPU MEMBACA KEADAAN PERUSAHAAN, keadaan perusahaan
  • antara lain tampak pada laporan keuangan, laporan penjualan, dan
  • pembelian.
  • KEMAMPUAN MENGELOLA KAS, kemampuan mengelola keuangan
  • sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan masa depan.
  • KOMUNIKASI, sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan citra perusahaan
  • dan membentuk citra baru perusahaan.
  • MOTIVASI, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memotivasi
  • bawahan-bawahannya agar mereka kembali hidup optimis dan
  • melakukan tindakan-tindakan inovatif.
  • MENDENGARKAN, seorang pemimpin perubahan harus punya
  • kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh antusiasme.
slide68

TANTANGAN PERUBAHAN

Hubungan Emosional Dalam Perubahan Antara Pemimpin Lama dengan PemimpinBaru.

bab 8

Bab 8

Meluluhlantakkan

KompleksitasdanBekerja

LebihCepat

meluluhlantakkan kompleksitas dan bekerja lebih cepat
MeluluhlantakkanKompleksitasdanBekerjaLebihCepat
  • Agar organisasibisabergeraklincahsalahsatucaraadalahdenganmembuatsesederhanamungkinhal-hal yang komplekssupayamenjadijelasdenganmembuanghal-hal yang tidakpenting.
  • Untukitudibutuhkanorang-orang yang beraniberpikirsertabertindaksimpel.
  • Perubahanmemerlukantingkatkecepatanuntukmerespons.
  • Kecepatanmeliputi: Akses, Berpikir, memutuskan, bertindak, antisipatif, kerjasamakelompok, teknologidanbingkaieksekutif.
slide71
Tips untukmembangundirisendiri:
    • Mulailahdengandirisendiri.
    • Janganberorientasipadapesaingtetapiberorientasipadapelanggandandirisendiri.
    • Janganmenunda, lakukansedinimungkin.
    • Mulailahdarihal-halkecil.
    • Malailahsekarangjuga.
slide72
….
  • Tips untukmembentuk the winning team
    • Janganterlaluambisiusuntukmembentuksebuahsuperteam.
    • Rekrutorang-orang yang komitterhadapkesempurnaan, memilikistandar yang tinggi, detail dan action oriented.
    • Berikanstandaratauketentuan-ketentuan yang jelas.
    • Harapkan yang terbaik.
    • Kuncinyaadalahkomunikasi.
    • Berikanperhatian.
    • Personalisasikanpenghargaan.
    • Berikanpenghargaantim.
    • Berikansentuhan “cross border”
    • Rayakanbersama.
    • Janganpernahmembubarkan “the winning Team”
slide73
Adabeberapapenjelasanmengapaorganisasiandatidakbisabergerakcepat:Adabeberapapenjelasanmengapaorganisasiandatidakbisabergerakcepat:

Manusia-manusialambat.

    • Design Organisasi yang kompleks.
    • Office Politics.
    • Peraturan-peraturan yang menyulitkan.
    • TidakadakapasitasBelajar.
bab 9

Bab 9

Orientasipadatindakan

9 orientasi pada tindakan
9 Orientasi pada Tindakan
  • Sehebatapapunangan-anganandauntukmenciptakanperubahan, belumtentuandamampumenjalankankalauandatidakberorientasipadatindakandantidakberanimengambilresiko.
  • Sebaliknya, tindakan yang hebat, kalautidakdilandasidenganstrategi yang betul, akansia-sia.
  • Dibutuhkanseorangeksekutor, yaituorang yang menggelindingkanperubahansecarariil.
  • Enamhalyangdapatdijadikanpegangandalammelakukantindakanperunahan:
9 orientasi pada tindakan1

Pelajari Situasi(dapatkan insight dan Analisis situasi)

Mengembangkan Strategi

Eksekusi

(implementasikan dan jangan segan bereksperimen)

Fokus

(buatlah pilihan-pilihan Strategik)

Implementasi Strategi

Hubungan Strategi dan Sistem Organisasi

(balas jasa, Bonus, Proses dan Struktur, SDM, Budaya, Disiplin)

9 Orientasi pada Tindakan
  • Jangan abaikan strategi
    • Pietersen (2002), menunjukan empat langkah yang sistematis bagi anda yang hendak merumuskan strategi perubahan.
9 orientasi pada tindakan2
9 Orientasi pada Tindakan
  • Bertindak seperti tikus
    • Jangan takut untuk bereksplorasi/ bereksperimen terhadap hal-hal baru.
    • Jangan putus asa, jangan biarkan diri anda menjadi tua, renta dan bodoh dengan berorientasi pada masa lalu.
    • Beranilah bereksperimen dan mencari hal-hal baru dan bertindak.
    • Manusia selalu bergerak kedepan mencari cara-cara baru dan jalan keluar.
9 orientasi pada tindakan3
9 Orientasi pada Tindakan
  • Warnai perubahan dengan “mimpi-mimpi

besar”

Seseorang yang memiliki jiwa kewirausahaan pada dasarnya adalah seorang pemimpi.

    • Mimpi adalah sebuah gambaran ideal tentang sesuatu di masa depan.
    • Mimpi dalam bahasa manajemen disebut visi.
    • Shared Vision yaitu visi yang dikembangkan bersama-sama, dinyatakan dalam Ilmu Manajemen Modern.
    • Visionary Leader adalah pemimpi yang mempu melihat jauh kedepan.
9 orientasi pada tindakan4
9 Orientasi pada Tindakan
  • Tumbuhkankesadaranbahwasetiapawalpastisulit!
    • Pepatah lama mengatakan “segalasesuatu yang baru, pastitidakmudah”
    • Perubahandimulaidaridirikitasendiridenganmengubahsudutpandangdankebiasaan-kebiasaan lama.
    • Saat-saatawalperubahantentubukanlahsaat yang mengenakkan.
    • Tetaplahbekerjadengankepaladingindanhatibersih.
9 orientasi pada tindakan5
9 Orientasi pada Tindakan
  • Berikanlah “value” bagi Dunia.
    • Coba pikirkan sejenak siapa yang telah membesarkan anda, menjadikan anda seseorang dimuka bumi ini.
    • Seorang pemimpin perubahan akan dirasakan manfaatnya oleh orang lain kala ia mampu memberikan suatu manfaatnya pada orang-orang lain.
    • Dalam suatu masa transisi, setiap orang diberi kesempatan yang besar untuk memberikan “value” bagi orang-orang lain.
9 orientasi pada tindakan6
9 Orientasi pada Tindakan
  • Sikap Berorientasi pada bisnis.
    • Dalam memajukan suatu usaha, tentu saja diperlukan langkah-langkah sikap yang berorientasi pada bisnis.

Berorientasi bisnis

Tidak Berorientasi bisnis

  • Kompetitif dan Produktif
  • Kompetensi dan Prestasi
  • Sasaran harus jelas
  • Prioritas utama adalah konsumen
  • Inovatif dan bergerak cepat
  • Pemasok harus transparan
  • Peningkatan mutu
  • Riset pasar
  • Efisien
  • Kesejahteraan
  • Mampu membaca & menganalisa laporan keuangan
  • Ada bagian penghasilan yang didermakan
  • Yang penting semua senang
  • Siapa anda menentukan posisi
  • Yang penting kerja saja
  • Karyawan & keluarga terpenting
  • Statis dari masa ke masa
  • Mengutamakan kerabat
  • Tidak ada insentif untuk peningkatan mutu
  • Keputusan top-down
  • Gaji tidak kompetitif
  • Efisiensi dianggap tidak manusiawi
  • Tujuan kurang dipikirkan dengan baik
bab 10

Bab 10

TransformasiNilai-nilai

7 budaya negatif yang mengkontaminasi organisasi pada masa transisi menurut deal keneddy 1998
7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL & KENEDDY (1998)

1. BUDAYA KETAKUTAN

Perubahan menimbulkan rasa tidak pasti &

kurang nyaman bagi mereka yang tidak

memegang kendali

2. BUDAYA MENYANGKAL

Ketika sesuatu yang biasa ditemui hilang atau

berubah,manusia punya kecendrungan

menyangkal.

3. BUDAYA KEPENTINGAN PRIBADI ( Self – Interest )

Dalam situasi yang berubah akan ada banyak pihak

yang lebih mengedepankan kepentingan –

kepentingan pribadinya.

slide86
7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL & KENEDDY (1998) lanjutan….

4. BUDAYA MENCELA

Ketika individu mulai mengedepankan kepentingan pribadinya, maka tidak akan ada lagi respek dari para pengikut. Orang – orang akan mulai saling mencela & sinis terhadap perilaku & tindakan atasan mereka.

5. BUDAYA TIDAK PERCAYA

Kepercayaan aadalah perekat bagi suatu institusi ketika respek sudah tidak ada lagi & orang – orang saling mengedepankan kepentingan pribadinya, yang ada adalah rasa saling tidak percaya.

6. BUDAYA ANOMI

Transisi biasanya diikuti dengan peristiwa merger & pemisahan (spin off) bagian – bagian. Mereka tidak mengikuti jalur karier traditional melompat secara mengejutkan. Semua ini bisa menimbulkan efek anomi yaitu kehilangan jati diri atau identitas kultural jati diri.

7. BUDAYA MENGEDEPANKAN KEPENTINGAN KELOMPOK ( Subkultur )

memanfaatkan budaya perusahaan
MEMANFAATKAN BUDAYA PERUSAHAAN
  • Dengan membentuk budaya yang cocok, Perusahaan akan dapat lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan. Jika lingkungan sangat kompleks, misalnya perusahaan perlu didisain fleksible & responsif terhadap perubahan lingkungan. Kultur yang dibangun selayaknya adalah kultur adaptasi. Kalau limgkungannya statik & Rutin dibangun budaya kepatuhan yang cendrung birokratik.
  • Dengan demikian budaya korporat adalah sesuatu yang secara sengaja direkayasa oleh para pemimpin.
  • Tujuan keberadaan budaya suatu organisasi adalah melengkapi para anggota dengan rasa (identitas) organisasi dan menimbulkan komitmen terhadap nilai – nilai yang dianut organisasi.
menata elemen budaya korporat
MENATA ELEMEN BUDAYA KORPORAT
  • SEJARAH KORPORAT

Setiap organisasi punya sejarah dan sejarah itu tidak dapat dihapus begitu saja. Manusia Indonesia hari ini dibentuk oleh sejarah bangsanya yang terbebtuk selama ratusan tahun.

  • NILAI – NILAI DASAR & KEYAKINAN

Nilai – nilai dasar (value) dan keyakinan (beliefs) adalah fondasi sebuah identitas korporat.

Nilai adalah sesuatu yang memaknai jati diri seseorang sebagai anggota sebuah korporasi.( what we stand for )

Keyakinan adalah sesuatu yang dipercayai bersama ( a share )

  • SIMBOL – SIMBOL YANG KASAT MATA
slide91

Nilai dan keyakinan adalah sesuatu yang suli dipahami oleh awan intangible. Oleh nilai – nilai tersebut perlu diterjemahkan kedalam simbol – simbol yang kasat mata, yang dapat berbentuk logo, nama perusahaan,cara berpakaian karyawan, dan sebagainya.

  • BAHASA

Banyak pula korporat yang menggunakan bentuk bahasa seperti slogan, filosofi, bahasa percakapan dan bentuk lainnya.

  • RITUAL DAN SEREMONI

Ada 4 Macam ritual yang dapat dikembangkan:

1.Ritual Penerimaan

2.Ritual Penguatan

3.Ritual Pembaruan

4.Ritual Integrasi

karakteristik budaya korporat
KARAKTERISTIK BUDAYA KORPORAT
  • Budaya korporat dibentuk oleh keyakina individu korporat.
  • Budaya korporaty mencerminkan aspirasi Anggota – Anggotanya.
  • Budaya korporat memiliki Sosiodinamika.
  • Budaya korporat memiliki konsekuensi
  • Budaya korporat sulit dipahami.
  • Budaya korporat membentuk identitas,memperkuat image,Positioning, dan pencapaian tujuan.
  • Budaya korporat menuntut keseimbangan antara nilai – nilai.
  • Budaya korporat belajar
  • Budaya adalah Pola
  • Budaya membentuk Hubungan Sinergi
  • Budaya terdiri atas subkultur
hubungan antara lingkungan dan strategi manajementerhadap budaya perusahaan
Hubungan antara Lingkungan dan strategi manajementerhadap budaya perusahaan
  • BUDAYA ADAPTASI

Ditandai oLeh keadaan Lingkungan yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang terfokus pada kegiatan eksteren

  • BUDAYA MISI

Ditandai oleh keadaan lingkungan yang relatif stabil

  • BUDAYA PARTISIPATIF

Memfokuskan Perhatiannya pada keterlibatan seluruh orang dalam suatu institusi

  • BUDAYA KONSISTEN

Dikembangkan dalam keadaan lingkungan yang stabil

bab 11

Bab 11

MenyatukanNilainilaiSubkultur

slide95
PerubahanTidakBerbentuk Linear
  • MemetakanSubkulturdalamOrganisasi
  • TantanganuntukMenemukanNilai-NilaiKolektif
  • MemotretSubkultur
  • MerajutNilai-NilaiSubkulturMenjadiBudayaKorporat
  • Visioning : ProsesMenyatukanNilai-NilaiBudayaKorporat
  • Penutup
menyatukan nilai nilai subkultur
Menyatukan Nilai-Nilai Subkultur
  • Manusia-manusia organisasi pada suatu institusi akan meningkatkan ikatan emosional pada kelompoknya (subkultur) bukan pada keseluruhan institusi jika terjadi tekanan, rasa takut, cemas, tidak percaya pada masa transisi.
  • Transformasi nilai-nilai organisasi harus menyentuh nilai-nilai subkultur, tidak bisa langsung dilakukan melalui kultur organisasi secara menyeluruh.
  • Faktor penghambat perubahan ada pada tingkat subkultur, bukan pada manusia lintas subkultur (umumnya berada di layer atas).
perubahan tidak berbentuk linear
Perubahan Tidak Berbentuk Linear
  • Kemajuan yang dicapai dalam suatu proses perubahan dapat berbentuk linear seperti kita mengeja huruf alfabet.
  • Transformasi organisasi yang dilakukan dengan menyentuh nilai-nilai organisasi perlu mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang akan muncul dari sisi manusia.
  • Akan berhadapan dengan puluhan kelompok dimana masing masing kelompok akan bereaksi terhadap stimulus perubahan atasan maupun respon subkultur lainnya.
memetakan subkultur dalam organisasi
Memetakan Subkultur dalam Organisasi
  • Dalam masa transisi, budaya perusahaan akan terpecah-pecah dalam budaya kelompok-kelompok, masing-masing mempunyai subkultur sendiri-sendiri.
  • Budaya korporat (Corporate Culture) akan sulit untuk dikenali.
tantangan untuk menemukan nilai nilai kolektif
Tantangan untuk Menemukan Nilai-Nilai Kolektif
  • Mengakui keragaman dan mengangkatnya ke permukaan sebagai suatu kekayaan institusi.
  • Tantangan terbesar seorang transformer adalah mencari cara terbaik untuk menggabung-gabungkan nilai-nilai tersebut kedalam suatu alunan musik yang indah didengar.
memotret subkultur
MemotretSubkultur
  • Untukmemetakansubkulturkitaharusmemotretseluruhsubkulturtersebut, meskipunhaltersebuttidakmudah.
  • Pimpinanperubahandibantuolehsebuah team dariberbagaibagian yang diberiwewenanguntukmengaksesseluruh unit dalamperusahaan/institusi.
  • Pimpinanharuspunyacukupwaktuuntukmomotret, mendengarkan, mengarahkan, danmenggerakkanteamnya.
  • Adakalanya dibutuhkan bantuan pihak ketiga misalnya konsultan yang kredibel dan ahli.
  • Diperlukan alat bantu : Bagan Organisasi, Carrier track, hubungan kerja, dan forum diskusi.
  • Pemotretan dilakukan dengan beberapa observasi dan field study.
  • Ditemukan 2 jenis subkultur : Subkultur yang sangat jelas kediriannya dan subkultur yang kurang menonjol
merajut nilai nilai subkultur menjadi budaya korporat
MerajutNilai-NilaiSubkulturMenjadiBudayaKorporat
  • Output padapemotretansubkulturadalahsebuahdokumen yang kayadenganinformasidancerita yang mengandungnilai-nilaidarisubkultur.
  • Membutuhkanketerlibatansemuapihakuntukmerumuskansemacam common grounds diantarasubkultur-subkulturdanmerajutnyakedalamsebuahikatanbersama.
visioning proses menyatukan nilai nilai budaya korporat
Visioning : ProsesMenyatukanNilai-NilaiBudayaKorporat
  • Visioning adalahsebuahproses yang menyatukanmozaik-mozaiknilai-nilaidarimasing-masingsubkulturmenjadisebuahrumusan yang diterimasemuapihak.
  • Prosesdilakukandengan 3 tahap :
  • Merumuskannilai-nilaimasing-masingsubkultur.
  • Membawaniali-nilaisubkultur-subkulturtersebutkedalamsebuah forum untukmerumuskannilai-nilaibersama.
  • Memperkayanilai-nilaidanvisiperusahaankedepandanmerumuskannyakedalamstrategibudaya.

* Tujuanakhirdari visioning adalahuntukmenemukannilai-nilai, perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-pandangan, darisetiapsubkultur yang dapatdipakaiuntukmembentukkulturbaru.

penutup
Penutup
  • Proses rekonstruksi nilai-nilai ini masih harus berlangsung beberapa langkah lagi ke depan.
  • Apa yang dihasilkan sampai tahap ini baru berupa konsep.
bab 12

Bab 12

MemperkuatBudayaBaru

memperkuat budaya baru

MEMPERKUAT BUDAYA BARU

HAL-HAL YANG DIPERLUKAN DALAM MEMPERKUAT BUDAYA BARU :

BUDAYA DISIPLIN

INTERVENSI MELALUI OD

(ORGANIZATION DEVELOPMENT)

MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA

MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELAN-

JUTAN

IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI

menurut jim collins perusahaan yang bagus dibedakan dalam
MENURUT JIM COLLINS PERUSAHAAN YANG BAGUS DIBEDAKAN DALAM :
  • GOOD CAMPANY

(PERUSAHAAN BAGUS)

  • GREAT COMPANY

(PERUSAHAAN HEBAT)

good is the enemy of great
GOOD IS THE ENEMY OF GREAT

Great

Company

What’sGood Company Inside The

SudahPuas ? Black Box

Bad Company

slide108
KebanyakanpimpinanperusahaansudahmerasapuasjikaperusahaannyamasukdalamkategoriGood Company (Keuntunganlebih, carakerjaefisien, citraperusahaansangatbagusdaneksekutif- eksekutif yang cakap)
  • CEO pada good company seringterlalu “Fokuskeluar”, sehinggakurangsensitifterhadaphal-hal yang harusditanganididalam. Hal inibisaberakibatkearahBad company.
  • Untukmenjaga agar haltersebuttidakterjadimakaperludiletakkankonsepbudayadisiplin (Culture of Discipline). Disiplindisinidimaksudkankepatuhanterhadapketentuan-ketentuanbisnis yang seharusnyadijaga.
  • Tigapilarutama yang membentukbudayadisiplinyaituDiscipline People, Discipline ActiondanDiscipline Thought.
  • Discipline People dimaksudkanbahwamanusia yang diseleksiditempatkandenganbaik.
  • Discipline Action dalahstrategi yang diimplementasikandenganbenar.
  • Discipline Thought dimaksudkanmengikatkerjabukanhanyadengandisiplin, melainkanbudayadisiplin.
  • Dalammemperkuatbudayainstitusi, Discipline People merupakanprasyarat yang mutlak.
hal hal yang dilakukan dalam membentuk discipline people

Hal-hal yang dilakukan dalam membentuk Discipline People :

Rekrut Yang terbaik

Berikan Pengertian Yang Terbaik.

Jalankan Ritual Yang Benar

Letakkan Pada Kursi Yang Tepat

Keluarkan yang dibawah standar

Kepemimpinan Level 5 (Seseorang yang punya keberanian menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya kerendahhatian strategis)

4 empat jenis organisasi
4 (EMPAT) JENIS ORGANISASI

Tinggi Hierarchical Great

Organization Organization

BUDAYA DISIPLIN

Rendah Bureucratic Start up

Organization Organization

SPIRIT KEWIRAUSAHAAN

intervensi melalui od
INTERVENSI MELALUI OD
  • Organization Development (OD) adalah merupakan teknik yang diambil dari ilmu prilaku untuk menciptakan learning environmentmelalui upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.
teknik yang dikembangkan dalam od
TEKNIK YANG DIKEMBANGKAN DALAM OD
  • INTERVENSI KELOMPOK
  • TEAM BUILDING
  • AKTIVITAS-AKTIVITAS ANTARDEPARTEMEN
menghadapi pukulan balik budaya
MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA
  • Menurut Charles Hampden-Turner (1992) ada 2 (dua) kenyataandalammengubahbudayakorporatyaituVicious Circle (lingkaransetan) danVirtuous Circle (lingkaranbaik).
  • Vicious Circle adalaharahgerakan/lingkaranperubahannilai-nilai yang berakibatmemukulbalikketempatsemula.
  • Virtuous Circle adalahsebuahtransformasiakanmenghasilkangejolak-gejolak yang membawanyamejukedepan.
  • Arahpusarangelombangtergantungpadapendekatanapakahtransformasidilakukan :

- Formal atau Informal

- SentralisasiatauDesentralisasi

  • Temuan Charles Hampden-Turner tesebutmengacupadastudi Charles Handy (1987) yang menemukan 4 (empat) jenisbudayakorporat, yang masing-masingdiberinamadewa-dewaYunanisbb:

- BudayaApolo

- Budaya Athena

- Budaya Zeus

- Budaya Dionysius

4 empat jenis budaya berdasarkan formalisasi dan sentralisasi
4 (EMPAT) JENIS BUDAYA BERDASARKAN FORMALISASI DAN SENTRALISASI

Sangat Formal

Budaya Budaya

Apolo Athena

Sentralisasi Desentralisasi

Budaya Budaya

Zeus Dionysius

Informal

Sumber : Charles Handy (1987). The Gods of Management. halaman 25

slide115
Budaya Apolo adalah budaya yang dikontrol kuat oleh hierarki, sangat formal dan desentralisasi.
  • Budaya Zeus adalah dibentuk oleh adanya kekuasaan tersentralisir.
  • Budaya Athena adalah cendrung formal tetapi terdesentralisir, mereka bekerja disiplin, tetapi berorientasi pada output.
  • Budaya Dyonisius adalah dibentuk oleh lingkungan kerja yang informal dan terdesentralisir.
gelombang lingkaran setan vicious circle dalam transformasi nilai nilai
Gelombang Lingkaran Setan (Vicious Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai

Nilai-nilai yang ditanam membawa

Arah menuju formalisasi

Dan tendensi bagi unit-unit untukdan cenderung

Mendesentralisasi dan menyimpang, SentralisasiKekuasaan

sehingga …

Akibatnya : Berkembang

perlahan-lahan dan resistensi

secara Informal

gelombang lingkaran baik virtuous circle dalam transformasi nilai nilai
Gelombang Lingkaran Baik (Virtuous Circle) dalam Transformasi Nilai-nilai

Budaya Korporat Menampung aspirasi

& memperhatikan aktivitas-

aktivitas informal yang terjadi

Sistem Informasi yang terpusat diantara unit-unit yang

(centralized), mendorong dan terdesentralisasi dan memberi

Mendukung aktivitas-aktivitas ini kontribusi value bagi customer

Dan memformulasikan nilai-nilai

ini ke dalam operasi/kegiatan

sehari-hari, sehingga

membangun keterkaitan berkelanjutan
MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELANJUTAN
  • Alasan-alasanmengapa top eksekutifhanyatertariksekalisajadalamkepemimpinannyamembicarakanbudayakorporat :

- Merekaberamsusibudayakorporat

suatu yang bersifat “Self-Propelling”

(Artinyasekalidisentuhiaakanberputar

danbekerjasendiri).

- Setelahurusanbudayaselesai, eksekutif

disibukkandenganurusankinerja yang tampakdalamlaporankeuangan

  • Salahsatukonsepuntukmembuatbudayakorporatdapattumbuhterusdansuburadalahkonsephorizontal lingkage.
model keterkaitan horizontal sebagai pemupuk budaya korporat
Model Keterkaitan Horizontal sebagai Pemupuk Budaya Korporat

Lingkungan

Eksternal

Lingkungan

Eksternal

Organisasi

General Manager

Departemen

Pemasaran

R & D

Pengendalian

Teknis

Kebutuhan Pelanggan/

Konsumen

Departemen

Produksi

ada 3 tiga komponen yang diperlukan dalam konsep horizontal linkage
Ada 3 (tiga) komponen yang diperlukandalamkonsephorizontal linkage :

1. Spesialisasi, denganspesialisasimakaorang-orangakanbekerjasesuaidengankompetensinya.

2. Boundary spanning, dengan boundary spanning makasetiapdepartemenmemilikiketerkaitan (linkage) dengansektor-sektor yang relevandiluarorganisasi.

3. Keterkaitan horizontal (linkage), dengan keterkaitan horizontal, masing-masing departemen dapat dengan bebas melakukan pertukaran ide, pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat pemisah (birokrasi fungsional).

implementasi transformasi nilai nilai
IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI
  • Transformasi nilai-nilai adalah bentuk perubahan yang sangat sulit, sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan perubahan.
hal hal yang harus dipenuhi agar proses transformasi nilai nilai dapat membawa hasil
Hal-hal yang harusdipenuhi agar prosesTransformasiNilai-Nilaidapatmembawahasil :

1. Leadershipyang kuat. Iabukanotoriter, melainkanpemimpin team yang bekerjahabis-habisanuntukorganisasi, dandenganberanimempertaruhkanjabatandankedudukannyauntukmenghadapifakta-fakta yang brutal. Iabukanlahtipepemimpin yang cenderungcariamandanmenghindardaritekanan-tekanan.

2. Dukunganbawahan.Pemimpin yang kuattidakadaartinyaapa-apakalautidakdidukungolehbawahan yang denganrelamengorbankanwaktu, tenaga, pikirandanmasadepanuntukmenciptakanperubahan

3. Komunikasi yang jelas. Pemimpin harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi nilai-nilai juga memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai tujuan.

4. Komitmen pemimpin. Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap komitmen.

slide123

Tahapan Menuju Komitmen Dalam Perubahan

Tahap Komitmen Institusionalisasi

Instalasi

Tahap Penerimaan Implementasi

Kepemahaman

Tahap Persiapan

Kesadaran

Sentuhan Pertama

Sumber : Ricard L. Draf 2004. Organization Theory and Design. 8th Edition, hlm. 425

tahapan menuju komitmen dalam perubahan
Tahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan
  • Tahap Komitmen
  • Institusionalisasi
  • Instalasi
  • Tahap Penerimaan Implementasi
  • Kepemahaman
  • Tahap Persiapan
  • Kesadaran
  • Sentuhan Pertama

Sumber : Richard L. Draft 2004. Organization Theory and design. 8 th Edition, hlm. 425

slide125
Padatahappersiapandilakukan 2 (dua) halyaitu :

- Sentuhanpertama, baiklewatpidatopemimpin yang menyampaikanvisi-nya,

suratkeputusan, memo, dsb.

- Proseskesadaran, melalui dialog-dialog.

  • Padatahappenerimaan, pemimpinmembantukaryawandananakbuahnyamemahamiapa yang akanterjadidanapamanfaatbagiorganisasidanmerekasemuakalaudilakukanperubahan. Setelahmerekasemuasudahmulaibisamenerima, barulahkeputusanuntukmelakukanimplementasidimulai.
  • Tahapketiga, yaitukomitmen, yang terdiridaridualangkahyaituInstalasidanInstitusionalisasi. Jadidimulaidenganpilot Project, sebagaiprosespercobaan. Disiniperubahandilakukansecaraterbataspadabagian-bagiantertentusehinggamudahdiatasidanpemimpindapatsecaralangsungmelihatdampak yang terjadidanmengendalikannya. Setelahinstalasiselesaibarulahdilakukaninstitusionalisasi, penerapanperubahansecaraluas, terintegrasipadaseluruhorganisasi.
bab 13

Bab 13

Pesta Perubahan

slide127

PESTA PERUBAHAN

  • PERUBAHAN ADALAH SEBUAH PESTA, INSTROPEKSI DIRI/BERCERMIN PADA SESUATU YANG BERGESER BAIK POSITIH TERLEBIH-LEBIH DENGAN YANG NEGATIF
  • 2. KAUM TRADISIONAL MEMAKNAI SEBUAH PERUBAHAN DENGAN SANGAT ARIF, BAGI MEREKA SEMUA PERUBAHAN SUDAH ADA YANG MENGATURNYA YAITU SANG PENCIPTA ALAM SEMESTA INI.
  • 3. MANUSIA DIBERI COBAAN BAIK SENANG/SUSAH SEPERTI SUKSES DAN BENCANA AGAR SEGERA SADAR DAN INSTROPEKSI DIRI
slide128

Merancang Pesta

  • YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM MERANCANG PESTA :
  • TUJUAN YANG HENDAK DICAPAI, TUJUAN YANG HENDAK DICAPAI SANGAT MENENTUKAN RANCANGAN PERSTA TERSEBUT.
  • 2. SIAPA AUDIENCE YANG INGIN DISASARKAN, HAL INI AKAN SANGAT MENENTUKAN SUASANA PERSTA BERSERTA TINGKAT FORMAL TIDAKNYA SEBUAH PESTA
slide129

TOPI PESTA

  • TUJUAN/PESAN YANG INGIN DISAMPAIKAN
  • Tujuan pesta adalah menciptakan dukungan untuk suatu perubahan.
  • ORGANIZER
  • Tujuanya agar pelaksanaan pesta dalam sesuai yang diharapkan.
  • PERALATAN PESTA
  • Tanpa peralatan pendukung mustahil pesta perubahan berhasil
  • INFORMASI
  • Dalam hal ini untuk memberitahukan, mendorong, menyortir dan mendidik
  • PENGHIBUR
  • Keberhasilan harus dirayakan, orang datang ke pesta bukan untuk berdebat/berkelahi.
  • SUASANA (ATMOSFER)
  • Agar semua peserta merasa terundang dalam pesta perubahan
  • TATA TERTIB
  • Pesta yang berkesan adalah yang lepas namun tertib
  • ARTISTIK
  • Sebuah pesta perubahan harus menarik dan artistik sehingga berkesan dihati.
slide130

TUJUH KUNCI UTAMADALAM MERANGSANG PERUBAHAN

  • Standar yang Jelas
  • Inti sebuah pesta perubahan adalah pesan yang jelas.
  • 2.Standar yang Sempurna
  • Pesta akan berjalan menyenangkan kalau pemimpin berkeyakinan kuat bahwa para pengikutnya mau dan mampu menggerakan seluruh kekuatannya.
  • Perhatian
  • Perhatian tidak selalu secara formal, adakalanya seorang pemimpin memperikan perhatian secara pribadi.
  • Personalisasi Penghargaan/Pengakuan
  • Secarik kertas yang diberikan dengan ketulusan guna mengakui eksistensinya kadang jauh lebih berharga dari uang/barang
slide131
5. Rayakan Keberhasilan bersama

Keberhasilan bukan hanya milik pemimpin, tanpa anak buah tidak bermakna, maka setiap keberhasilan harus dibagi bersama.

6. Berikan Cerita

Cerita dipercaya mampu menggerakan hati dan pikiran seseorang

7. Memberi contoh

Pemimpin yang baik dan mengerti arah perubahan harus selalu berfalsafah :” Ing ngarso sung tulodho”.

slide132

Menciptakan Atmosfer untuk perubahan

  • Gunakan Bahasa Tubuh yang bersahabat
  • “ Kalau Anda ingin memenangkan banyak orang maka yakinkanlah mereka bahwa Anda bersahabat dan dapat menjadi teman baik bagi mereka. Selanjutnya buktikan harapan mereka benar-benar terpenuhi”. ( Abraham Lincoln)
  • 2. Gunakan Simbol-simbol Perubahan
  • Dengan simbol manusia dapat berkomunikasi dan tahu maksud yang terkandung didalamnya
  • 3. Gunakan Pihak Ketiga yang Mereka Sukai/hormati
  • Yang dimaksud adalah mereka yang krediabel, punya keahlian khusus, jujur, dikenal luas, sejuk dipandang dan dapt dimintakan bantuannya guna mencairkan suasana
slide133
4. Berikan Pelatihan Lintas Sektoral

Kemampuan berubah sangat ditentukan oleh input yang mereka miliki, sehingga perlu dilatih.

5. Kirim Mereka

Perjalanan dapat membuka mata mereka yang selama ini perangkap rutinitas sehari-hari,sehingga dapat membuka cakrawala.

6. Temukan Kehebatan Bawahan

Menemukan kesalahan orang lain jauh lebih mudah daripada menggali kehebatan mereka.

7. Ganti Bagian-bagian tertentu

Perubahan secara fisik dapat mengilhami iklim perubahan sesungguhnya.

slide134
8. Tumbuhkan Kepercayaan

Perubahan biasanya menimbulkan kecurigaan, maka mulailah bekerja dengankepercayaan..

9. Berikan Ownership Perubahan pada Mereka

Perubahan bukan milik kita, tetapi milik bersama sehingga harus kita bagi dengan bawahan.

10 Tunjukan bahwa perubahan menguntungkan bersama.

Berikan alasan-alasan kebersamaan sebagai dasar suatu ketentuan, jangan gunakan kalimat perintah satu arah.

11 Lakukan Pertemuan Rutin

Pertemuan rutin akan memperlancar perubahan, berbagi informasi serta evaluasi.

slide135

Manusia enggan berubah

  • MENGAPA MANUSIA ENGGAN BERUBAH:
  • TIDAK DATANG DARI DIRI ORANG TERSEBUT, KEBANYAKAN SIKAP KITA TERHADAP PERUBAHAN LEBIH DITENTUKAN OLEH “APAKAH SAYA YANG MEMPELOPORINYA? ATAU ORANG LAIN YANG MEMPELOPORINYA”. (John C. Maxwell)
  • GANGGUAN TERHADAP RUTINITAS, PADA UMUMNYA BELAJAR DARI KEBIASAAN LAMA (RUTINITAS) LEBIH MUDAH DARIPADA MENGADOPSI ATAU BELAJAR TENTANG HAL YANG BARU.
  • MENIMBULKAN KETAKUTAN TERHADAP SESUATU YANG BARU, KEBISAAN LAMA YANG DIANGGAP SUDAH MAPAN JAUH LEBIH AMAN DARIPADA MELAKUKAN PERUBAHAN
slide136
4. TUJUAN YANG KURANG JELAS, GUNA MEYAKINKAN SEMUA PIHAK TUJUAN HARUS DIBUAT SEJELAS MUNGKIN SEHINGGA MENEPIS KERAGUAN

5. PENGORBANAN YANG DIBERIKAN TERLALU BESAR, MANUSIA SELALU MEMBANDINGKAN ANTARA MANFAAT/MUDARAT, COST/BENEFIT BAGI PRIBADI, KELOMPOK, BANGSA DAN NEGARA.

6. SUDAH PUAS DENGAN KONDISI SEKARANG, PADA SAAT MANUSIA MEMASUKI ZONA KENYAMANAN, MAKA IA AKAN MEMELUK ERAT-ERAT SELIMUT KENYAMANAN TERSEBUT.

7. PIKIRAN NEGATIF, PERUBAHAN SULIT DILAKUKAN SELAMA MEREKA BERPIKIRAN NEGATIF, DAN BERARGUMEN BAHWA PERUBAHAN YANG DILAKUKAN MENYIMPANG.

slide137
8. TIDAK PUNYA RESPEK PADA PIMPINANNYA, SEORANG PEMIMPIN HARUS JADI PELAYANAN MASYARAKAT SEPERTI YANG DICONTOHKAN OLEH NABI MUHAMMAD SAW.

9. KECEMASAN SEORANG ATASAN, KEGAGALAN ORGANISASI BANYAK DITENTUKAN OLEH PARA PIMPINANNYA

10. PERUBAHAN BERARTI KEHILANGAN, SETIAP PERUBAHAN SELALU MENIMANG-NIMANG APA YANG BAKAL TERJADI PADA DIRI SENDIRI.

11. BERPIKIRAN SEMPIT, ORANG YANG BERPIKIRAN SEMPIT TIDAK BISA ATAU SENGAJA MELIHAT KEBENARAN

bab 14

Bab 14

Manajemen Harapan

slide139

MANAJEMEN HARAPAN

  • Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, selalu saja muncul dua pihak : mereka yang ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan mereka yang menaruh banyak harapan.
  • Seseorang yang menjajikan perubahan telah menaruh sebuah beban besar di punggungnya yang membentuk harapan di pikiran banyak orang.
  • Seorang pemimpin perubahan harus mengenal betul struktur emosi sebuah harapan; dengan demikian ia akan lebih bijak mengelola harapan tersebut dan keluar dengan senyum kemenangan.
harapan dan realitas
HARAPAN DAN REALITAS

Harapan

  • Manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap harapan-harapannya sehingga lebih siap menerima realitas yang berada di bawah harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti faktor- faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal.

Positif = Puas

GAP

Negatif = Kecewa, Komplain

Realiatas

harapan dan teori atribusi
HARAPAN DAN TEORI ATRIBUSI
  • Teori Atribusi : menjelaskan bagaimana sikap ingin tahu itu menemukan kesadaran-kesadaran baru melalui sejumlah hal yang dapat dideteksi.
  • Teori ini memperkanalkan dimensi-dimensi penyebab (causal dimension) yaitu :
slide142
Locus of control = Siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan, kekurangan atau tidak tercapainya target yang di janjikan.
  • Durasi = Apakah persoalan, kesalahan, kegagalan, atau kekurangan itu terjadi berulang-ulang (stabel. Permanent) atau hanya sekali itu saja.
  • Kendali = Apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu tidak dapat dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin?

Untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat mengomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan penyebabnya maka, dengan mengetahui faktor-faktor penyebab, audience bisa diajak lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya.

mengurangi perasaan negatif atau memberikan hal hal yang lebih positif
Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-hal yang Lebih Positif

Inhibition dan Facilitation

Ketidakpuasan

(negatif)

Kepuasan

(positif)

Zero Point

Inhibition

Facilitation

langkah langkah dalam inhibition facilitation
Langkah-langkah dalam Inhibition & Facilitation

Membersihkan Inhibition

Menciptakan Facilitation

  • Membersihkan hati dari

amarah, dendam, dan sakit hati

  • Meminta maaf dan memaafkan

(rekonsiliasi)

  • Memperbaiki sistem yang rusak
  • Membawa kasus-kasus yang

terbengkalai ke pengadilan

  • Memperbaiki pelayanan agar lebih

tertib dan teratur

  • Membuang nilai-nilai lama yang

membuat rasa tidak percaya dan

tersekat-sekat dalam kotak-kotak

pemisah.

  • Mengangkat pejabat-pejabat

baru yang bersih dan capable

secara terbuka

  • Merumuskan strategi baru yang

segera bisa dikerjakan

  • Memberikan penghargaan –

penghargaan

  • Mengumumkan kemenangan –

kemenangan jangka pendek

dan hasil-hasil program “pembersihan”

  • Memberikan “surprise”positif, serta segala sesuatu yang menyenangkan
  • Menumbuhkan kultur kerja yang positif dan kompetitif
slide145

MEMELIHARA HARAPAN

  • Harapan bukan hanya perlu dikendalikan melainkan perlu terus dipelihara.
  • Harapan yang positif dapat menjadi lokomotif penggerak untuk menciptakan berubahan.
  • Ia menimbulkan hasrat dan dorongan-dorongan, yang baru berhenti bila harapan itu sudah terpenuhi.
struktur gerakan harapan
Struktur Gerakan Harapan

Gambaran yang lebih

baik di masa depan

Desakan penting

(Sense of Urgency)

Seorang Pemimpin

Membantu melihatkan

Stimulus

Harapan

Dorongan-dorongan

Rasa tidak Puas

Kondisi sekarang

Incentive Objective

Putus Asa

slide147
MENCEGAH KEPUTUSASAAN

PENYEBAB KEPUTUSASAAN

HILANG ARAH (GETTING LOST)

KELETIHAN (GETTING TIRED)

PERUBAHAN TIDAK MEMBERIKAN TITIK TERANG

TERLALU SERING BERGANTI ARAH DAN PEMIMPIN

BERJALAN TANPA KEYAKINAN

menciptakan harapan harapan baru
MENCIPTAKAN HARAPAN-HARAPAN BARU
  • Harapan memberikan dorongan dalam perubahan maka seorang pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru.
  • Dalam menciptakan perubahan, seorang pemimpin perlu menciptakan medan-medan baru dan bentuk-bentuk baru berkomunikasi agar pengikut-pengikutnya tahu di mana mereka berada dan apa yang akan diperoleh dalam waktu dekat.
hal hal yang kasatmata membangun optimisme
HAL-HAL YANG KASATMATA MEMBANGUN OPTIMISME
  • MENGUBAH LOGO
  • MENGUBAH IDENTITAS FISIK NONLOGO
  • MEMPERBAIKI PELAYANAN
  • MEREMAJAKAN PRODUK & MEREK (brand product rejuvenation)
  • MEMPERBAIKI KEBERSIHAN DAN KETERTIBAN
  • MENINGKATKAN PENAMPILAN/KEBERADAAN (availability)
ancaman dibalik harapan
ANCAMAN DIBALIK HARAPAN
  • Ada beberapa mitos perubahan yang sangat mempengaruh cara berpikir masyarakat pengikut/ bawahan/konsumen terhadap pemimpin perubahan, yaitu :
    • Mitos: Perubahan selalu ditandai dengan kehidupan yang lebih baikl
    • Mitos: Perubahan hanya dapat dilakukan oleh orang-orang muda.
    • Mitos: Perubahan hanya dilakukan kalau ada masalah serius.
    • Mitos: Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal yang dirintis para pendahulu saya.
    • Mitos: Perubahan berarti PHK
penutup1
PENUTUP
  • Denganmemperhatikanmitos-mitostersebutmakapemimpinharusbertindakdengansangatbijakkarenamasyarakatpengikut/bawahan/konsumentidaksepenuhnyadapatmenerimabegitusajakonsekuensi- konsekuensinya.
  • Anda perlu berkomunikasi dengan jelas, tidak hanya menyampaikan secara transparan hasil-hasil perubahan, melainkan juga upaya-upaya yang telah dilakukan beserta alasan-alasan logis (logical reasoning) dibalik berbagai upaya dan kejadian tersebut.
  • Masyarakatpengikut/bawahan/konsumenharusdiajakmelihatapa yang dilihatpemimpinnyadenganjelasdanbelajarhidupdalamalam yang lebihrealistisdanbukanterus-menerushidupdalammitos-mitos.
slide152
TERIMA

KASIH

ad