Chapter 13
Download
1 / 112

Chapter 13 - PowerPoint PPT Presentation


  • 102 Views
  • Uploaded on

Chapter 13. Information Technology For Management 5 th Edition Turban, McLean, Wetherbe Lecture Slides by A. Lekacos, Stony Brook University John Wiley & Sons, Inc. IT for Strategy and Planning. Learning Objectives.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Chapter 13' - atalo


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Chapter 13
Chapter 13

Information Technology For Management 5th Edition

Turban, McLean, Wetherbe

Lecture Slides by A. Lekacos,

Stony Brook University

John Wiley & Sons, Inc.

IT for Strategy and Planning


Learning objectives
Learning Objectives

  • อธิบายถึงวิธีการต่าง ๆ ของการแปลกลยุทธ์ซึ่งส่งผลกระทบต่อ information systems.

  • อธิบาย ITที่ส่งเสริมกลยุทธ์ให้บริษัทนำไปใช้เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ดำรงอยู่

  • อธิบายถึงทักษะด้าน information technology และทรัพยากรต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งพลังขับดันของความได้เปรียบในการแข่งขัน

  • อธิบายรูปแบบ 4 ขั้นตอนของการวางแผน information systems และกล่าวถึงความ สำคัญของการปรับ information systems plans เข้ากับ business plans

  • อธิบายถึงการวิเคราะห์ information requirement , project payoff และ portfolios, resource allocation, และ project planning.


  • กล่าวถึงความหมายและความสำคัญของกล่าวถึงความหมายและความสำคัญของ IT alignment.

  • บ่งชี้รูปแบบต่าง ๆ ของ IT architectures และ โครงสร้างของกระบวนการที่จำเป็นในการจัดตั้ง information architecture.

  • กล่าวถึง major issues ที่ระบุอยู่ใน information systems planning.

  • แยกแยะเรื่องหลัก ๆ เกี่ยวกับ Web-related IT planning และทำความเข้าใจถึง การเลือก application portfolio


Dell s direct path to success
Dell’s direct path to successกล่าวถึงความหมายและความสำคัญของ

  • The Problem:

  • บริษัทที่มีกลยุทธ์แบบผลิตตามการพยากรณ์ (make-to-forecast strategy) จะผลิตของตามการพยากรณ์ความต้องการในระยะยาวจากลูกค้า การดำเนินงานหลักของสายโซ่แห่งคุณค่า (value chain)จะวิ่งจาก inbound logistics ไปสู่ การผลิต outbound logistics สู่การตลาดและขาย กิจกรรมเหล่านี้อยู่บนพื้นฐานของภาพฉายที่ลูกค้าต้องการซื้อและจำนวนที่จะซื้อ

  • ถ้าการพยากรณ์ไม่แม่นยำแล้ว (ซึ่งมักจะเป็นเช่นนั้น) การดำเนินกลยุทธ์แบบผลิตตามการพยากรณ์มักจะทำให้สูญเสียยอดขาย (lost sales)อันเนื่องมาจากสินค้าไม่พอขาย (inadequate supply) หรือ ต้องลดราคาล้างสต็อก (over supply) ทั้งสองกรณีทำให้ profit ลดลงทั้งสิ้น ข้อเสียอีกประการหนึ่งก็คือ องค์กรจะไม่สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าได้ทัน


  • The solution:กล่าวถึงความหมายและความสำคัญของ

  • การแก้ปัญหาของ make-to-forecast strategy ก็คือ direct business model (รูปแบบธุรกิจขายตรง) โดยทำการผลิตตามคำสั่งซื้อของลูกค้า ซึ่งเป็นแนวความคิดที่ Dell นำมาใช้ กระบวนการผลิตสินค้าแบบนี้เรียกว่า mass-customization หรือถ้ามองในเชิงสายโซ่แห่งคุณค่าก็จะเรียกว่า build-to-order (BTO) strategy ความสามารถในการผลิตตามคำสั่งซื้อจะขึ้นกับว่า บริษัททำได้ตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละขั้นตอนในสายโซ่แห่งคุณค่าได้ดีเพียงใด

  • สายโซ่แห่งคุณค่าของ Dell ได้เคลื่อนย้ายการดำเนินการทางการตลาดและการขายมาไว้หน้าสุด หมายความว่า Dell จะผลิตคอมพิวเตอร์เมื่อลูกค้าสั่งซื้อแล้วเท่านั้น

  • BTO ของ Dell เริ่มด้วยรับคำสั่งซื้อของลูกค้าผ่านทางอินเตอร์เน็ต แฟกซ์ หรือ โทรศัพท์ Dell จะใช้เวลาประมาณ 1 วัน ในการประมวลคำสั่งซื้อและสำหรับควบคุมการผลิตเพื่อให้มั่นใจว่ามีอุปกรณ์ในสต็อก การประกอบและการจัดส่งจะกระทำในวันถัดมา การขนส่งไปถึงมือลูกค้าจะใช้เวลา 1-5 วัน


  • กระบวนการที่กล่าวมาข้างต้นขึ้นอยู่กับระบบคอมพิวเตอร์ที่เชื่อมต่อสารสนเทศคำสั่งซื้อจากลูกค้าเข้าสู่การดำเนินการผลิต การประกอบและการจัดส่ง Dell เป็นบริษัทต้น ๆ ที่เพิ่มความสามารถทางด้าน e-commerce ลงใน Web ตั้งแต่ปี 1996 ในปีต่อมา Dell มียอดขายผ่าน Web วันละ 1 ล้าน USD

  • การดำเนินตามกลยุทธ์ build-to-order ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะนอกจากจะต้องสร้างระบบสารสนเทศเชื่อมต่อกันภายในแล้ว ยังต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร ต้องขบคิดเกี่ยวกับการบริหารจัดการ การมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และการสนับต่าง ๆ

  • กระบวนการจะเริ่มจาก ทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าให้ดีที่สุด แล้วปรับปรุงการไหลของสารสนเทศเพื่อเพิ่มการสนองตอบต่อลูกค้าในทุกๆพื้นที่ในสายโซ่แห่งคุณค่า


  • Results: การประกอบและการจัดส่ง

  • จากที่ต้องใช้การพยากรณ์ระยะยาว Dell สามารถตัดสินใจผลิตตามความต้องการของลูกค้านาทีต่อนาที ลดต้นทุนด้านสินค้าคงคลังลง มีความคล่องตัวมากขึ้น

  • ข้อเสียของ BTO strategy คือระบบจะไวต่อการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น เช่น อุปกรณ์ที่ต้องใช้ผลิตเกิดขาดตลาดจะทำให้ไม่มีของผลิตให้ลูกค้า เป็นต้น

  • Dell มียอดขายมากกว่า 40 BUSDต่อปี


12 1 it strategic alignment
12.1) IT Strategic Alignment การประกอบและการจัดส่ง

  • Strategic Information Systemหมายถึง ระบบสารสนเทศใด ๆ ไม่ว่าจะเป็น EIS, OIS, TPS, KMS ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง goals, processes, products, หรือ environmental relationships เพื่อช่วยให้องค์กรมีการได้เปรียบในการแข่งขันมากขึ้น หรือ ลดความเสียเปรียบในการแข่งขันลง

  • การได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)

    • การได้เปรียบเหนือคู่แข่งบางสิ่งบางอย่างที่วัดได้ เช่น ต้นทุน คุณภาพ ความเร็ว

    • ความแตกต่างในแง่ของ Value Chain Data

  • การปรับปรุงสมรรถนะขององค์กร (Improving Core Competency)

    • เพิ่มผลิตผลของพนักงาน

    • เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน


การบริหารเชิงกลยุทธ์ การประกอบและการจัดส่ง คือแนวทางที่องค์กร maps หรือ crafts กลยุทธ์เพื่อการทำงานในอนาคต

  • SWOT Analysis

  • Product Life Cycle

  • Quality Preference


CIO การประกอบและการจัดส่ง ต้องทำอะไรบ้าง (เรียงตามลำดับความสำคัญ)


The relationship among business is and it strategies
The relationship among business, IS and IT strategies การประกอบและการจัดส่ง


Alignment it 2
การ การประกอบและการจัดส่ง alignment IT เข้ากับองค์กรต้องทำ 2 ทาง

  • 1) การปรับ IS function’s strategy, structure, technology และ processes ให้เข้ากับหน่วยธุรกิจ เพื่อให้ IS และ Business ทำการร่วมกันเพื่อวิ่งไปสู่ Goal เดียวกัน เรียกส่วนนี้ว่า IS Alignment

  • 2) ทำการปรับ IS Strategy เข้ากับ Organizational Strategy เพื่อมั่นใจได้ว่า ลำดับความสำคัญ การตัดสินใจ และ โครงงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับ IS สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรธุรกิจทั่วทั้งองค์กร เรียกส่วนนี้ว่า IS strategic alignment


13 2 competitive forces model
13.2) Competitive forces model การประกอบและการจัดส่ง

  • รูปแบบการวิเคราะห์ทางธุรกิจแบบหนึ่งที่ถูกคิดขึ้นมาโดย Michael Porter เพื่อใช้ สำหรับทำการวิเคราะห์สภาพการแข่งขันโดยพิจารณาจากแรงกดดันหลัก ๆ 5 แรงที่ มีผลกระทบต่อตำแหน่งของบริษัทในตลาด

Michael E. Porter

(อ่านเพิ่มเติมใน “Competitive Strategy” และ “Competitive Advantage” ของ Michael E. Porter)


เป้าหมายของการทำธุรกิจของท่านคือกำไรเป้าหมายของการทำธุรกิจของท่านคือกำไร

  • แรงจูงใจในการตัดสินใจในการลงทุนในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ คือ ศักยภาพหรือความสามารถในการทำกำไรจากธุรกิจนั้น ๆ

  • ปัจจัยสำคัญตัวหนึ่งที่เป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรคือระดับความ เข้มข้นในการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง

  • ผลกำไรที่เกิดขึ้นจะเป็นแรงจูงใจให้นักลงทุนหน้าใหม่เข้ามาแข่งขันผู้ลงทุนรายเดิม ซึ่งก็ทำให้ระดับการแข่งขันรุนแรงมากขึ้น

  • สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นก็คือแรงกดดัน (force) จากการแข่งขันก็จะผลักดันให้ความ สามารถในการทำกำไรลดต่ำลง

  • เมื่อถึงจุด ๆ หนึ่งที่เรียกว่า การแข่งขันที่สมบูรณ์ (Perfect competitive) หมายถึง ผู้แข่งขันมีจำนวนมาก ผลิตสินค้าคล้ายคลึงกันและสามารถทดแทนกันได้ ผู้ผลิตแต่ละรายจะไม่มีอำนาจการต่อรองที่เหนือกว่ากันทั้งในแง่ผู้ซื้อและผู้ป้อนวัตถุดิบให้


แล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใดแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

  • เมื่ออัตราการทำกำไรถูกกดดันลดลงมาจนถึงจุดต่ำสุดที่อัตราผลตอบแทนในการ ลงทุนในอุตสาหกรรมนั้น ๆ เท่ากับ การลงทุนในพันธบัตรของรัฐบาล (ซึ่งปลอด ความเสี่ยง) บวกด้วยอัตราเสี่ยงภัยของการทำธุรกิจนั้น ๆ

  • พูดง่าย ๆ ว่า ถ้าการแข่งขันที่เกิดขึ้นมีผลกดดันให้อัตราผลตอบแทนน้อยว่า เอาเงิน จำนวนเท่ากับที่ลงทุนไปซื้อพันธบัตรรัฐบาลแล้ว นักธุรกิจจะเริ่มถอนตัวออกจาก การแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้ แล้วไปลงทุนในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่ให้ผลตอบแทน สูงกว่า

  • นั่นหมายความว่า ตราบใดที่ความสามารถในการทำกำไรยังอยู่สูงกว่าระดับต่ำสุด แล้ว จะมีนักลงทุนหน้าใหม่เข้ามาในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ตลอดเวลา


Porter s competitive 5 forces model
Porter’s Competitive 5 Forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

  • Porter บอกว่า การเข้ามาของคู่แข่ง มิได้เป็นเพียงปัจจัยเดียวที่ทำให้ความสามารถ ในการทำกำไรลดลง โดยความเป็นจริงแล้ว แรงกดดันในการแข่งขัน จะถูกกำหนดโดยพลังผลักดันในการแข่งขัน (Competitive forces) 5 ประการได้แก่

  • 1) แรงผลักดันจากนักลงทุนหน้าใหม่ (ความเสี่ยง)

  • 2) แรงผลักดันจากอำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (ความเสี่ยง)

  • 3) แรงผลักดันจากอำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต

  • 4) แรงผลักดันจากการใช้สินค้าทดแทน

  • 5) แรงผลักดันจากจำนวนคู่แข่งที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ


Porter's Five Forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

ขอบเขตของอุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่พร้อมคู่แข่ง

Industry competitors

เอาตัวท่าน (อุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่)มานั่งอยู่ตรงนี้

Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)


Porter's Five Forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

ขอบเขตของอุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่พร้อมคู่แข่ง

1

Industry competitors

Rivalry among

existing firms

ดูว่าการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่รุนแรงมากน้อยเท่าใด

Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)


Porter's Five Forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ

เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่

อุปสรรคกีดขวางของ

ผู้เข้ามาใหม่

2

1

Potential

entrants

Threat of

new entrants

Industry competitors

Rivalry among

existing firms

Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)


Porter's Five Forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ

เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่

อุปสรรคกีดขวางของ

ผู้เข้ามาใหม่

3

2

1

อุปสรรคในการใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน

การใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน

Potential

entrants

Threat of

new entrants

Industry competitors

Rivalry among

existing firms

Threat of

substitutes

Substitute

products

Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)


Porter's Five Forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ

เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่

อุปสรรคกีดขวางของ

ผู้เข้ามาใหม่

อำนาจในการต่อรองกับผู้ขาย

3

1

2

4

ผู้ขายของให้เรา

อุปสรรคในการใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน

การใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน

Potential

entrants

Threat of

new entrants

Industry competitors

Rivalry among

existing firms

Bargaining power

of suppliers

Suppliers

Threat of

substitutes

Substitute

products

Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)


Porter's Five Forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด

แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ

เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่

อุปสรรคกีดขวางของ

ผู้เข้ามาใหม่

อำนาจในการต่อรองกับผู้ขาย

1

3

4

2

5

ผู้ขายของให้เรา

อุปสรรคในการใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน

การใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน

Potential

entrants

Threat of

new entrants

Industry competitors

Rivalry among

existing firms

Bargaining power

of suppliers

Bargaining power

of buyers

Suppliers

Buyers

ผู้ซื้อของจากเรา

Threat of

substitutes

Substitute

products

Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)


หมายความว่าแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด…..

พลังขับดันทั้ง 5 ประการ (สูง)

ระดับความเข้มข้นในการแข่งขัน (สูง)

ความสามารถในการทำกำไร (ลดลง)


Porter s five forces model
Porter’s five forces Modelแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด


1 threat of new entrance
1) แล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใดภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่ (Threat of New Entrance)

  • การเข้ามาในอุตสาหกรรมของนักลงทุนรายใหม่ย่อมหมายถึงการนำมาซึ่งกำลังการผลิตรูปแบบใหม่ ความตั้งใจ และ ความมุ่งมั่นที่จะยึดครองส่วนแบ่งของตลาด

  • เขาจึงพร้อมทั้งทางด้านกำลังทรัพยากรและการบริหารในระดับที่มั่นใจว่าเขาจะ สามารถเข้ามาดำเนินธุรกิจได้อย่างมีผลกำไร

  • สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาก็คือ ระดับราคาสินค้าที่ผลิตได้ในอุตสาหกรรมจะถูกกดดันให้ ต่ำลงมาอันเป็นผลมาจากการแข่งขัน

  • เมื่อการแข่งขันเพิ่มขึ้น ต้นทุนการประกอบการก็จะสูงขึ้นด้วย อันเนื่องมาจากการ แข่งขันเพื่อยึดครองส่วนแบ่งของตลาด เช่น ค่าโฆษณา เป็นต้น

  • การเข้ามาของนักลงทุนรายใหม่จะยากขึ้นถ้ามีอุปสรรคมาก ในทางกลับกัน ถ้ามีอุปสรรคน้อยหรือไม่มีเลย การเข้ามาก็จะง่าย อะไรบ้างคืออุปสรรค ?


อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (1)

  • 1) Economies of scale

  • การประหยัดอันเนื่องมาจากขนาดของอุตสาหกรรม เช่น อุตสาหกรรมที่มีขนาดกำลัง การผลิตมากจะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง ซึ่งต้นทุนต่อหน่วยนี้จะเป็นตัวสะกัดกั้นผู้ เข้ามาใหม่

  • 2) Proprietary product differences

  • ความสามารถในการทำผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างจากคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญในสายตาของ ลูกค้า เช่น คุณภาพ เทคโนโลยี การบริการ ภาพพจน์ที่แสดงระดับของชนชั้น เช่น รถ ยนต์ยี่ห้อเบนซ์

  • 3) Brand identity

  • ความมีเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ ซึ่งส่งผลให้ลูกค้ามีความภักดีต่อผลิตภัณฑ์ เช่น ผลิต ภัณฑ์ที่ใช้กับเด็กต้องเป็นของ จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสันเท่านั้น


อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (2)

  • 4) Switching cost

  • ต้นทุนในการเปลี่ยนใจไปซื้อผลิตภัณฑ์เจ้าอื่นที่มีลักษณะคล้ายกัน ทำให้ต้องลง ทุนทางด้านการอบรม เครื่องมือวัดและกระบวนการตรวจสอบที่แตกต่างกันออก ไป

  • 5) Capital requirement

  • อุตสาหกรรมที่มีการลงทุนสูงจะเป็นตัวกีดขวางของผู้เข้ามาใหม่ เช่น อุตสาหกรรม ที่จำเป็นต้องใช้การวิจัยและพัฒนา มักจะความเสี่ยงในการที่ไม่ประสบความสำเร็จ

  • 6) Access to distribution

  • ถ้าช่องทางการจัดจำหน่ายที่สำคัญ ๆ ถูกผู้ดำเนินการเดิมจับจองไปหมดแล้ว การที่ ผู้เข้ามาใหม่ต้องหาช่องทางใหม่อาจต้องลงทุนสูง หรือ เจาะเข้าไปที่ช่องทางเดิม ก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายมากขึ้น เช่น ลดราคาลง แถม หรือ ให้เครดิตนานขึ้น


อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (3)

  • 7) Absolute cost advantage

  • การรวมตัวในแนวตั้ง (Vertical Integration) เช่น อุตสาหกรรมที่ทำครบวงจรตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงการผลิตเช่น เครือ CP (เจริญโภคภัณฑ์) เป็นต้น จะทำให้ ต้นทุนโดยรวมลดลง เป็นการได้เปรียบทางด้านต้นทุนแบบครบวงจร

  • 8) Proprietary learning curve

  • ผลที่ได้มาจากความชำนาญ หรือ ประสบการณ์ ที่สะสมมานาน ทำให้มีการปรับ ปรุงประสิทธิภาพจนต้นทุนลดลง ผู้เข้ามาใหม่อาจต้องลองผิดลองถูกมากมาย ทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น

  • 9) Access to necessary inputs

  • กลุ่มผู้ผลิตเดิมได้เข้าไปครอบครองแหล่งวัตถุดิบที่สำคัญเอาไว้จนเกือบหมด


อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (4)

  • 10) Proprietary low-cost product design

  • กลุ่มผู้ผลิตเดิมผูกขาดเทคโนโลยีในการผลิตอยู่ในมือ เช่น ลิขสิทธิ์ เทคโนโลยี เป็นต้น ทำให้เลียนแบบยาก ส่งผลให้ผู้เข้ามาใหม่มีต้นทุนสูง

  • 11) Government policy

  • การแทรกแซงของรัฐในการคุ้มครองผู้ผลิตเดิม ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน แม้ว่า จะยกเลิกในภายหลัง ผู้ผลิตรายเดิมก็ยังคงได้เปรียบอยู่ดี ทำให้ผู้เข้าใหม่เสียเปรียบ ในการแข่งขัน

  • 12) Expected retaliation

  • การตอบโต้จากกลุ่มผู้ผลิตเดิม


Porter s five forces model1
Porter’s five forces Modelอุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่


2) อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่อำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบ (1)

  • 2.1) Differentiation of inputs

  • อำนาจการต่อรองของ Supplier จะมากขึ้น ถ้ามีผู้ผลิตน้อยราย หรือ มีหาสิ่งทดแทนได้น้อย

  • 2.2) Switching costs of suppliers and firms in the industry

  • อำนาจการต่อลองของเราจะมากขึ้น ถ้าต้นทุนในการเปลี่ยน supplier ไม่มีข้อแตก ต่าง และ ผู้ซื้อมีน้อยราย

  • 2.3) Presence of substitute inputs

  • สิ่งเปลี่ยนทดแทนมีให้เลือกมาก อำนาจการต่อรองของ Supplier จะลดลง

  • 2.4) Supplier concentration

  • Supplier มีจำนวนมาก ย่อมทำให้ผู้ซื้อมีทางเลือกมากขึ้น อำนาจการต่อลองของ Supplier จะลดลง


อำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบอำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบ (2)

  • 2.5) Importance of volume to supplier

  • เราซื้อจำนวนมาก อำนาจการต่อรองกับ Supplier ก็จะสูง

  • 2.6) Cost relative to total purchases in the industry

  • การซี้อหลายรายการ (ครบวงจร) จะทำให้ราคาลดลง เรามีอำนาจการต่อรองมากขึ้น

  • 2.7) Impact of inputs on cost or differentiation

  • วัตถุดิบที่ขาดแคลน หรือ หายาก หรือ มีผู้ผลิตน้อยราย อำนาจการต่อรองของเรา จะลดลง

  • 2.8) Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industry.


Porter s five forces model2
Porter’s five forces Modelอำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบ


3) อำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบอำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อของจากเรา (1)

  • 3.1) อำนาจในการต่อรองของผู้ซื้อของจากเรา

  • 1) Buyer concentration versus firm concentration

  • จำนวนผู้ซื้อเทียบกับจำนวนผู้ขาย ถ้าจำนวนผู้ขายมาก จำนวนผู้ซื้อน้อย อำนาจการ ต่อรองของผู้ซื้อของจากเราก็จะสูง

  • 2) Buyer volume

  • จำนวนที่ต้องการซื้อของผู้ซื้อมีจำนวนมาก อำนาจการต่อรองก็จะสูง

  • 3) Buyer switch costs relative to firm switching costs

  • ต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนของผู้ซื้อเทียบกับต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนขององค์การ

  • 4) Buyer information

  • ข้อมูลในมือของผู้ซื้อ ข้อมูลมีมาก สอบเทียบได้ง่าย จะมีอำนาจการต่อรองมากขึ้น


อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้ออำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (2)

  • 5) Ability to backward integrate

  • การมองปัญหาที่สะสมมาจากอดีต เช่น ที่ผ่านมาในอดีตผู้ซื้อ ๆ ของจากเราแล้วมี ปัญหา เขาจะมีอำนาจการต่อรองกับเรามากขึ้น

  • 6) Substitute product

  • ผู้ซื้อสามารถหาผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนทดแทนได้ง่าย อำนาจการต่อรองกับเราในฐานะผู้ขายก็จะสูงขึ้น

  • 7) Pull-through

  • ผู้ซื้อสามารถซื้อของใด ๆ โดยไม่ต้องผ่านเรา(ในฐานะผู้ขาย)

    เขาก็จะมีอำนาจการต่อรองมากขึ้น


อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้ออำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (3)

  • 3.2) ความอ่อนไหวของราคา (Price Sensitive)

  • 1) Price total purchase

  • ซี้อจำนวนมาก ผู้ซื้อก็มีอำนาจในการต่อรองราคากับเรา

  • 2) Product differences

  • ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทดแทนกันมีมาก ผู้ซื้อก็มีอำนาจต่อรองสูงขึ้น

  • 3) Brand identity

  • ความเป็นเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใคร จะทำให้อำนาจในการต่อรองของผู้ซื้อลดลง

  • 4) Impact on quality/performance

  • ผลกระทบทางด้านคุณภาพ/ประสิทธิภาพ ถ้าของเราดี อำนาจการต่อรองของลูกค้าจะลดลง


อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้ออำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (4)

  • 5) Buyer profits

  • ผลกำไรของผู้ซื้อมีมาก (ซื้อแล้วคุ้ม) การต่อรองก็จะลดลง

  • 6) Decision makers’ incentives

  • สิ่งเร้าในการตัดสินใจ


Porter s five forces model3
Porter’s five forces Modelอำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ


4) อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อการใช้สินค้าทดแทน (1)

  • 4.1) Relative price/performance of substitutes

  • ราคา/ประสิทธิภาพของสินค้าทดแทนมีมาก การต่อรองของลูกค้าก็จะลดลง

  • 4.2) Switching costs

  • ต้นทุนในการเปลี่ยนทดแทน ถ้ามีมาก การต่อรองของลูกค้าก็จะลดลง

  • 4.3) Buyer propensity to substitute

  • ความชื่นชอบของผู้ซื้อในการเปลี่ยนทดแทน คือถ้าเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอื่น แล้วลูกค้า Happy เขาก็จะต่อรองกับเรามากขึ้น


Porter s five forces model4
Porter’s five forces Modelอำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ


5) อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อความรุนแรงในการแข่งขันที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ (1)

  • 5.1) Exit barriers

  • ความยากง่ายในการถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถ้าถอนตัวแล้ว สูญเสียมาก เขาก็จะไม่ถอนตัวและมุ่งเน้นไปที่การแข่งขันมากขึ้น

  • 5.2) Industry concentration

  • ความหนาแน่นของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถือมีคู่แข่งมาก การแข่งขันก็รุนแรงมาก

  • 5.3) Fixed costs/Value added

  • ต้นทุนคงที่/มูลค่าเพิ่ม ในขณะที่ต้องลงทุนมาก แต่กำไรลดลง (อาจมาจากการแข่ง ขันทางด้าราคา) ก็ทำให้ความรุนแรงในการแข่งขันมากขึ้น

  • 5.4) Industry growth

  • ความเติบโตของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถ้าเติบโตน้อยการแข่งขันจะรุนแรงมากขึ้น


ความรุนแรงในการแข่งขันที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ (2)

  • 5.5) Intermittent overcapacity

  • ภาพลวงของความต้องการของตลาดที่ดูเหมือนว่ามีความต้องการมาก ทำให้มีการ ลงทุนเพิ่ม พอตลาดยุบตัว(มีความต้องการน้อยลง) การแข่งขันจะรุนแรงขึ้น

  • 5.6) Product difference

  • ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ถ้ามีน้อย(สินค้าเหมือน ๆ กัน) การแข่งขันจะรุนแรง

  • 5.7) Switching cost

  • ต้นทุนในการเปลี่ยนทดแทนจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปอีกผลิตภัณฑ์หนึ่งมีน้อย การ แข่งขันในการแย่งตลาดจะรุนแรงขึ้น

  • 5.8) Brand identity

  • เอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ ถ้ามีน้อย(ไม่มีข้อแตกต่าง) การแข่งขันจะรุนแรงขึ้น


ความรุนแรงในการแข่งขันที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ (3)

  • 5.9) Diversity of rivals

  • การเปลี่ยนแปลงของคู่แข่ง (มีความแตกต่างกัน) การแข่งขันจะไม่รุนแรง ในทาง กลับกัน ถ้าไปทางเดียวกัน การแข่งขันจะรุนแรงขึ้น

  • 5.10) Corporate stakes

  • เมื่อมีการรวมตัวกันเป็นกลุ่มเป็นพันธมิตร ทำให้เพิ่มอำนาจในการแข่งขันมากขึ้น


Competitor analysis
เราจะสร้าง ๆ Competitor Analysis ได้อย่างไร ?

  • ที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นนั้น เป็นการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันทั้ง 5 ด้านของ Porter’s five forces Model ทั้งนี้เพื่อให้ทราบถึงแรงกดดันทั้ง 5 ด้านที่มีต่อองค์กร

  • หัวข้อต่อไป เรามาดูว่า ขั้นตอนนั้นทำอย่างไร ซึ่งจะกล่าวคร่าว ๆ เท่านั้น


Competitor analysis1
เราจะสร้าง ๆ Competitor Analysis ได้อย่างไร ?

First Competitive Force

1) เขาขับเคลื่อนด้วยอะไร(เอาอะไรมาเป็นจุดเด่นในการแข่งขัน เช่น นำหน้าด้วยการ ตลาด การโฆษณา ขายของราคาถูก ทำเลดี ยี่ห้อ เป็นต้น)

2) เขากำลังทำอะไรอยู่ (อะไรที่เขาใช้แข่งกับเรา) และ สามารถทำอะไรได้บ้าง (มีอย่าง อื่นอีกหรือไม่ ที่เข้าหยิบมาเล่นกับเราได้)

3) จุดแข็งและจุดอ่อนของเขาคืออะไร(ทำ SWOT Analysis)

4) เขามีความในการแข่งขันรุนแรงหรือไม่ (เขามีสื่ออะไรให้เห็นถึงศักยภาพภาพใน การแข่งขันที่รุนแรง เช่น เงินทุนหนา มีบริษัมแม่หนุนหลังอยู่ เป็นต้น)


We Analyze the Entry Barriers

1) ถ้าไม่มีอะไรกีดขวางการเข้ามาของคู่แข่ง การแข่งขันจะรุนแรงขึ้นใช่หรือไม่ ?(หมายถึง ถ้าเขาเข้ามาได้ง่าย ๆ โดยไม่มีอุปสรรคแล้ว เขาจะเข้ามาทำให้สภาพ การแข่งขันของทั้งกลุ่มรุนแรงเพิ่มขึ้นหรือไม่)

2) การตอบโต้ของผู้อยู่เดิมเป็นอย่างไร ?(เมื่อเขาเข้ามาแล้ว การตอบโต้ของผู้อยู่เดิม จะรุนแรงเพียงใด)

3) เขาจะทำอะไรในการสร้าง(ได้มา)ส่วนแบ่งของตลาด ?(เขาจะทำอย่างไร จึงสามารถ ดึงส่วนแบ่งของตลาดไปอยู่ในมือของเขาได้ เช่น จัด Promotion ลดราคา แถม ให้รางวัล)

4) กระบวนการผลิตของเขาเป็นอย่างไร ?(กระบวนการผลิตของเขาใช้เทคโนโลยีใด ทำได้ดีเพียงใด ผลิตได้ในราคาถูกหรือไม่)

Second Competitive Force


We Analyze the Substitute Products

Third Competitive Force

1) ผลิตภัณฑ์หรือการบริการอื่น ๆ จากผู้ครอบครองตลาดเดิมที่สามารถทดแทนกัน ได้มีอะไรบ้าง ?(สินค้าของเขาสามารถทดแทนโดยสินค้าที่มีอยู่แล้วได้หรือไม่ และ มีมากน้อยขนาดใด)

2) ลูกค้าต่าง ๆ เคยชินกับการใช้สินค้าหรือบริการอื่น ๆ ทดแทนหรือยัง ?(ลูกค้าคุ้นเคย กับการใช้สินค้าทดแทนมากน้อยเท่าใด การทดแทนนั้น ๆ ส่งผลอะไรกับลูกค้าบ้าง)

3) ตลาดของสินค้าหรือบริการที่สามารถทดแทนกันได้สูงขึ้นหรือไม่ ?(สินค้าที่ใช้ทด แทนกันได้นั้น มีตัวใดที่มีตลาดเพิ่มขึ้น)


We Analyze the Supply Chain

Fourth & Fifth Competitive Forces

1) ผู้ป้อนวัตถุดิบให้คือใครบ้าง ?

2) ผู้ซื้อคือใครบ้าง ?

3) ใครเป็นผู้ควบคุมการทำธุรกรรม (transaction) ?

4) แต่ละองค์ประกอบเพิ่มมูลค่าหรือไม่ ใครเป็นผู้รับรู้ (capture) ?


การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตการประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ต

  • ในปัจจุบันนี้ การประกอบธุรกิจโดยอาศัยอินเตอร์เน็ต (Web-based) เป็นที่นิยมกัน มากมาย

  • ในหัวข้อต่อไปนี้ลองมาดูว่า อินเตอร์เน็ตมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมอย่างไร โดย อาศัยการวิเคราะห์ตามแบบแรงกดดันทั้ง 5 ของ Porter


Internet and its effect on industry structure
Internet and its effect on Industry Structureการประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ต

  • จะต้องกล่าวไว้ที่นี้ก่อนว่า การวิเคราะห์นี้ทำในรูปแบบการมองกว้าง ๆ ทั่ว ๆ ไป ซึ่งจะเห็นว่า อินเตอร์เน็ตส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมในเชิงทำให้สภาพแวดล้อม ทางธุรกิจลดความน่าสนใจลงไป ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่า ผลที่ได้มี (-) มากกว่า (+)

(อ่านเพิ่มเติมใน “Strategy and Internet ของ Michael E. Porter)


Internet and its effect on industry structure1
Internetการประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตand its effect on industry structure


1) การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตในหัวข้อ อุปสรรคต่อผู้บุกรุก

  • 1) อินเตอร์เน็ตช่วยลดอุปสรรคที่ขัดขวางการเข้ามาใหม่ในภาคธุรกิจนั้น ๆ เช่น เรื่องความต้องการใช้พนักงานขาย การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย และ สินทรัพย์ ทางกายภาพ เป็นต้น สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งจำเป็นในการใช้เทคโนโลยี ของอินเตอร์เน็ต ทำธุรกิจ จึงเป็นการลดอุปสรรคขัดขวางการเข้ามาของรายใหม่หรือ พูดง่าย ๆ ว่า คู่แข่งรายใหม่ ๆ เข้ามาได้ง่าย ๆ (-)

  • 2) อินเตอร์เน็ต แอพพลิเคชั่น (รูปแบบการประยุกต์ต่าง ๆ ที่ใช้อินเตอร์เน็ต) ยากที่จะ ป้องกันหรือปกปิดความลับต่อผู้เข้ามาใหม่ได้ท่านทำได้ คู่แข่งเข้ามาทดลองใช้ไม่นานนัก เขาก็สามารถทำได้เช่นกัน อาจเพิ่มโน่นนี่เข้าไป ดีกว่าเจ้าของเดิมด้วยซ้ำ (-)

  • 3) คู่แข่งรายใหม่ ๆ จำนวนมากเข้ามาทำธุรกิจโดยใช้สื่ออินเอตร์เน็ต (-)

  • จะเห็นว่า เป็นลบทั้งหมด แสดงว่า การประยุกต์ใช้อินเตอร์เน็ตมีอุปสรรคต่อผู้เข้ามา ใหม่น้อยมาก ซึ่งไม่เป็นผลดีกับท่านเลยถ้าท่านใช้อินเตอร์เน็ตทำธุรกิจอยู่


2) การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตในหัวข้อ การแข่งขันระหว่างกลุ่มผู้ครองตลาดเดิม

  • 1) ลดความแตกต่างระหว่างคู่แข่ง เพราะเป็นการยากที่จะรักษาความลับความเป็น เอกลักษณ์ของตนเองเอาไว้ได้ (-)

  • 2) การแข่งขันมีแนวโน้มไปทางการลดราคาลง (-)

  • 3) ขอบเขตของตลาดทางภูมิศาสตร์กว้าง (เพราะอินเตอร์เน็ตครอบคลุมทั่วไปหมด) ทำให้เป็นการเพิ่มคู่แข่งมากขึ้นไปโดยปริยาย (-)

  • 4) ต้นทุนผันแปรต่ำลงเมื่อเทียบกับต้นทุนคงที่ จึงกลายเป็นการเพิ่มแรงกดดันในการ ลดราคา (-)

  • จะเห็นได้ว่าแรงกดดันทางด้านนี้ นับวันการแข่งขันจะรุนแรงมากขึ้น (เป็น - ทั้งหมด) และ มีแนวโน้ม วิ่งไปสู่การแข่งขันทางด้านราคาเป็นหลัก ซึ่งไม่เป็นผลดีกับท่านเลย ถ้าท่านใช้อินเตอร์เน็ตทำธุรกิจอยู่


3) การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตในหัวข้อ อุปสรรคของการใช้สินค้าหรือบริการทดแทน

  • 1) อินเตอร์เน็ตสามารถช่วยขยายขนาดของตลาดออกไปได้อย่างมากมาย โดยการเพิ่มประสิทธิภาพของภาคธุรกิจการค้าโดยรวม นั่นหมายความว่า ท่านสามารถ ขยายตลาดออกไปได้อย่างกว้างขวาง (+)

  • 2) การใช้อินเตอร์เน็ตกันอย่างแพร่หลาย ทำให้การหาสินค้าหรือบริการมาเปลี่ยน ทดแทนทำได้ง่าย นั่นหมายความว่า เป็นการลดอุปสรรคกีดขวางในการเปลี่ยนทด แทนลงไป (-)

  • ส่วนนี้จะเห็นว่าเป็นทั้ง + และ - มันดีกับท่านเพราะขยายตลาดได้อย่างกว้างขวาง ตราบเท่าที่อินเตอร์เน็ตไปถึง แต่ดาบอีคมหนึ่งก็คือผู้ซื้อสามารถค้นหาผลิตภัณฑ์ หรือ บริการที่เหมือนกับท่านได้อย่างรวดเร็วทำให้เขาเปลี่ยนใจไปจากท่านทำได้ ง่าย


4) การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตในหัวข้อ อำนาจการต่อรองของผู้ผลิต/ผู้ขายวัตถุดิบ

  • 1) กระบวนการจัดซื้อผ่านทางอินเตอร์เน็ตมีแนวโน้มที่จะผู้ซื้อจะมีอำนาจเหนือผู้ขายหรือSupplier แต่ในทางกลับกัน มันก็ทำให้ Supplier สามารถติดต่อกับลูกค้าได้มากขึ้น (+/-)

  • 2) อินเตอร์เน็ตเป็นช่องทางให้ Supplier ติดต่อกับผู้ใช้ต่าง ๆ ได้โดยตรง ทำให้ลดอำนาจบริษัทที่แทรกอยู่ตรงกลาง (พ่อค้าคนกลาง, Broker) ลงไป (-)

  • 3) การจัดซื้อผ่านอินเตอร์เน็ตและการทำตลาดระบบดิจิตอล มีแนวโน้มทำให้ทุกๆ บริษัทสามารถติดต่อกับผู้ขายต่างๆได้โดยตรงและเท่าเทียมกัน จนกลายเป็นตัวเร่ง ให้สินค้าต่างๆวิ่งเข้าสู่มาตรฐานเดียวกัน ซึ่งก็เป็นการลดความแตกต่างลงไป (-)

  • 4) เป็นลดอุปสรรคขวางกั้นของผู้เข้ามาใหม่ และ ลดการแผ่ขยายของคู่แข่ง ส่งผลให้ อำนาจตกไปอยู่กับผู้ขายวัตถุดิบ (-)

  • จะเห็นว่า มันเป็น (-) มากกว่า (+) แสดงว่า อำนาจการต่อรองของ Supplier มีมาก


5) การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตในหัวข้อ อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ

  • 1) ลดค่าใช้จ่ายที่ต้องใช้ไปกับช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีความสำคัญลง หรือ มองในมุมกลับ ทำให้เรามีกำลังการต่อรองช่องทางการจัดจำหน่ายแบบเดิมได้มาก ขึ้น (+)

  • 2) ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย (end consumers) มีกำลังการต่อรองมากขึ้น (-)

  • 3) ลดความเสี่ยงหรือต้นทุนที่ต้องจ่ายเมื่อใช้สินค้าทดแทน (เปลี่ยน Supplier) (-)


สรุปการประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ต……….

  • จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นว่า การทำธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตนั้น แรงกดดันในทุก ๆ ด้านนั้นจะเป็น (-) เป็นส่วนมาก หมายความว่า ถ้าเราทำะธุรกิจอยู่บนอินเตอร์เน็ต แล้ว แรงกดดันข้างต้นไม่เป็นผลดีกับเราเลย

  • ในฐานะที่เราเรียน IT ลองมาดูต่อไปว่า ถ้าเราจะใช้ IT เข้าช่วยเพื่อให้เกิดการได้ เปรียบในการแข่งขั้นนั้น มีแนวทางใดบ้างที่เขานำมาใช้กัน

  • อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.2 “ Britannica Seeks to Compete with Advancing Technology” page 524


Strategies for competitive advantages 1
Strategies for Competitive Advantages (1)การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ต

  • หลังจากทำการวิเคราะห์แรงกดดันต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นกับองค์การ อันเนื่องมาจากการ แข่งขันแล้ว จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถวางกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสม ทำให้องค์การอยู่ในตำแหน่งที่ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธ์ข้างต้นจะต้องทำให้แตกต่าง (ดีกว่า) คู่แข่ง รูปแบบ ของกลยุทธ์ได้แก่

  • 1) กลยุทธ์ทางด้านราคา (Cost leadership strategy)

  • ผลิตผลิตภัณฑ์หรือการบริการต่าง ๆ ให้มีต้นทุนต่ำที่สุดในอุตสาหกรรมนั้น ๆ

  • 2) กลยัทธ์ด้านความแตกต่าง (Differentiation strategy)

  • เสนอผลิตภัณฑ์ การบริการ product feature ที่แตกต่างจากผู้อื่น เช่น ทางด้าราคา ทางด้านการให้บริการ เป็นต้น


Strategies for competitive advantages 2
Strategies for Competitive Advantages (2)การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ต

  • 3) กลยุทธ์เจาะตลาดเล็ก ๆ (Niche strategy)

  • เลือกตลาดที่มีขนาดเล็กแต่จำเพาะเจาะจงลงไป เช่น ตลาดเฉพาะกลุ่ม แล้วทำส่วน นั้นให้ดีทางด้าน คุณภาพ ราคา ความเร็ว เป็นต้น

  • 4) กลยุทธ์มุ่งเน้นที่การเติบโต (Growth strategy)

  • พยายามเพิ่มส่วนแบ่งในตลาด หาลูกค้าใหม่ ๆ ให้มากขึ้น ขายสินค้าให้มากขึ้น

  • 5) กลยุทธ์เสาะหาพันธมิตร (Alliance strategy)

  • หาพันธมิตรทางธุรกิจที่มีสินค้าอยู่ในกลุ่มเดียวกันแต่ต่างชนิดกันทำธุรกิจร่วมกัน ในเชิง partnership, alliance, joint venture หรือ virtual company

  • 6) กลยุทธ์มุ่งเน้นนวัตกรรม (Innovative strategy)

  • ออกผลิตภัณฑ์หรือบริการหรือ feature ใหม่ๆ อย่างสม่ำเสมอ หรือ พัฒนาวิธีการใหม่ที่จะผลิตมันขึ้นมา (ดูเพิ่ม Table13.2)


ก่อนและหลังการจัดตั้งพันธมิตรก่อนและหลังการจัดตั้งพันธมิตร

Full Package Services


Strategies for competitive advantages 3
Strategies for Competitive Advantages (3)ก่อนและหลังการจัดตั้งพันธมิตร

  • 7) กลยุทธ์มุ่งให้การดำเนินงานเป็นเลิศ (Operational effectiveness strategy)

  • ปรับปรุงการทำงานของเราให้ดีกว่าคู่แข่ง

  • 8) กลยุทธ์มุ่งเน้นที่ลูกค้า (Customer orientation strategy)

  • มุ่งเน้นที่ลูกค้า ทำให้ลูกค้า happy ในด้าน คุณภาพ ราคา ความเร็ว

  • 9) กลยุทธ์ทางด้ารเวลา (Time strategy)

  • อาศัยความเร็วเป็นข้อได้เปรียบ เช่น การตอบสนองลูกค้าอย่างฉับไว ออกตลาดให้ เร็ว

  • 10) กลยุทธ์สกัดกั้น (Entry-barrier strategy)

  • สร้างกำแพงป้องกันคู่แข่ง เช่น การจดลิขสิทธิ์ การอำนวยความสะดวกโดยใช้ Web


Strategies for competitive advantages 4
Strategies for Competitive Advantages (4)ก่อนและหลังการจัดตั้งพันธมิตร

  • 11) กลยุทธ์ดึง Supplier หรือ Buyer ให้อยู่กับเรา

    (Lock-in customer or supplier strategy)

  • ดึงลูกค้าหรือผู้ผลิต/ป้อนวัตถุดิบให้อยู่กับเรา

  • 12) กลยุทธ์เพิ่มต้นทุนในการเปลี่ยนใช้สินค้าทดแทน (Increase switching cost strategy)

  • ชี้ให้เห็นว่า ถ้าเกิดการเปลี่ยนใจไปใช้สินค้า ทดแทน ลูกค้าต้องจ่ายมากขึ้น


ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้ (1)

  • ทั้ง 12 กลยุทธ์ที่ทำให้เราได้เปรียบในการแข่งขั้นนั้น เราสามารถนำมาใช้ร้วมกันได้ เช่น

  • ก) ดึง Supplier หรือ Buyer ให้อยู่กับเรา

  • ข) จัดตั้งพันธมิตรทางธุรกิจ

  • ค) ปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการให้ดียิ่งขึ้น

  • ง) ทำให้ผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการแตกต่างจากคู่แข่ง

  • จ) สร้างกำแพง(อุปสรรค)กีดขวางผู้เข้ามาใหม่

  • ฉ) ลดต้นทุนโดยทำให้กระบวนการผลิตหรือการให้บริการมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลมากขึ้น


ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้ (2)


13 3 porter s value chain model
13.3) Porter’s Value Chain Modelใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • อันเนื่องจากแบบจำลองสายโซ่แห่งคุณค่า (value chain model (Porter, 1985)) กิจกรรมใด ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรหนึ่ง ๆ สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ส่วน คือ: กิจกรรมหลัก (primary activities) และ กิจกรรมสนับสนุน (support activities)

  • กิจกรรมหลักคือ กิจกรรมใด ๆ ที่ต้องเกี่ยวข้องกับวัตถุดิบได้แก่ การจัดซื้อ การแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ และ การจัดส่งไปยังลูกค้า กิจกรรมข้างต้นเป็นการใส่มูลค่าเพิ่มเข้าไปในผลิตภัณฑ์หรือบริการ ดังนั้น สายโซ่แห่งคุณค่า คือ

    • Inbound logistics (inputs)

    • Operations (manufacturing and testing)

    • Outbound logistics (storage and distribution)

    • Marketing and sales

    • Service


The value chain continued
The Value Chain ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้(Continued)

  • ไม่เหมือนกับกิจกรรมหลักซึ่งมุ่งเน้นตรงไปยังการเพิ่มมูลค่าเข้าไปในผลิตภัณฑ์และการบริการ กิจกรรมสนับสนุนนั้นคือการปฎิบัติงานเพื่อสนับสนุนเพื่อสร้างมูลค่า(ของกิจกรรมหลัก)

    • The firm’s infrastructure (accounting, finance, management)

    • Human resources management

    • Technology development (R&D)

    • Procurement

  • วัตถุประสงค์เริ่มต้นของแบบจำลองสายโซ่แห่งคุณค่าคือการวิเคราะห์การปฎิบัติงานภายในองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และ แข่งขันได้เราสามารถขยายการวิเคราะห์ขององค์กรออกไปโดยทำการวิเคราะห์กระบวนการหลักขององค์กรอย่างเป็นระบบ รวมไปถึงสมรรถนะหลักขององค์กร เพื่อขจัดการดำเนินการใด ๆ ที่ไม่เกิดมูลค่าเพิ่มเข้าไปในผลิตภัณฑ์


The value chain continued1
The Value Chain ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้(Continued)

Secondary Activities

Value

Primary Activities


The airline industry value chain
The Airline Industry Value Chainใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้


The value chain continued2
The Value Chain ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้(Continued)

Internal

E-Billing

E-Payments


The value system
The Value Systemใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • สายโซ่แห่งคุณค่าขององค์กรคือส่วนหลักของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ไหลต่อเนื่องกันซึ่ง Porter เรียกว่า ระบบแห่งคุณค่า (value system)ดังนั้น ระบบแห่งคุณค่าหนึ่ง ๆ จะรวมถึง ซัพพลายเออร์ซึ่งเป็นผู้จัดหาอินพุตที่จำเป็นให้กับองค์กรและสายโซ่แห่งคุณค่าของเขา และนี่ก็คือพื้นฐานของแนวความคิดการบริหารจัดการโซ่อุปทานนั่นเอง หลาย ๆ พันธมิตรทางธุรกิจเชื่อมต่อกันด้วยอินเตอร์เน็ต ระบบที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ คือ interorganizational informationsystems (IOSs)

  • สำหรับ Internet-based EDI systems จะให้ strategic benefits คือ

    • วงรอบทางธุรกิจเร็วขึ้น (PO to Receiving)

    • ระเบียบปฎิบัติทางธุรกิจเป็นแบบอัตโนมัติ (Automated Replenishment)

    • ลดต้นทุนในการดำเนินงาน

    • ทำให้เกิดข้อได้เปรียบทางด้านสภาพแวดล้อมในการแข่งขัน


Sustaining a strategic information system sis
Sustaining a Strategic Information System (SIS)ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • Strategic information systemsคือ ระบบที่ถูกออกแบบให้เกิดผลประโยชน์และผลักดันองค์กรให้อยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ดำเนินอยู่ แต่เนื่องจากความก้าวหน้าในการพัฒนาระบบมีความยุ่งยากมากขึ้นจึงยากที่จะรักษาความได้เปรียบเอาไว้ได้นาน นั่นหมาย ความว่า เป็นการยากที่จะใช้ระบบสารสนเทศมาเป็นตัวรักษาความได้เปรียบอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น จึงเกิดคำถามจากบริษัททั่วไปว่า เขาจะรักษาการได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างไร

  • แนวทางหนึ่งที่นิยมกัน คือ ใช้ระบบต่าง ๆที่อยู่ภายใน (inward systems) ซึ่งมองไม่เห็นโดยคู่แข่ง ให้เป็นประโยชน์ ระบบต่าง ๆ ที่สร้างขึ้นมาเหล่านี้ ทำให้องค์กรสามารถคำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ value chain ของเขา แตกต่างออกไปจากคู่แข่ง


13 4 strategic resources and capabilities
13.4) Strategic resources and capabilitiesใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • IT สามารถเพิ่มมูลค่าให้องค์ได้สองแนวทาง คือ

  • 1) ทางตรง เช่น ลดต้นทุนการดำเนินการ โดยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

  • 2) ทางอ้อม เช่น เพิ่มรายรับ โดยการ self service

  • แต่อีกนัยหนึ่งนั้น IT สามารถนำมาใช้เป็นแหล่งก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน สามารถมองได้ในเชิง resource-based view (RBV)หรือมองบนพื้นฐานของเชิงทรัพยากร ดังแสดงไว้ในตารางที่ 13.3

  • การที่จะได้มาดังตารางที่ 13.3 ระบบ IS ต้องมีทรัพยากรและความสามารถดังแสดงไว้ในตารางที่ 13.4 ซึ่งประกอบด้วย Technology resources, IT skills และ Managerial IT resources


Strategic resources and capabilities
Strategic Resources And Capabilitiesใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้


13 5 it planning
13.5) IT Planningใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • IT planningคือแผนโครงสร้างของ IT (IT infrastructure)ขององค์กรและแหล่งรวบ รวมโปรแกรมประยุกต์ต่าง ๆ (applications portfolios)ของทุก ๆ ระดับในองค์กรนั้น ๆ

  • เรื่องที่เกี่ยวกับการวางแผน IT (IT planning) นั้นมีความสำคัญมากทั้งผู้วางแผนและผู้ใช้งาน และใช่ว่า ผู้ใช้งานมักวางแผนให้กับหน่วยงานของตนเองเท่านั้น เขาจะต้องเข้าไปร่วมวางแผนในการวางแผน IT ขององค์กร (corporate IT planning)

  • Corporate IT planning จะหมายถึง IT infrastructure ซึ่งระบุว่าโปรแกรมประยุกต์อะไร บ้างที่ end user สามารถใช้ได้ ดังนั้นการปรับ goals ขององค์กรและความสามารถของ IT เข้าหากัน (Goal alignment) จะทำให้ได้รับผลประโยชน์มากที่สุดในแง่ประสิทธิผลขององค์กร


  • แนวทางการวางแผน ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้IT ทำได้หลายแนวทาง ได้แก่

    • แนวทางการใช้ธุรกิจนำ (Business-led approach)แผนการลงทุนด้าน IT ถูกกำหนดบนพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจในปัจจุบัน

    • แนวทางขับเคลื่อนด้วยวิธีการ (Method-driven approach)ความต้องการของ IS จะถูกระบุโดยความต้องการใช้เทคนิคและเครื่องมือต่าง ๆ

    • แนวทางการใช้เทคโนโลยี (Technological approach)รูปแบบจำลองเชิงวิเคราะห์และเครื่องมือต่าง ๆ ถูกนำมาใช้สร้างแผนของ IT

    • แนวทางให้คำแนะนำ (Administrative approach)แผนของ IT ถูกจัดทำขึ้นโดย steering committee.

    • แนวทางขององค์กร (Organizational approach)แผนการลงทุนของ IT ถูกผลักดันจากมุมมองทางธุรกิจของผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด(all stakeholders) ในองค์กร


It planning a critical issue for organizations continued
IT Planning — A Critical Issue for Organizationsใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้Continued

แบบจำลองในการวางแผน IT 4 ขั้นตอนประกอบด้วย 4 กิจกรรมหลักคือ

  • การวางแผนกลยุทธ์ของ IT (Strategic IT planning)จัดทำความสัมพันธ์ระหว่างแผนองค์กรและแผน IT

  • การวิเคราะห์ความต้องการสารสนเทศ (Information requirements analysis)บ่งชี้ทั่วๆไปถึงความต้องการสารสนเทศขององค์กรเพื่อก่อให้เกิด strategic information architecture ที่ระบุถึง specific application development ได้โดยตรง

  • การเคลื่อนย้ายทรัพยากร (Resource allocation)การโยกย้าย IT application development resources และ operational resources.

  • การวางแผนโครงการ (Project planning)สร้างแผนที่แสดงถึงแนวทางของเวลาและทรัพยากรที่ต้องการใช้ใน specific IS projects.


It planning a critical issue for organizations continued1
IT Planning — A Critical Issue for Organizationsใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้Continued

Applications portfolioคือ การผสมกันระหว่าง computer applications ซึ่ง information system department ติดตั้งไว้ หรือ คือกระบวนการในการพัฒนาตามความต้องการของบริษัท

The applications portfolio categorizes existing, planned, and potential information systems based on their business contributions.


Tools and methodologies of it planning
Tools and Methodologies of IT Planningใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • ขั้นตอนแรกของ IT planning model คือการระบุถึงapplications portfolioทุกสิ่งที่องค์กรต้องใช้ดำเนินธุรกิจสามารถขยายรวมถึงกระบวนการในการค้นหาstrategic information systems(SIS)ที่เสริมให้องค์กรสามารถพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นมาได้

  • การปรับIT เข้ากับแผนขององค์กร:งานหลักของ IT planning คือการะบุ information systems applications ที่สอดรับกับเป้าประสงค์และระดับความสำคัญที่จัดทำขึ้นมาโดยองค์กร

  • วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก(industry, supply chain, competition)และสภาพแวดล้อมภายใน(competencies, value chain, organizational structure)แล้วสร้างความสัมพันธ์กับเทคโนโลยี(alignment).

  • Alignmentคือ การบริหารจัดการที่ซับซ้อน องค์กรยิ่งซับซ้อนมันจะซับซ้อนมากขึ้นด้วย


  • Theใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้business systemsplanning (BSP) modelถูกพัฒนาขึ้นมาโดย IBM เพื่อจัดการกับ two main building blocks ซึ่งกลายเป็นพื้นฐานของ information architecture คือ

    • กระบวนการทางธุรกิจ (Business processes)

    • การจัดแบ่งข้อมูล (Data classes)

  • Stages Of IT Growth Model, แสดงให้เห็นถึง 6 ขั้นตอนของการเติบโตของ IT ได้แก่

    • Initiation. เมื่อเริ่มนำคอมพิวเตอร์มาใช้

    • Expansion (Contagion). ผู้ใช้ต้องการ applications มากขึ้น

    • Control.เริ่มพิจารณาถึงต้นทุนเทียบกับผลประโยชน์ โครงการต่าง ๆ เริ่มคาดหวังผลตอบแทน

    • Integration.ลงทุนในเชิงรวมระบบต่าง ๆ ที่มีอยู่เข้าด้วยกัน

    • Data administration.ความต้องการทางด้านสารสนเทศมากขึ้น

    • Maturity.แผนและการพัฒนา IT ร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับการพัฒนาทางธุรกิจ


Business system planning bsp approach
Business System Planning (BSP) Approachใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้


The stages of it growth model
The stages of IT growth model ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้


  • Critical success factors (CSFs)ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้คือสิ่งสำคัญสองสามสิ่งที่ต้องทำให้ถูกต้องเพื่อมั่นใจว่าองค์กรอยู่รอดและประสบความสำเร็จ CSF จะเปลี่ยนแปลงไปตามรูปแบบอุตสาหกรรมที่ทำอยู่(manufacturing, service, หรือ government) คำถามง่าย ๆ ถามตามแนวทางของ CSF คือ:

    • อะไรคือวัตถุประสงค์ที่เป็นศูนย์กลางขององค์กร?

    • อะไรคือแฟกเตอร์วิกฤติที่ต้องทำให้ได้เพื่อต้องบรรลุถึงวัตถุประสงค์ข้างต้น?

    • การตัดสินใจหรือการดำเนินการอะไรคือหัวใจของcritical factors?

    • ตัวแปรอะไรที่ต้องตัดสินใจและจะวัดอย่างไร?

    • ระบบสารสนเทศอะไรที่สามารถทำให้เกิดการวัดข้างต้น?


Critical success factors basic processes
Critical success factors-basic processesใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้


  • Scenario planningใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้คือวิธีการที่นักวางแผนเริ่มสร้างภาพต่าง ๆ แล้วทีมจะเปลี่ยนภาพเป็นสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากมายซึ่งเกี่ยวข้องกับผลที่ได้จากแต่ละ scenario.


  • ขั้นตอนที่สองใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้ คือ การวิเคราะห์หาสารสนเทศที่ผู้ใช้ต้องการและสารสนเทศนั้นสัมพันธ์กับงานของเขาอย่างไร Goal ของขั้นตอนที่สองคือการมั่นใจว่าระบบสารสนเทศต่าง ๆ ฐาน ข้อมูล และ โครงข่ายสามารถร่วมกันสนับสนุนความต้องการที่ระบุไว้ในข้อแรกได้

  • การวิเคราะห์ถึงความต้องการสารสนเทศ (Information requirements analysis)ในขั้นตอนที่ 2 จะเป็นการวิเคราะห์ที่ต้องอาศัยความเข้าใจเป็นอย่างมาก มันจะเกี่ยวข้องกับ infrastructures เช่น ความต้องการข้อมูล (เช่น ใน data warehouse หรือ data center), ความต้องการ intranet, extranet, และ corporate partners จะต้องจัดทำขึ้น

  • บ่งชี้ผลที่ได้ (Identifies high payoffs)โครงการ IT ต้องสร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับองค์กร

  • จัดหา architectureซึ่งนำไปสู่ การเป็นเนื้อเดียวกัน รวมกันได้เพื่อยังประโยชน์ให้แก่องค์กรมากที่สุด


  • ขั้นตอนที่สาม ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • การเคลื่อนย้ายทรัพยากร (Resource allocation)ในขั้นตอนที่สามประกอบด้วยการสร้าง hardware, software, data networks และ communications, facilities, personnel, และ financial plans ที่ต้องการเพื่อดำเนินการตาม master development plan ซึ่งนิยามอยู่ในขั้นตอนการวิเคราะห์ความต้องการ(requirements analysis phase)

  • การเคลื่อนย้ายมักเกิดความยุ่งยากตามมาหลาย ๆ กรณีมีการเมืองเข้ามาเกี่ยวข้อง

    • ยุ่งยากเนื่องจากโอกาสและการขอใช้เงินมากกว่าทุนที่มี

    • ยุ่งยากเนื่องจากบางโครงการและบาง infrastructures มีความจำเป็นเพื่อทำให้องค์กรยืนอยู่ในธุรกิจได้

    • แฟกเตอร์สำคัญอื่น ๆ ในการเคลื่อนย้ายทรัพยากรคือการให้ได้มาซึ่งoutsourcing strategy.


Various tools exist for planning and control:ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้

  • PERT & CPM

  • Gantt Charts

ขั้นตอนที่สี่และขั้นตอนสุดท้ายคือการวางแผนโครงการ(project planning)ซึ่งจะให้กรอบการทำงานทั้งหมด ภายในกรอบนี้ specific applications จะถูกวางแผน กำหนด เวลา และควบคุมสิ่งที่ควรเพิ่มเติมคือ vendor management and control เมื่อองค์กรต้องการ outsources ความต้องการบางอย่าง

We have to understand what we are going to do

We need to know the start and end dates

We need to know the resources

We need to know the tasks


1 3 6 interorganizational and international it planning
1ใช้กลยุทธ์หลายแบบร่วมกันได้3.6) Interorganizational and International IT Planning

  • Information technologyarchitectureหมายถึงโครงสร้างโดยรวมทั้งหมดของระบบสารสนเทศในองค์กรหนึ่ง ๆ

  • โครงสร้างข้างต้นประกอบด้วย applications สำหรับระดับบริหารหลายระดับ

    operational control

    management planning and control

    strategic planning

  • Applications oriented to various functional-operational activities

    Marketing R&D

    Production Distribution

  • It also includes infrastructure

    Databases

    Supporting software

    Networks


  • องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการIT infrastructureที่ต่างกันสองแฟกเตอร์ที่เกี่ยวข้องในระดับ infrastructure levels คือinformation intensity(the extent to which products or processes incorporate information)และstrategic focus(the level of emphasis on strategy and planning)พนักงานในระดับสูงขึ้นมาในแง่ของแฟกเตอร์ทั้งสองจะใช้ IT infrastructure services มากขึ้น

    • เกี่ยวกับอุตสาหกรรมพนักงานในโรงงานผลิตใช้ IT infrastructure services น้อยกว่าพนักงานขายปลีกและการเงิน

    • การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทางด้านการตลาดพนักงานที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงสินค้าอย่างรวดเร็วต้องการใช้ IT infrastructure services มากขึ้น

    • ความร่วมมือกันระหว่างหน่วยธุรกิจพนักงานที่เน้นในการทำงานร่วมกัน (เช่น cross-selling) มักจะใช้ IT infrastructure services มากขึ้น


  • กลยุทธ์และการวางแผนองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการพนักงานที่รวมการวางแผน IT และการวางแผนองค์กรและการติดตามหรือการเฝ้าดูความสำเร็จของ strategic goals มักใช้ IT infrastructure services มากขึ้น

  • แต่ละองค์กรมีความต้องการสารสนเทศที่เจาะจงและเป็นไปตามความต้องการ ดังนั้น ปัจจุบันนี้ IT architecture จึงถูกออกแบบให้สอดรับกับกระบวนการทางธุรกิจมากกว่าเป็นไปตามโครงสร้างขององค์กรแบบเดิม ๆ ทางเลือกที่ทำกันได้แก่

    • Centralized computing:ใส่การประมวลผลและอำนาจการควบคุมทั้งหมดไว้ในคอมพิวเตอร์เครื่องเดียว

    • Distributed computing:ให้ผู้ใช้ควบคุมการคำนวณของตนเองโดยตรงผ่านสภาพแวดล้อมแบบกระจายอำนาจการควบคุม

    • Blended computing:ใช้ทั้งสองแบบข้างต้นผสมกัน


    • End-user configurations (องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการworkstations):

      • การคำนวณจากส่วนกลางผ่าน PC ซึ่งทำตัวเป็น “dumb terminals” หรือ “not smart”

      • ใช้ single-user PC ซึ่งไม่ต่อเชื่อมกับอุปกรณ์ใด ๆ

      • ใช้ single-user PC ซึ่งต่อกับ PC หรือ ระบบอื่น ๆ ผ่านทางข่ายการสื่อสาร

      • ใช้ Workgroup PC เชื่อมต่อกันและกันเป็นl P2P networkกลุ่มเล็ก ๆ

      • กระจายการคำนวณออกไปทั่วทุก PC และเชื่อมต่อกันเป็น LAN ผ่านทางสายนำสัญญาณหรือ Wi-FI.

    • อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.5 “Institute of Technology Turns Its Focus on the Customer” page539


    • การวางแผน องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการIT จะมีความซับซ้อนมากขึ้นเมื่อมีหลายองค์กรเข้ามามีส่วนร่วม

    • Planning for Interorganizational Systems (IOS) อันเกิดจากหลาย ๆ องค์กรจะมีความซับซ้อนผู้วางแผนควรเน้นไปที่กลุ่มของลูกค้า ซัพพลายเออร์ และพันธมิตรทั้งหลาย

    • IT Planning for Multinational Corporationsจะเผชิญกับความซับซ้อนของ legal, political, และ social environment, ดังนั้นหลาย ๆ องค์กรที่เป็นบรรษัทข้ามชาตินิยมการกระจายออกจากศูนย์กลางมากกว่า โดยแยกเป็นระบบ local systems.

    • Other Problems for IT Planning

      • Cost, ROI justification

      • Time-consuming process

      • Obsolete methodologies

      • Lack of qualified personnel

      • Poor communication flow

      • Minimal top management support


    Global competition
    Global Competitionองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • หลาย ๆ บริษัทดำเนินงานในแบบglobal environment.การทำธุรกิจในสภาพแวดล้อมข้างต้นจะมีความท้าทายหลาย ๆ เรื่อง เช่น สภาพแวดล้อมทางการเมือง การสื่อสาร อินเตอร์เน็ตก่อให้เกิดผู้ซื้อ ผู้ขาย คู่แข่งทั่วโลก ดังนั้นจึงเป็นการบังคับให้บริษัทเหล่านั้น ต้องหาทางที่ดีขึ้นเพื่อแข่งขันกับทั่วโลก

    • Global dimensions ที่ต้องจัดการในเชิง globalize ได้แก่

      • Product

      • Markets & Placement

      • Promotion

      • Where value is added to the product

      • Competitive strategy

      • Use of non-home-country personnel - labor

      • Multidomestic Strategy: Zero standardization along the global dimensions.

      • Global Strategy: Complete standardization along the seven global dimensions.


    E planning
    E-Planningองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • การวางแผนกลยุทธ์โดยใช้ Web-based systems ถูกมองว่าเป็นกลุ่มย่อยของ IT strategic planning. อย่างไรก็ตามในหลาย ๆ กรณีมันถูกแยกอิสระออกมาจาก IT planning กลายเป็นE-planningซึ่งมุ่งเน้นไปที่ EC infrastructure ซึ่งเป็นโอกาสทางธุรกิจแยกออกมาจากแผนทางธุรกิจ

    • E-planning มักจะไม่ค่อยเป็นรูปแบบทางการมากนัก และค่อนข้างจะมีความคล่องตัว

    • ใน e-planning จะต้องใส่ใจกับ:

      • applications portfolio

      • risk analysis, the degree of risk in Web-based systems can be high

      • strategic planning issues such as the use of metrics (industry standards)

      • strategic planning must integrate, e-business and knowledge management

    • The Web environment is very turbulent

    • อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.6 “Market Research Company Benefits from Internet-Based Technology” หน้า 541


    Application portfolio analysis for a toy distributor
    Application portfolio analysis for a toy distributorองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ


    13 7 managing the is department
    13.7 Managing the IS Departmentองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • CIO ควรเป็นสมาชิกในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง

    • มีความสัมพันธ์แนบแน่นกับ CEO (Chief Executive Officer)

    • ควรมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร

    • ในยุค Web-based บทบาทของ CIO จะเกี่ยวข้องกับ 3 แฟกเตอร์ต่อไปนี้

    • 1) Technology and its management are changing

    • 2) Executives’ attitudes are changing

    • 3) Interactions with vendors are increasing

    • จากแฟกเตอร์ทั้งสามนี้จึงสามารถแบ่งบทบาทและหน้าที่ของ CIO ออกได้เป็น 8 ทางด้วยกัน คือ


    Cio web based
    CIO องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการในยุค Web-based

    • 1) CIO มีหน้าที่มากขึ้นในการกำหนดกลยุทธ์ของอนาคต

    • 2) ต้องเข้าใจว่ายุค Web-based นั้น ต้องเข้าใจ Business change มากกว่า technology change

    • 3) ต้องปกป้องสินทรัพย์ของ IT (รวมทั้ง Web infrastructure) และต่อต้านอันตรายที่จะเกิดขึ้น (รวมไปถึงการโจมตีรูปแบบต่าง ๆ)

    • 4) ต้องเป็น Business Visionary เพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์ทางธุรกิจ พัฒนา business models ใหม่ ๆ บน Web และแนะนำกระบวนการบริหารต่าง ๆ ที่ใช้ Internet, Intranet และ extranet

    • 5) ต้องโต้แย้งการสั่งงานจากส่วนกลาง ในกรณีที่เห็นว่าไม่ถุกต้อง เหมาะสม

    • 6) ปรับปรังกระบวนการเก็บรวบรวมสินทรัพย์ต่าง ๆ

    • 7) การเพิ่มสภาพแวดล้อมทางโครงข่ายอาจก่อให้เกิดข้อโต้แย้งต่าง ๆ CIO ต้องช่วยแก้ไข

    • 8) เป็นผู้นำในการเข้าสู่การคำนวณในรูปแบบใหม่ ๆ


    The is department and end users
    The IS Department and End usersองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.7 “Minesota’s Department of Transportation Violates Procedures”


    • สี่แนวทางที่ องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการIS Department สามารถเลือกใช้กับ End user:

    • 1) Let them sink or swim (ไม่ต้องทำอะไร)

    • 2) Use the stick (จัดตั้งนโยบายและระเบียบปฏิบัติเพื่อควบคุม end user computing บังคับให้ทำตาม เพื่อลดความเสี่ยง)

    • 3) Use the carrot (ใช้ผลประโยชน์ตอบแทนเพื่อโน้มน้าวให้เกิดการปฏิบัติที่ถูกต้อง เป็นการลดความเสี่ยงขององค์กร)

    • 4) Offer support (สร้างงานบริการขึ้นมาเพื่อช่วย end user ในกิจกรรมทางด้าน computing ของเขา)


    Fostering the is department end user relationship
    Fostering the IS Department/End-user Relationshipองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • IS Departmentคือ องค์กรที่ให้การบริการ (Service Organization) ซึ่งจัดการในด้าน IT Infrastructure ที่จำเป็นเพื่อรองรับ enterprise และ end-user application ดังนั้น การร่วมมือกันระหว่าง IS Dept. กับ end-user ถือเป็นเรื่องจำเป็น

    • ปัญหาที่มักพบเห็นก็คือ IS Dept. มักจะเป็นองค์กรเชิงเทคนิค จึงมักไม่เข้าใจทางด้านธุรกิจและผู้ใช้ ในทางกลับกัน ผู้ใช้เองก้มักจะไม่รู้เรื่องเกี่ยวกับ IT

    • ดังนั้น จึงมีความเห็นแตกต่างกันระหว่าง IS Dept. (ในเชิงผู้ให้บริการ) และผู้ใช้ (ในเชิงผู้รับบริการ) ในเทอมข้อตกลงว่าจะวัดการให้บริการของ IT อย่างไร (ในเชิงปริมาณและ คุณภาพ) โดยทั่วไปมักจะพิจารณาในเชิง

    • 1)Service-level Agreement

    • 2) The information center


    Service level agreement
    Service-level Agreementองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • Service-level Agreement (SLA) คือ ข้อตกลงอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับหน้าที่ของฝ่ายคอมพิวเตอร์ระหว่าง End-user กับ IS Dept. สามารถถือได้ว่า เปรียบเสมือนสัญญาระหว่างผู้ใช้แต่ละรายกับ IS Dept.

    • ขั้นตอนในการกำหนด SLA ทำดังนี้

    • 1) กำหนดระดับการให้บริการ

    • 2) แบ่งหน้าที่รับผิดชอบ (ทางด้านงานคอมพิวเตอร์)ในแต่ละระดับข้างต้น

    • 3) ออกแบบรายละเอียดของระดับการให้บริการต่าง ๆ ทั้งนี้รวมถึง การวัดคุรภาพของการให้บริการข้างต้น

    • 4) ในระดับการให้บริการต่าง ๆ ไปใช้งาน

    • 5) จัดให้มี SLA Owner


    • 6) องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการเฝ้าดูการสอดคล้องของ SLA

    • 7) วิเคราะห์ประสิทธิภาพ

    • 8) ปรับ SLA ตามความจำเป็น

    • 9) ปรับปรุงการให้บริการ


    The information center
    The Information Centerองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • แนวความคิดของ information center (IC) (บางทีเรียก user’s service center, technical support center หรือ IS help center) ได้มาจาก IBM Canada ในปี 1970 เพื่อสนองตอบต่อการเพิ่มขึ้นของจำนวนผู้ใช้ที่ร้องขอโปรแกรมประยุกต์ใหม่ ๆ เข้ามา ความต้องการนี้เพิ่มขึ้นอย่างมากมาย ทำให้ผู้ใช้งานต้องรอคอยอย่างยาวนานเป็นเวลาหลายปี กว่าโปรแกรมที่ตนเองต้องการจะถูกพัฒนาขึ้นมา

    • ปัจจุบัน IC ได้ให้ความช่วยเหลือผู้ใช้ได้รับระบบที่ถูกสร้างขึ้นมาได้เร็วขึ้น และให้เครื่องมือต่าง ๆ เพื่อให้เขาเหล่านั้นสามารถสร้างระบบด้วยตัวของเขาเอง


    Managerial issues
    Managerial Issuesองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • Sustaining competitive advantage.

    • เมื่อบริษัทต่าง ๆ เติบโตขึ้น ซับซ้อนมากขึ้น เขามักจะพัฒนาทรัพยากรให้พอเพียง โดยทำการคัดลอกระบบที่มองเห็นว่าประสบความสำเร็จจากคู่แข่ง ทั้งนี้เพื่อความรวดเร็ว

    • Importance.

    • การทำให้ IT มีความพร้อมในอนาคตก็คือการวางแผนตอนนี้นั่นเองซึ่งถือเป็นงานที่ยุ่งยากและต้องเผชิญของผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่ง IS management กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ด้าน IT สี่ขั้นตอนได้แก่ 1) strategic planning 2) information requirements analysis 3) resource allocation และ 4) project planning จะช่วยได้


    Managerial issues1
    Managerial Issuesองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • Organizing for planning.

    • หลาย ๆ เรื่องที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน เช่น:

    • อะไรคือบทบาทของ IS Department?

      • How should IT be organized? Staffed? Funded? How should human resources issues, such as training, benefits, and career paths for IS personnel, be handled?

    • อะไรบ้างที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม?

      • The competition? The economy? Governmental regulations? Emerging technologies?

    • อะไรคือ strategic direction ของ host organization?

      • What are its key objectives?

      • Are they agreed upon and clearly stated?


    Managerial issues2
    Managerial Issuesองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • Finally, with these strategies and objectives and the larger environment what strategies and objectives should IS pursue?

      • What policies should it establish?

      • What type of information architecture should the organization have: centralized or not centralized?

      • How should investments in IT be justified?

    • The answer to each of these questions must be tailored to the particular circumstances of the ISD and the larger organization of which it is a part.


    Managerial issues3
    Managerial Issuesองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • Fitting the IT architecture to the organization.

    • ผู้บริหารองค์กรหนึ่งอาจพบว่า IT architecture ที่มีอยู่ไม่เหมาะสมกับองค์กร ในกรณีเช่นนี้ เป็นไปได้ว่า ฝ่าเทคนิคของ IT ล้มเหลวในการกำหนดความต้องการขององค์กร

    • IT architecture planning.

    • ผู้ชำนาญการด้าน IT ซึ่งเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีของ IT จะต้องเห็นตรงตามความต้อง การของผู้ใช้ในแง่ของธุรกิจและร่วมมือกับส่วนที่เกี่ยวข้องเพื่อกำหนดความต้องการในปัจจุบันและในอนาคตในบางกรณี IT ต้องเป็นผู้นำ (เมื่อทางด้านฝ่ายธุรกิจไม่เข้าใจทางด้านเทคนิคหรือเทคโนโลยีใหม่) และ ในบางครั้งผู้ใช้ควรเป็นผู้นำ (เมื่อต้องการให้เทคโนโลยีสร้างโอกาสใหม่ ๆ เกิดขึ้นกับธุรกิจ) แผนงานต่าง ๆ ต้องทำให้เป็นเอกสารถือเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรและแผนกลยุทธ์ของ IT แผนข้างต้นควรรวมถึงการอบรม คนที่ต้องการ และ secondary infrastructure issues


    Managerial issues4
    Managerial Issuesองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • IT policy

    • IT architectures ควรอยู่บนพื้นฐานของ corporate guidelines หรือ วางตามนโยบายต่าง ๆ นโยบายเหล่านี้ประกอบด้วย บทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคคลากรใน IT และผู้ใช้ เรื่องเกี่ยวกับความปลอดภัย การวิเคราะห์ในด้าน cost-benefit และ IT architectural goals

    • นโยบายต่าง ๆ ควรสื่อสารไปยังทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ IT


    Managerial issues5
    Managerial Issuesองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • Ethical and legal issues.

    • การสัมภาษณ์เพื่อหาความต้องการและข้อกำหนดจากผู้บริหารนั้นต้องทำทั่วทั้งองค์กรและต้องระมัดระวังเรื่องความเป็นส่วนตัว

    • ในการออกแบบระบบต้องพิจารณาผู้คนที่เกี่ยวข้องกับระบบด้วย การทำการปรับรื้อกระบวนการของ IT นั้น คนที่เกี่ยวข้องต้องปรับการทำงานของตนเองด้วย บางคนอาจรู้สึกว่าแก่เกินไปที่จะทำเช่นนั้น ตัวอย่างเช่น การนำ Supply chain มาใช้ อาจมีการปลดคนงาน ย้ายตำแหน่งหน้าที่ผู้บริหารต้องนึกถึงสิ่งเหล่านี้ด้วย

    • การแบ่งปันทรัพยากรด้านคอมพิวเตอร์และสารสนเทศส่วนบุคคลอาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในการทำงาน นอกจากนั้น อาจมีการปกป้องทรัพย์สินของแต่ละแผนกในเชิงไม่ยอมให้แผนกอื่นมาใช้งาน


    Managerial issues6
    Managerial Issuesองค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ

    • IT strategy.

    • ในการวางแผน IT จำเป็นต้องตรวจสอบสามเรื่องต่อไปนี้:

    • (1) เป็นผู้นำเทคโนโลยี ข้อดีคือดึงดูดลูกค้า ให้สินค้าหรือบริการที่ไม่เหมือนใคร เป็นผู้นำด้านต้นทุน แต่พึงระลึกไว้ว่า ต้นทุนในการพัฒนาสูง และมีโอกาสล้มเหลวสูงด้วย

    • (2) เป็นผู้ตาม เมื่อมองด้านกลยุทธ์แล้วจะล้าหลัง แต่ความเสี่ยงในการล้มเหลวก็จะลดลง ตันทุนลดต่ำลง

    • (3) เป็นนักทดลอง เริ่มต้นจากเล็ก ๆ เป็นการลดต้นทุนในการค้นคว้า และลดความเสี่ยง เมื่อประสบความสำเร็จจึงนำไปใช้เต็มระบบอย่างรวดเร็ว


    จบหัวข้อที่ องค์กรที่ต่างกันจะมีความต้องการ13

    • มีคำถามมั๊ยครับ…….


    ad