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第三章

第三章. 分析企業的資源及競爭地位. 美商藝電 EA. 分析企業內部環境和競爭力. 目前策略成效. 強勢與 弱勢資源. SWOT 分析. 價值鏈分析. 價格與成本. 標竿管理. 競爭實力評估. 與關鍵對手比較. 其他議題. 目前策略成效. 辨識單一事業之企業策略的構成要素. 目前策略成效. 評估策略成效指標. 企業財務績效和市場地位愈強，愈可能擁有良好的策略 企業是否達到所設定的財務和策略 目標 ？ 企業的表現 獲利能力 是否高於產業平均？ 與整體比較，企業 營銷狀態 ？快、慢？上升、下降？ 企業能否快速新引新 顧客 並保留舊顧客？

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Presentation Transcript

  1. 第三章 分析企業的資源及競爭地位

  2. 美商藝電EA

  3. 分析企業內部環境和競爭力 目前策略成效 強勢與弱勢資源 SWOT分析 價值鏈分析 價格與成本 標竿管理 競爭實力評估 與關鍵對手比較 其他議題

  4. 目前策略成效 辨識單一事業之企業策略的構成要素

  5. 目前策略成效 評估策略成效指標 企業財務績效和市場地位愈強，愈可能擁有良好的策略 • 企業是否達到所設定的財務和策略目標？ • 企業的表現獲利能力是否高於產業平均？ • 與整體比較，企業營銷狀態？快、慢？上升、下降？ • 企業能否快速新引新顧客並保留舊顧客？ • 企業利潤、淨利、投資報酬率？財務實力與信評？ • 內部持續改善成果？ • 股東對股價與股東價值變動趨勢之看法？ • 形象與商譽 • 技術、創新、服務、品質等要素表現？

  6. 強勢與弱勢資源 內部分析背後的理論 資源基礎觀點(Resource-based View, RBV) • 進ㄧ步去回答問題：為什麼ㄧ些公司能比其他公司達到較好的經濟表現 • 著重由企業掌資源與能力作為競爭優勢資源的企業績效模型

  7. 強勢與弱勢資源 資源基礎觀點 資源與能力 • 資源： •有形資產和無形資產 »有形：工廠、產品，無形：聲譽 •用於構思與執行策略 • 能力： •使公司能充分利用其他資源的 »行銷技巧、管理階層的團體合作

  8. 強勢與弱勢資源 資源的四種分類 • 財務資源(現金、保留盈餘) • 有形資源(工廠及設備、地理位置) • 人力資源(個人的技巧與能力) • 組織資源(呈報結構、關係)

  9. 強勢與弱勢資源 SWOT分析 評估企業的資源強勢(strength)和弱勢(weakness)以及外部的機會(opportunity)和威脅(threat)，即是所謂的SWOT分析(SWOT analysis)。

  10. 強勢與弱勢資源 強勢的各種形態 • 重要技能或專業知識 • 價值的實體資產 • 有價值的人力資產 • 有價值的組織資產 • 有價值的無形資產 • 競爭能力 • 企業的市場優勢地位 • 有競爭價值的聯盟或合作事業

  11. 強勢與弱勢資源 核心觀念 • 能力係指企業已學會妥善執行的活動。 • 核心能力係指企業能夠執行得比其他內部活動好之競爭重要性活動。 • 獨特能力係指企業能夠執行得比對手好之競爭重要性活動，因此它代表著能超越競爭對手的強勢資源。 • 獨特能力對策略制定的重要性在於：(1)它賦予企業具競爭價值的能力，(2)它做為策略基石的價值，(3)它可以在市場上產生競爭優勢。

  12. 強勢與弱勢資源 強勢資源的競爭力量為何? • 這項強勢資源是否很難複製？ • 強勢資源是否能夠持久？ • 資源是否確實具有競爭力？ • 該強勢資源是否可能被對手的不同強勢資源和競爭能力超越？

  13. 強勢與弱勢資源 辨認企業的資源強勢、弱勢、機會及威脅

  14. 強勢與弱勢資源 辨認企業的資源強勢、弱勢、機會及威脅

  15. 強勢與弱勢資源 SWOT 分析的三個步驟

  16. 價格與成本 企業的價值鏈範例

  17. 價格與成本

  18. 價格與成本 整體產業的價值鏈範例

  19. 價格與成本 傳統成本會計與作業基礎成本會計的差異 企業焦點3.1 音樂唱片的價值鏈成本估計

  20. 價格與成本 標竿管理 • 標竿分析係藉由蒐集相關資料，以比較不同企業的 • 特定活動表現如何？ • 相關活動的成本？ • 標竿分析在跨公司的比較項目 • 供應鏈活動 • 新產品上市 • 品質管制 • 送貨 • 員工訓練 • 薪資單處理 • 維修 • 物料採購與成本 • 如何對供應商付款 • 存貨管理

  21. 價格與成本 標竿管理的目的 • 確認執行某項活動的最佳實務，學習其 • 其如何達到低成本 • 執行已訂定標竿的活動。 • 比較企業與競爭者的成本， 以及具競爭重要性的活動之 衡量標準。 問題：如何蒐集最佳實務的資訊？

  22. 價格與成本 重振成本優勢的九種策略方法 • 實行全面性最佳實務，尤其是對高成本活動。 • 徹底整頓價值鏈，去除一些產生成本的活動。 • 削減低附加價值活動，減少某些價值鏈活動、降低產品銷售與配送成本，並直接對最終消費者行銷（戴爾在個人電腦市場使用的方法）。 • 轉移高成本活動（例如研發或製造）到成本較 低的地區。 • 大幅改善供應鏈來節省成本。 • 透過委外（outsource）或外包來降低成本。

  23. 價格與成本 重振成本優勢的九種策略方法(續) • 投資提升生產力與成本節省的改良技術（機器人、彈性製造技術、先進的電子網絡）。 • 為成本元件尋找降低成本的創新方法。 • 電腦晶片製造商定期設計類似於專利的產品，以避免支付權利金；汽車製造商已經用低成本的塑膠及橡膠製品，來取代車身外部的部分金屬製品。 • 簡化產品設計，降低產品製造與組裝成本。 • 透過價值鏈系統的上、下游部分降低成本來彌補內部的成本劣勢。

  24. 價格與成本 消除成本劣勢之策略選擇

  25. 價格與成本 將價值鏈活動的企業績效轉變成競爭優勢

  26. 與關鍵對手比較 評估企業的競爭實力 • 評估企業的整體競爭實力，必須回答以下兩個問題： • 決定企業在市場上成功營運的 每個重要要素上，相對於競爭 者的排名為何？ • 相對於主要競爭者，企業是擁 有競爭優勢或競爭劣勢？

  27. 與關鍵對手比較 加權及未加權競爭實力評估範例

  28. 與關鍵對手比較 從競爭實力評估可得到什麼？ • 揭露企業的競爭地位 • 依據個別要素或能力，相對於各個競爭對手何項為最強勢與最弱勢的？ • 所有不同要素組合下，企業是具有淨競爭優勢或劣勢的？ • 有助於決定要採取哪些行動來強化其競爭能力。 • 指出哪些競爭對手可能容易受到競爭攻擊所以想，以及其最弱的領域為何。

  29. 找出值得注意的策略議題 • 基於對企業的競爭分析與競爭實力評估，以指出掛慮名單(worry list)。 • 必須策略性思考 • 提高或降低企業在產業中 的競爭地位？ • 企業資源的優勢、劣勢， 以及競爭地位的前景？ 良好的策略必須包括處理所有策略議題以及阻礙企業未來財務和競爭成功的障礙之方法

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