Chapter 13

1. Chapter 13 Information Technology For Management 5th Edition Turban, McLean, Wetherbe Lecture Slides by A. Lekacos, Stony Brook University John Wiley & Sons, Inc. IT for Strategy and Planning

2. Learning Objectives • อธิบายถึงวิธีการต่าง ๆ ของการแปลกลยุทธ์ซึ่งส่งผลกระทบต่อ information systems. • อธิบาย ITที่ส่งเสริมกลยุทธ์ให้บริษัทนำไปใช้เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ดำรงอยู่ • อธิบายถึงทักษะด้าน information technology และทรัพยากรต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งพลังขับดันของความได้เปรียบในการแข่งขัน • อธิบายรูปแบบ 4 ขั้นตอนของการวางแผน information systems และกล่าวถึงความ สำคัญของการปรับ information systems plans เข้ากับ business plans • อธิบายถึงการวิเคราะห์ information requirement , project payoff และ portfolios, resource allocation, และ project planning.

3. กล่าวถึงความหมายและความสำคัญของ IT alignment. • บ่งชี้รูปแบบต่าง ๆ ของ IT architectures และ โครงสร้างของกระบวนการที่จำเป็นในการจัดตั้ง information architecture. • กล่าวถึง major issues ที่ระบุอยู่ใน information systems planning. • แยกแยะเรื่องหลัก ๆ เกี่ยวกับ Web-related IT planning และทำความเข้าใจถึง การเลือก application portfolio

4. Dell’s direct path to success • The Problem: • บริษัทที่มีกลยุทธ์แบบผลิตตามการพยากรณ์ (make-to-forecast strategy) จะผลิตของตามการพยากรณ์ความต้องการในระยะยาวจากลูกค้า การดำเนินงานหลักของสายโซ่แห่งคุณค่า (value chain)จะวิ่งจาก inbound logistics ไปสู่ การผลิต outbound logistics สู่การตลาดและขาย กิจกรรมเหล่านี้อยู่บนพื้นฐานของภาพฉายที่ลูกค้าต้องการซื้อและจำนวนที่จะซื้อ • ถ้าการพยากรณ์ไม่แม่นยำแล้ว (ซึ่งมักจะเป็นเช่นนั้น) การดำเนินกลยุทธ์แบบผลิตตามการพยากรณ์มักจะทำให้สูญเสียยอดขาย (lost sales)อันเนื่องมาจากสินค้าไม่พอขาย (inadequate supply) หรือ ต้องลดราคาล้างสต็อก (over supply) ทั้งสองกรณีทำให้ profit ลดลงทั้งสิ้น ข้อเสียอีกประการหนึ่งก็คือ องค์กรจะไม่สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าได้ทัน

5. The solution: • การแก้ปัญหาของ make-to-forecast strategy ก็คือ direct business model (รูปแบบธุรกิจขายตรง) โดยทำการผลิตตามคำสั่งซื้อของลูกค้า ซึ่งเป็นแนวความคิดที่ Dell นำมาใช้ กระบวนการผลิตสินค้าแบบนี้เรียกว่า mass-customization หรือถ้ามองในเชิงสายโซ่แห่งคุณค่าก็จะเรียกว่า build-to-order (BTO) strategy ความสามารถในการผลิตตามคำสั่งซื้อจะขึ้นกับว่า บริษัททำได้ตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละขั้นตอนในสายโซ่แห่งคุณค่าได้ดีเพียงใด • สายโซ่แห่งคุณค่าของ Dell ได้เคลื่อนย้ายการดำเนินการทางการตลาดและการขายมาไว้หน้าสุด หมายความว่า Dell จะผลิตคอมพิวเตอร์เมื่อลูกค้าสั่งซื้อแล้วเท่านั้น • BTO ของ Dell เริ่มด้วยรับคำสั่งซื้อของลูกค้าผ่านทางอินเตอร์เน็ต แฟกซ์ หรือ โทรศัพท์ Dell จะใช้เวลาประมาณ 1 วัน ในการประมวลคำสั่งซื้อและสำหรับควบคุมการผลิตเพื่อให้มั่นใจว่ามีอุปกรณ์ในสต็อก การประกอบและการจัดส่งจะกระทำในวันถัดมา การขนส่งไปถึงมือลูกค้าจะใช้เวลา 1-5 วัน

6. กระบวนการที่กล่าวมาข้างต้นขึ้นอยู่กับระบบคอมพิวเตอร์ที่เชื่อมต่อสารสนเทศคำสั่งซื้อจากลูกค้าเข้าสู่การดำเนินการผลิต การประกอบและการจัดส่ง Dell เป็นบริษัทต้น ๆ ที่เพิ่มความสามารถทางด้าน e-commerce ลงใน Web ตั้งแต่ปี 1996 ในปีต่อมา Dell มียอดขายผ่าน Web วันละ 1 ล้าน USD • การดำเนินตามกลยุทธ์ build-to-order ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะนอกจากจะต้องสร้างระบบสารสนเทศเชื่อมต่อกันภายในแล้ว ยังต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร ต้องขบคิดเกี่ยวกับการบริหารจัดการ การมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และการสนับต่าง ๆ • กระบวนการจะเริ่มจาก ทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าให้ดีที่สุด แล้วปรับปรุงการไหลของสารสนเทศเพื่อเพิ่มการสนองตอบต่อลูกค้าในทุกๆพื้นที่ในสายโซ่แห่งคุณค่า

7. Results: • จากที่ต้องใช้การพยากรณ์ระยะยาว Dell สามารถตัดสินใจผลิตตามความต้องการของลูกค้านาทีต่อนาที ลดต้นทุนด้านสินค้าคงคลังลง มีความคล่องตัวมากขึ้น • ข้อเสียของ BTO strategy คือระบบจะไวต่อการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น เช่น อุปกรณ์ที่ต้องใช้ผลิตเกิดขาดตลาดจะทำให้ไม่มีของผลิตให้ลูกค้า เป็นต้น • Dell มียอดขายมากกว่า 40 BUSDต่อปี

8. 12.1) IT Strategic Alignment • Strategic Information Systemหมายถึง ระบบสารสนเทศใด ๆ ไม่ว่าจะเป็น EIS, OIS, TPS, KMS ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง goals, processes, products, หรือ environmental relationships เพื่อช่วยให้องค์กรมีการได้เปรียบในการแข่งขันมากขึ้น หรือ ลดความเสียเปรียบในการแข่งขันลง • การได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) • การได้เปรียบเหนือคู่แข่งบางสิ่งบางอย่างที่วัดได้ เช่น ต้นทุน คุณภาพ ความเร็ว • ความแตกต่างในแง่ของ Value Chain Data • การปรับปรุงสมรรถนะขององค์กร (Improving Core Competency) • เพิ่มผลิตผลของพนักงาน • เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

9. การบริหารเชิงกลยุทธ์ คือแนวทางที่องค์กร maps หรือ crafts กลยุทธ์เพื่อการทำงานในอนาคต • SWOT Analysis • Product Life Cycle • Quality Preference • …

10. CIO ต้องทำอะไรบ้าง (เรียงตามลำดับความสำคัญ)

11. The relationship among business, IS and IT strategies

12. การ alignment IT เข้ากับองค์กรต้องทำ 2 ทาง • 1) การปรับ IS function’s strategy, structure, technology และ processes ให้เข้ากับหน่วยธุรกิจ เพื่อให้ IS และ Business ทำการร่วมกันเพื่อวิ่งไปสู่ Goal เดียวกัน เรียกส่วนนี้ว่า IS Alignment • 2) ทำการปรับ IS Strategy เข้ากับ Organizational Strategy เพื่อมั่นใจได้ว่า ลำดับความสำคัญ การตัดสินใจ และ โครงงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับ IS สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรธุรกิจทั่วทั้งองค์กร เรียกส่วนนี้ว่า IS strategic alignment

13. 13.2) Competitive forces model • รูปแบบการวิเคราะห์ทางธุรกิจแบบหนึ่งที่ถูกคิดขึ้นมาโดย Michael Porter เพื่อใช้ สำหรับทำการวิเคราะห์สภาพการแข่งขันโดยพิจารณาจากแรงกดดันหลัก ๆ 5 แรงที่ มีผลกระทบต่อตำแหน่งของบริษัทในตลาด Michael E. Porter (อ่านเพิ่มเติมใน “Competitive Strategy” และ “Competitive Advantage” ของ Michael E. Porter)

14. เป้าหมายของการทำธุรกิจของท่านคือกำไรเป้าหมายของการทำธุรกิจของท่านคือกำไร • แรงจูงใจในการตัดสินใจในการลงทุนในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ คือ ศักยภาพหรือความสามารถในการทำกำไรจากธุรกิจนั้น ๆ • ปัจจัยสำคัญตัวหนึ่งที่เป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรคือระดับความ เข้มข้นในการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง • ผลกำไรที่เกิดขึ้นจะเป็นแรงจูงใจให้นักลงทุนหน้าใหม่เข้ามาแข่งขันผู้ลงทุนรายเดิม ซึ่งก็ทำให้ระดับการแข่งขันรุนแรงมากขึ้น • สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นก็คือแรงกดดัน (force) จากการแข่งขันก็จะผลักดันให้ความ สามารถในการทำกำไรลดต่ำลง • เมื่อถึงจุด ๆ หนึ่งที่เรียกว่า การแข่งขันที่สมบูรณ์ (Perfect competitive) หมายถึง ผู้แข่งขันมีจำนวนมาก ผลิตสินค้าคล้ายคลึงกันและสามารถทดแทนกันได้ ผู้ผลิตแต่ละรายจะไม่มีอำนาจการต่อรองที่เหนือกว่ากันทั้งในแง่ผู้ซื้อและผู้ป้อนวัตถุดิบให้

15. แล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใดแล้วท่านจะถอนตัวเมื่อใด • เมื่ออัตราการทำกำไรถูกกดดันลดลงมาจนถึงจุดต่ำสุดที่อัตราผลตอบแทนในการ ลงทุนในอุตสาหกรรมนั้น ๆ เท่ากับ การลงทุนในพันธบัตรของรัฐบาล (ซึ่งปลอด ความเสี่ยง) บวกด้วยอัตราเสี่ยงภัยของการทำธุรกิจนั้น ๆ • พูดง่าย ๆ ว่า ถ้าการแข่งขันที่เกิดขึ้นมีผลกดดันให้อัตราผลตอบแทนน้อยว่า เอาเงิน จำนวนเท่ากับที่ลงทุนไปซื้อพันธบัตรรัฐบาลแล้ว นักธุรกิจจะเริ่มถอนตัวออกจาก การแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้ แล้วไปลงทุนในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่ให้ผลตอบแทน สูงกว่า • นั่นหมายความว่า ตราบใดที่ความสามารถในการทำกำไรยังอยู่สูงกว่าระดับต่ำสุด แล้ว จะมีนักลงทุนหน้าใหม่เข้ามาในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ตลอดเวลา

16. Porter’s Competitive 5 Forces Model • Porter บอกว่า การเข้ามาของคู่แข่ง มิได้เป็นเพียงปัจจัยเดียวที่ทำให้ความสามารถ ในการทำกำไรลดลง โดยความเป็นจริงแล้ว แรงกดดันในการแข่งขัน จะถูกกำหนดโดยพลังผลักดันในการแข่งขัน (Competitive forces) 5 ประการได้แก่ • 1) แรงผลักดันจากนักลงทุนหน้าใหม่ (ความเสี่ยง) • 2) แรงผลักดันจากอำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (ความเสี่ยง) • 3) แรงผลักดันจากอำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต • 4) แรงผลักดันจากการใช้สินค้าทดแทน • 5) แรงผลักดันจากจำนวนคู่แข่งที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ

17. Porter's Five Forces Model ขอบเขตของอุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่พร้อมคู่แข่ง Industry competitors เอาตัวท่าน (อุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่)มานั่งอยู่ตรงนี้ Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)

18. Porter's Five Forces Model ขอบเขตของอุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่พร้อมคู่แข่ง 1 Industry competitors Rivalry among existing firms ดูว่าการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ท่านทำอยู่รุนแรงมากน้อยเท่าใด Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)

19. Porter's Five Forces Model แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ อุปสรรคกีดขวางของ ผู้เข้ามาใหม่ 2 1 Potential entrants Threat of new entrants Industry competitors Rivalry among existing firms Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)

20. Porter's Five Forces Model แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ อุปสรรคกีดขวางของ ผู้เข้ามาใหม่ 3 2 1 อุปสรรคในการใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน การใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน Potential entrants Threat of new entrants Industry competitors Rivalry among existing firms Threat of substitutes Substitute products Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)

21. Porter's Five Forces Model แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ อุปสรรคกีดขวางของ ผู้เข้ามาใหม่ อำนาจในการต่อรองกับผู้ขาย 3 1 2 4 ผู้ขายของให้เรา อุปสรรคในการใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน การใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน Potential entrants Threat of new entrants Industry competitors Rivalry among existing firms Bargaining power of suppliers Suppliers Threat of substitutes Substitute products Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)

22. Porter's Five Forces Model แนวโน้มของผู้ที่ต้องการ เข้ามาร่วมในธุรกิจรายใหม่ อุปสรรคกีดขวางของ ผู้เข้ามาใหม่ อำนาจในการต่อรองกับผู้ขาย 1 3 4 2 5 ผู้ขายของให้เรา อุปสรรคในการใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน การใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน Potential entrants Threat of new entrants Industry competitors Rivalry among existing firms Bargaining power of suppliers Bargaining power of buyers Suppliers Buyers ผู้ซื้อของจากเรา Threat of substitutes Substitute products Source: Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (The Free Press, 1980)

23. หมายความว่า….. พลังขับดันทั้ง 5 ประการ (สูง) ระดับความเข้มข้นในการแข่งขัน (สูง) ความสามารถในการทำกำไร (ลดลง)

24. Porter’s five forces Model

25. 1) ภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่ (Threat of New Entrance) • การเข้ามาในอุตสาหกรรมของนักลงทุนรายใหม่ย่อมหมายถึงการนำมาซึ่งกำลังการผลิตรูปแบบใหม่ ความตั้งใจ และ ความมุ่งมั่นที่จะยึดครองส่วนแบ่งของตลาด • เขาจึงพร้อมทั้งทางด้านกำลังทรัพยากรและการบริหารในระดับที่มั่นใจว่าเขาจะ สามารถเข้ามาดำเนินธุรกิจได้อย่างมีผลกำไร • สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาก็คือ ระดับราคาสินค้าที่ผลิตได้ในอุตสาหกรรมจะถูกกดดันให้ ต่ำลงมาอันเป็นผลมาจากการแข่งขัน • เมื่อการแข่งขันเพิ่มขึ้น ต้นทุนการประกอบการก็จะสูงขึ้นด้วย อันเนื่องมาจากการ แข่งขันเพื่อยึดครองส่วนแบ่งของตลาด เช่น ค่าโฆษณา เป็นต้น • การเข้ามาของนักลงทุนรายใหม่จะยากขึ้นถ้ามีอุปสรรคมาก ในทางกลับกัน ถ้ามีอุปสรรคน้อยหรือไม่มีเลย การเข้ามาก็จะง่าย อะไรบ้างคืออุปสรรค ?

26. อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (1) • 1) Economies of scale • การประหยัดอันเนื่องมาจากขนาดของอุตสาหกรรม เช่น อุตสาหกรรมที่มีขนาดกำลัง การผลิตมากจะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง ซึ่งต้นทุนต่อหน่วยนี้จะเป็นตัวสะกัดกั้นผู้ เข้ามาใหม่ • 2) Proprietary product differences • ความสามารถในการทำผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างจากคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญในสายตาของ ลูกค้า เช่น คุณภาพ เทคโนโลยี การบริการ ภาพพจน์ที่แสดงระดับของชนชั้น เช่น รถ ยนต์ยี่ห้อเบนซ์ • 3) Brand identity • ความมีเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ ซึ่งส่งผลให้ลูกค้ามีความภักดีต่อผลิตภัณฑ์ เช่น ผลิต ภัณฑ์ที่ใช้กับเด็กต้องเป็นของ จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสันเท่านั้น

27. อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (2) • 4) Switching cost • ต้นทุนในการเปลี่ยนใจไปซื้อผลิตภัณฑ์เจ้าอื่นที่มีลักษณะคล้ายกัน ทำให้ต้องลง ทุนทางด้านการอบรม เครื่องมือวัดและกระบวนการตรวจสอบที่แตกต่างกันออก ไป • 5) Capital requirement • อุตสาหกรรมที่มีการลงทุนสูงจะเป็นตัวกีดขวางของผู้เข้ามาใหม่ เช่น อุตสาหกรรม ที่จำเป็นต้องใช้การวิจัยและพัฒนา มักจะความเสี่ยงในการที่ไม่ประสบความสำเร็จ • 6) Access to distribution • ถ้าช่องทางการจัดจำหน่ายที่สำคัญ ๆ ถูกผู้ดำเนินการเดิมจับจองไปหมดแล้ว การที่ ผู้เข้ามาใหม่ต้องหาช่องทางใหม่อาจต้องลงทุนสูง หรือ เจาะเข้าไปที่ช่องทางเดิม ก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายมากขึ้น เช่น ลดราคาลง แถม หรือ ให้เครดิตนานขึ้น

28. อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (3) • 7) Absolute cost advantage • การรวมตัวในแนวตั้ง (Vertical Integration) เช่น อุตสาหกรรมที่ทำครบวงจรตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงการผลิตเช่น เครือ CP (เจริญโภคภัณฑ์) เป็นต้น จะทำให้ ต้นทุนโดยรวมลดลง เป็นการได้เปรียบทางด้านต้นทุนแบบครบวงจร • 8) Proprietary learning curve • ผลที่ได้มาจากความชำนาญ หรือ ประสบการณ์ ที่สะสมมานาน ทำให้มีการปรับ ปรุงประสิทธิภาพจนต้นทุนลดลง ผู้เข้ามาใหม่อาจต้องลองผิดลองถูกมากมาย ทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น • 9) Access to necessary inputs • กลุ่มผู้ผลิตเดิมได้เข้าไปครอบครองแหล่งวัตถุดิบที่สำคัญเอาไว้จนเกือบหมด

29. อุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ (4) • 10) Proprietary low-cost product design • กลุ่มผู้ผลิตเดิมผูกขาดเทคโนโลยีในการผลิตอยู่ในมือ เช่น ลิขสิทธิ์ เทคโนโลยี เป็นต้น ทำให้เลียนแบบยาก ส่งผลให้ผู้เข้ามาใหม่มีต้นทุนสูง • 11) Government policy • การแทรกแซงของรัฐในการคุ้มครองผู้ผลิตเดิม ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน แม้ว่า จะยกเลิกในภายหลัง ผู้ผลิตรายเดิมก็ยังคงได้เปรียบอยู่ดี ทำให้ผู้เข้าใหม่เสียเปรียบ ในการแข่งขัน • 12) Expected retaliation • การตอบโต้จากกลุ่มผู้ผลิตเดิม

30. Porter’s five forces Model

31. 2) อำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบ (1) • 2.1) Differentiation of inputs • อำนาจการต่อรองของ Supplier จะมากขึ้น ถ้ามีผู้ผลิตน้อยราย หรือ มีหาสิ่งทดแทนได้น้อย • 2.2) Switching costs of suppliers and firms in the industry • อำนาจการต่อลองของเราจะมากขึ้น ถ้าต้นทุนในการเปลี่ยน supplier ไม่มีข้อแตก ต่าง และ ผู้ซื้อมีน้อยราย • 2.3) Presence of substitute inputs • สิ่งเปลี่ยนทดแทนมีให้เลือกมาก อำนาจการต่อรองของ Supplier จะลดลง • 2.4) Supplier concentration • Supplier มีจำนวนมาก ย่อมทำให้ผู้ซื้อมีทางเลือกมากขึ้น อำนาจการต่อลองของ Supplier จะลดลง

32. อำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบ (2) • 2.5) Importance of volume to supplier • เราซื้อจำนวนมาก อำนาจการต่อรองกับ Supplier ก็จะสูง • 2.6) Cost relative to total purchases in the industry • การซี้อหลายรายการ (ครบวงจร) จะทำให้ราคาลดลง เรามีอำนาจการต่อรองมากขึ้น • 2.7) Impact of inputs on cost or differentiation • วัตถุดิบที่ขาดแคลน หรือ หายาก หรือ มีผู้ผลิตน้อยราย อำนาจการต่อรองของเรา จะลดลง • 2.8) Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industry.

33. Porter’s five forces Model

34. 3) อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อของจากเรา (1) • 3.1) อำนาจในการต่อรองของผู้ซื้อของจากเรา • 1) Buyer concentration versus firm concentration • จำนวนผู้ซื้อเทียบกับจำนวนผู้ขาย ถ้าจำนวนผู้ขายมาก จำนวนผู้ซื้อน้อย อำนาจการ ต่อรองของผู้ซื้อของจากเราก็จะสูง • 2) Buyer volume • จำนวนที่ต้องการซื้อของผู้ซื้อมีจำนวนมาก อำนาจการต่อรองก็จะสูง • 3) Buyer switch costs relative to firm switching costs • ต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนของผู้ซื้อเทียบกับต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนขององค์การ • 4) Buyer information • ข้อมูลในมือของผู้ซื้อ ข้อมูลมีมาก สอบเทียบได้ง่าย จะมีอำนาจการต่อรองมากขึ้น

35. อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (2) • 5) Ability to backward integrate • การมองปัญหาที่สะสมมาจากอดีต เช่น ที่ผ่านมาในอดีตผู้ซื้อ ๆ ของจากเราแล้วมี ปัญหา เขาจะมีอำนาจการต่อรองกับเรามากขึ้น • 6) Substitute product • ผู้ซื้อสามารถหาผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนทดแทนได้ง่าย อำนาจการต่อรองกับเราในฐานะผู้ขายก็จะสูงขึ้น • 7) Pull-through • ผู้ซื้อสามารถซื้อของใด ๆ โดยไม่ต้องผ่านเรา(ในฐานะผู้ขาย) เขาก็จะมีอำนาจการต่อรองมากขึ้น

36. อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (3) • 3.2) ความอ่อนไหวของราคา (Price Sensitive) • 1) Price total purchase • ซี้อจำนวนมาก ผู้ซื้อก็มีอำนาจในการต่อรองราคากับเรา • 2) Product differences • ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทดแทนกันมีมาก ผู้ซื้อก็มีอำนาจต่อรองสูงขึ้น • 3) Brand identity • ความเป็นเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใคร จะทำให้อำนาจในการต่อรองของผู้ซื้อลดลง • 4) Impact on quality/performance • ผลกระทบทางด้านคุณภาพ/ประสิทธิภาพ ถ้าของเราดี อำนาจการต่อรองของลูกค้าจะลดลง

37. อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อ (4) • 5) Buyer profits • ผลกำไรของผู้ซื้อมีมาก (ซื้อแล้วคุ้ม) การต่อรองก็จะลดลง • 6) Decision makers’ incentives • สิ่งเร้าในการตัดสินใจ

38. Porter’s five forces Model

39. 4) การใช้สินค้าทดแทน (1) • 4.1) Relative price/performance of substitutes • ราคา/ประสิทธิภาพของสินค้าทดแทนมีมาก การต่อรองของลูกค้าก็จะลดลง • 4.2) Switching costs • ต้นทุนในการเปลี่ยนทดแทน ถ้ามีมาก การต่อรองของลูกค้าก็จะลดลง • 4.3) Buyer propensity to substitute • ความชื่นชอบของผู้ซื้อในการเปลี่ยนทดแทน คือถ้าเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอื่น แล้วลูกค้า Happy เขาก็จะต่อรองกับเรามากขึ้น

40. Porter’s five forces Model

41. 5) ความรุนแรงในการแข่งขันที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ (1) • 5.1) Exit barriers • ความยากง่ายในการถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถ้าถอนตัวแล้ว สูญเสียมาก เขาก็จะไม่ถอนตัวและมุ่งเน้นไปที่การแข่งขันมากขึ้น • 5.2) Industry concentration • ความหนาแน่นของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถือมีคู่แข่งมาก การแข่งขันก็รุนแรงมาก • 5.3) Fixed costs/Value added • ต้นทุนคงที่/มูลค่าเพิ่ม ในขณะที่ต้องลงทุนมาก แต่กำไรลดลง (อาจมาจากการแข่ง ขันทางด้าราคา) ก็ทำให้ความรุนแรงในการแข่งขันมากขึ้น • 5.4) Industry growth • ความเติบโตของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ถ้าเติบโตน้อยการแข่งขันจะรุนแรงมากขึ้น

42. ความรุนแรงในการแข่งขันที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ (2) • 5.5) Intermittent overcapacity • ภาพลวงของความต้องการของตลาดที่ดูเหมือนว่ามีความต้องการมาก ทำให้มีการ ลงทุนเพิ่ม พอตลาดยุบตัว(มีความต้องการน้อยลง) การแข่งขันจะรุนแรงขึ้น • 5.6) Product difference • ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ถ้ามีน้อย(สินค้าเหมือน ๆ กัน) การแข่งขันจะรุนแรง • 5.7) Switching cost • ต้นทุนในการเปลี่ยนทดแทนจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปอีกผลิตภัณฑ์หนึ่งมีน้อย การ แข่งขันในการแย่งตลาดจะรุนแรงขึ้น • 5.8) Brand identity • เอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ ถ้ามีน้อย(ไม่มีข้อแตกต่าง) การแข่งขันจะรุนแรงขึ้น

43. ความรุนแรงในการแข่งขันที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ (3) • 5.9) Diversity of rivals • การเปลี่ยนแปลงของคู่แข่ง (มีความแตกต่างกัน) การแข่งขันจะไม่รุนแรง ในทาง กลับกัน ถ้าไปทางเดียวกัน การแข่งขันจะรุนแรงขึ้น • 5.10) Corporate stakes • เมื่อมีการรวมตัวกันเป็นกลุ่มเป็นพันธมิตร ทำให้เพิ่มอำนาจในการแข่งขันมากขึ้น

44. เราจะสร้าง Competitor Analysis ได้อย่างไร ? • ที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นนั้น เป็นการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันทั้ง 5 ด้านของ Porter’s five forces Model ทั้งนี้เพื่อให้ทราบถึงแรงกดดันทั้ง 5 ด้านที่มีต่อองค์กร • หัวข้อต่อไป เรามาดูว่า ขั้นตอนนั้นทำอย่างไร ซึ่งจะกล่าวคร่าว ๆ เท่านั้น

45. เราจะสร้าง Competitor Analysis ได้อย่างไร ? First Competitive Force 1) เขาขับเคลื่อนด้วยอะไร(เอาอะไรมาเป็นจุดเด่นในการแข่งขัน เช่น นำหน้าด้วยการ ตลาด การโฆษณา ขายของราคาถูก ทำเลดี ยี่ห้อ เป็นต้น) 2) เขากำลังทำอะไรอยู่ (อะไรที่เขาใช้แข่งกับเรา) และ สามารถทำอะไรได้บ้าง (มีอย่าง อื่นอีกหรือไม่ ที่เข้าหยิบมาเล่นกับเราได้) 3) จุดแข็งและจุดอ่อนของเขาคืออะไร(ทำ SWOT Analysis) 4) เขามีความในการแข่งขันรุนแรงหรือไม่ (เขามีสื่ออะไรให้เห็นถึงศักยภาพภาพใน การแข่งขันที่รุนแรง เช่น เงินทุนหนา มีบริษัมแม่หนุนหลังอยู่ เป็นต้น)

46. We Analyze the Entry Barriers 1) ถ้าไม่มีอะไรกีดขวางการเข้ามาของคู่แข่ง การแข่งขันจะรุนแรงขึ้นใช่หรือไม่ ?(หมายถึง ถ้าเขาเข้ามาได้ง่าย ๆ โดยไม่มีอุปสรรคแล้ว เขาจะเข้ามาทำให้สภาพ การแข่งขันของทั้งกลุ่มรุนแรงเพิ่มขึ้นหรือไม่) 2) การตอบโต้ของผู้อยู่เดิมเป็นอย่างไร ?(เมื่อเขาเข้ามาแล้ว การตอบโต้ของผู้อยู่เดิม จะรุนแรงเพียงใด) 3) เขาจะทำอะไรในการสร้าง(ได้มา)ส่วนแบ่งของตลาด ?(เขาจะทำอย่างไร จึงสามารถ ดึงส่วนแบ่งของตลาดไปอยู่ในมือของเขาได้ เช่น จัด Promotion ลดราคา แถม ให้รางวัล) 4) กระบวนการผลิตของเขาเป็นอย่างไร ?(กระบวนการผลิตของเขาใช้เทคโนโลยีใด ทำได้ดีเพียงใด ผลิตได้ในราคาถูกหรือไม่) Second Competitive Force

47. We Analyze the Substitute Products Third Competitive Force 1) ผลิตภัณฑ์หรือการบริการอื่น ๆ จากผู้ครอบครองตลาดเดิมที่สามารถทดแทนกัน ได้มีอะไรบ้าง ?(สินค้าของเขาสามารถทดแทนโดยสินค้าที่มีอยู่แล้วได้หรือไม่ และ มีมากน้อยขนาดใด) 2) ลูกค้าต่าง ๆ เคยชินกับการใช้สินค้าหรือบริการอื่น ๆ ทดแทนหรือยัง ?(ลูกค้าคุ้นเคย กับการใช้สินค้าทดแทนมากน้อยเท่าใด การทดแทนนั้น ๆ ส่งผลอะไรกับลูกค้าบ้าง) 3) ตลาดของสินค้าหรือบริการที่สามารถทดแทนกันได้สูงขึ้นหรือไม่ ?(สินค้าที่ใช้ทด แทนกันได้นั้น มีตัวใดที่มีตลาดเพิ่มขึ้น)

48. We Analyze the Supply Chain Fourth & Fifth Competitive Forces 1) ผู้ป้อนวัตถุดิบให้คือใครบ้าง ? 2) ผู้ซื้อคือใครบ้าง ? 3) ใครเป็นผู้ควบคุมการทำธุรกรรม (transaction) ? 4) แต่ละองค์ประกอบเพิ่มมูลค่าหรือไม่ ใครเป็นผู้รับรู้ (capture) ?

49. การประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ตการประกอบธุรกิจบนอินเตอร์เน็ต • ในปัจจุบันนี้ การประกอบธุรกิจโดยอาศัยอินเตอร์เน็ต (Web-based) เป็นที่นิยมกัน มากมาย • ในหัวข้อต่อไปนี้ลองมาดูว่า อินเตอร์เน็ตมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมอย่างไร โดย อาศัยการวิเคราะห์ตามแบบแรงกดดันทั้ง 5 ของ Porter

50. Internet and its effect on Industry Structure • จะต้องกล่าวไว้ที่นี้ก่อนว่า การวิเคราะห์นี้ทำในรูปแบบการมองกว้าง ๆ ทั่ว ๆ ไป ซึ่งจะเห็นว่า อินเตอร์เน็ตส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมในเชิงทำให้สภาพแวดล้อม ทางธุรกิจลดความน่าสนใจลงไป ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่า ผลที่ได้มี (-) มากกว่า (+) (อ่านเพิ่มเติมใน “Strategy and Internet ของ Michael E. Porter)