Meeskonnajuhtimine

2. Meeskonnajuhtimine Targo Tennisberg Isehakanud guru http://www.targotennisberg.com/tarkvara märts 2009

5. Tehnilised vastutusalad • Filmis võib olla vaid kolm näitlejat, aga tiitrites ikka sada viiskümmend nime! • Tarkvaraprojekt pole selles mõttes oluliselt erinev • Kõrgtaseme arhitektuur • Tehniline (detailne) disain • Koodikirjutamine • Detailsete etapiviisiliste ajagraafikute koostamine • Installatsiooniprogrammi loomine • Vanast süsteemist andmete konverteerimine • Integreerimine (projektisisene komponentide liidestus ja liidestused teiste süsteemidega) • Testimine (sh funktsionaalne, suitsu-, integratsiooni-, jõudluse ja koormustestimine)

6. Tehnilised vastutusalad 2 • Dokumenteerimine • Plaanide, hinnangute, arhitektuuri, disaini, etapiplaanide, koodi, testimisplaanide ülevaatused • Ülevaatuste ja testimise käigus leitud vigade parandamine • Versioonikontrollisüsteemi haldamine • Ehitusskriptide haldamine • Vanade projektide toetamine • Hädaolukordade lahendamine

7. Mittetehnilised vastutusalad • Üldine (tehniline ja mittetehniline) koordineerimine • Riskihaldus • Projektiplaani koostamine ja värskendamine • Projektigraafiku jälgimine • Tellijaga suhtlemine • Lõppkasutajaga suhtlemine • Etapitulemuste demonstreerimine juhtkonnale, tellijale ja kasutajatele • Nõuete muudatustega tegelemine • Muudatuste mõju hindamine (tehnilise meeskonna poolt) • Testijate küsimustele vastamine • Dokumenteerijate küsimustele vastamine • Tehnilise meeskonna koolitamine • Projekti hiljem toetavate inimeste koolitamine • Etapitulemuste üleandmine

9. Värbamine • Stupid people hire more stupid people • A kategooria inimesed värbavad teisi A kategooria inimesi • B inimesed värbavad A, B ja C inimesi • C inimesed värbavad D, E ja F inimesi • Sarnase IQ-ga inimesed koonduvad samadesse organisatsioonidesse • Kui me tahame edukat organisatsiooni, tuleb alustada parimate inimeste värbamisest

10. Värbamise reeglid • CV-põhine värbamine on äärmiselt vähe-efektiivne • Kandidaat peab tööintervjuul tegema midagi praktilist – näitama, mida ta suudab • Ära eelda spetsiifilisi tehnoloogilisi teadmisi

11. Tehnoloogia vs sotsioloogia • Tom DeMarco ja Timothy Lister (raamatu Peopleware autorid) uurisid 500 erinevat tarkvaraprojekti • Suur osa neist olid ebaõnnestunud projektid • Valdav enamik ebaõnnestumise põhjustest polnud tehnoloogilised • Ebaõnnestumise tõenäosus kasvab koos projekti suurusega • Rohkem inimestevahelisi suhteid

12. Kõrgtehnoloogia illusioon • Me arvame, et me “töötame tehnoloogia vallas” • See pole tegelikult nii • Tehnoloogia vallas töötavad üksikud tippteadlased ja -insenerid • Meile on tehnoloogia vaid abivahendiks • Tegelikult tegeleme me kommunikatsiooniga • Projekte katsutakse sellegipoolest parandada tehnoloogiliste vahenditega • Nagu võtmete otsimine laterna alt, mitte sealt, kuhu me nad kaotasime

13. Töötaja areng • Situatsioon 1 • Töötaja lahkub peale katseaega • “Ah oligi üks molu” • Situatsioon 2 • Peale kahte aastat töötamist tuleb töötaja lahkumisavaldusega kuna arenguperspektiivid puuduvad • “Aga me ei saa ilma temata selles accoundis hakkama”

14. Uued töötajad • Tuutor • Uuel töötajal peab olema inimene, kelle poole probleemidega pöörduda • Uuel töötajal peab olema mitteautistist inimene, kelle poole probleemidega pöörduda • Uuel töötajal peab olema motiveeritud mitteautistist inimene, kelle poole probleemidega pöörduda • Uuel töötajal peab olema motiveeritud mitteautistist inimene, kelle poole probleemidega pöörduda. See inimene peab olema teadlik oma ülesannetest uue töötajaga seoses. • Julgustage uut töötajat oma probleemidest rääkima • Ka 24x7 nina luristav kolleeg on probleem, uskuge, ka sellest tekkiv ebameeldiv õhkkond võib muuta töökeskkonna võimatuks.

15. Arenguvestlused • Tagasiside töötajale • Põhjalik! • Juhilt • Kolleegidelt – aitab olla parem meeskonnaliige • Klientidelt • Pikaajaliste eesmärkide seadmine • Isikliku arengu plaan • Selgus/suur pilt organisatsiooni plaanide osas • Last but not least: töötajal võimalus rääkida sellest, mis tal hinge peal on

16. Uued töötajad 2 • Tutvusta klienti • Millel baseerub kliendi äri • Kes kliendi poolelt projektis osalevad • Kellega tema kliendi poolelt suhtlema peab • Anna mitteformaalset taustainfot • Tee talle kohe esimesel päeval selgeks loodava/täiendatava süsteemi visioon • Kellele seda süsteemi vaja on • Kes seda süsteemi kasutama peaksid • Kui süsteemi toodetakse sahtlisse, siis ole selles osas aus

18. Tellija vaade projektile

19. Arendaja areng 1

20. Arendaja areng 2

21. Arendaja areng 3

22. Tulemuste mõõtmine • Koodiridade, bugide, spetsifikatsioonilehekülgede jms lugemine on BS • Tegelik mõõdik on see, kui palju inimene on teisi projekti osalisi aidanud • Kui palju ta tarbib teiste abi vs kui palju ta teisi abistab • Inimese väärtus võrdeline talle töökaaslastelt osaks saava respektiga • Mõõdetav kolleegide küsitlemise teel

23. Kolleegide küsitlemine • Liiga tähtis asi, et seda usaldada veebivormide hoolde • Juhi asi kingataldu kulutada • Küsitleda inimesi erinevatest dimensioonidest • Teised arendajad • Testijad • Analüütikud • Kliendid • Projektijuht • jne • Küsimused, mida küsida: • Mida on töötaja X teinud, mis sulle või firmale viimase perioodi jooksul abiks on olnud? • Mida võiks töötaja X teha, et jõuda oma karjääris järgmisele tasemele? • Väldib näpuga näitamist

24. Tagasiside • Põhjalik küsitlemine => materjali hulk pole probleemiks • Tagasiside kokkuvõte emailiga • Anonümiseeritud • Inimesel jääb aega reageerida ja järele mõelda • Tegelik vestlus kirjaliku tagasiside kontekstis • Eesmärgid seada lähtuvalt kolleegide tagasisidest • “kuidas saada järgmisele tasemele”

26. Seitse ahvi

27. McDonald’si meetod • Vigade välistamine – inimene peab olema nagu masin • Nulltolerants laisklemise vastu • Töötajad on üksteise vastu vahetatavad nagu mutrid

28. McDonald’si meetod 2 • Optimiseeritakse status quo säilitamisele • Standardprotseduurid kõige jaoks • Eksperimenteerimine pole lubatud • Mõned tarkvarafirmad järgivad samu põhimõtteid • Tulemusena saab taiplikust, potentsiaaliga programmeerijast tühja pilguga kiirtoiduteenindaja • Tegelik eesmärk peaks olema teha kõike praktiliselt vastupidi

29. Kliima • Selgus • Kas inimesed teavad, mida ja miks nad teevad, mis on erinevad jõud ja kes on erinevad osalised, kes mõjutavad projekti ning inimeste karjääri. • Paindlikkus • Kui palju on töötajail vabadust oma töö erinevate aspektide üle otsustamiseks, alates töövahenditest ja protsessidest kuni paindliku tööajani. • Standardid • Kas inimestele on seatud ühtsed, võrreldavad eesmärgid, mida neilt oodatakse ja mille alusel neid hinnatakse.

30. Kliima 2 • Vastutus • Kas töötajad tunnevad, et nii nemad ise kui ka nende kolleegid ja juhid on vastutavad oma töölõigu ja konkreetse tulemuste saavutamise eest. • Tunnustus • Vastutuse teine külg, kas inimesi tunnustatakse nendesamade tulemuste saavutamise puhul. • Tiimitunne • Kas inimesed hoolitsevad kogu meeskonna tulemuste, mitte ainult isiklike saavutuste eest.

31. Projekti edu tagatised • Projekt peab olema osa laiemast visioonist, strateegiast või eesmärgist. • Ressursid, ajakava ja tarnitavad omadused (featured) peavad olema tähtsuse järjekorda seatud ja seda järjekorda tuleb kogu projekti vältel ohjata. • Projektil peab algusest peale olema sponsor ja seda sponsorlust tuleb hoida kogu projekti jooksul. • Koguda peamiste huvituvate osapoolte nõuanded ja toetus ja seda terve projekti jooksul alal hoida. • Projekti ulatus (skoop) on selgelt piiritletud. • Ajakava ning ressurssid on selgelt paika pandud ja osaliste poolte heaks kiidetud.

32. Projekti edu tagatised 2 • Projektil peab olema plaan. • Nõutav kvaliteet peab olema defineeritud ja projekti vältel ohjatud. • Rollid ja vastutusalad peavad olema selged ja dokumenteeritud. • Eksisteerib muudatuste tegemise protsess, millega kõik nõus on ja mida nad ka kasutavad. • Nii projekti alguses kui ka selle kestel uuritakse, millised on projekti ohustavad riskid ning valmistutakse nendeks. • On olemas kommunikatsiooniplaan, mida ka täidetakse. • Õpitakse vigadest.

34. Motivatsioon • Kuidas inimene oma tööd identifitseerib? • “Olen projektis X programmeerija” • “Minu töö tulemusena saavad sada inimest teha tegevust X 40% kiiremini ning kakssada inimest saab panna tegema midagi kasulikku” • “Arvete moodul on minu tehtud, seal ei saa olla bugisid!” • Kas projekti osalised saavad aru, milleks loodav süsteem vajalik on? • Kas nad usuvad, et selle loomine muudab midagi paremaks? • Politsei operatiivinfosüsteem vs bürokraadi töölaud

35. Motivatsioon 2 “Ei kuule seda [asenda siia mingi vinge märksõna] Petsile küll ei anna, Väints teeb meil sellised keerulised asjad alati” • Mis selles suhtumises viga on? Miks ei saa Petsil lasta järjest komponente ehitada?

36. Motivatsioon - vaheldus • Täpselt samasuguse komponendi arendus päevast päeva • Tuutorite vestlusest: “Oh oleks meil teie mured, et samasuguste komponentide arendus päevast päeva. Meil on see pidupäev, kui saab uue komponendi luua, 90% ajast täiendame vana koodi” • Sinu teadmised vananevad • Näed ainult ühte tüüpi lahendusi, sul ei ole aimugi, kuidas ülejäänud maailm edasi liigub • Tekib “keedetud konna sündroom” • Tekib trots – “Pets saab tegeleda vat sihukeste ägedate asjadega, mina rookigu siin mingit vana ******”

37. Programmeerija produktiivsus • Mäletate alkeemikut raha ja kofeiiniga? • Millest produktiivsus tegelikult koosneb? • Motivatsioon • Vahendid • Keskkond • Teadmised • Projekti läbipaistvus • Otsustusvabadus • Kogemused

38. Vigade tegemine on OK • McDonald’si meetod ütles: Vigade tegemine on keelatud – inimene peab olema nagu masin • Tarkvaramaailm on pidevas muutumises • Inimesi tuleb julgustada katsetamisele • Vead on seejuures vältimatud • Inimesi ei tohi vigade eest karistada

40. Ületunnid • Ületunde pole tegelikult olemas • Igale ületunnile vastab üldjuhul “alatund” • Kehtib ka töönarkomaanide kohta! • Läbipõlemine • Millalgi tehakse ikkagi alatunde • Isiklik näide  • Ekstreemne näide: liiga palju ületunde teinud töötaja läheb lihtsalt töölt ära

41. Tiimitöö • Mis on üldse tiim? Tiim on väike rühm üksteist täiendavate oskustega inimesi, kes on pühendunud ühisele eesmärgile, tulemustele ja lähenemisviisile, mille eest nad üksteise ees vastutavad.

42. Töörühm vs meeskond

43. Efektiivse töörühma tunnused • Tugev, eesmärgipärane juht • Tugev isiklik vastutustunne juhi ees • Inimesed rakendavad ülesande täitmisel täielikult oma võimeid • Avatud ja konstruktiivne • Vastastikune toetus ja motiveerimine eesmärkide täitmisel • Efektiivsed koosolekud: arutlus, otsustamine, delegeerimine • Hästi planeeritud juhtimisprotsess • Jagatakse infot ning saadud kogemusi • Saavutatakse nii ettevõtte kui ka isiklikud eesmärgid • Sõltumatus

44. Efektiivse meeskonna tunnused • Jagatud juhtimine või tugev autonoomia • Korrapärane meeskonna ja indivudaalsete tulemuste ülevaatamine • Selge jagatud nägemus • Avatud ja usalduslik • Vaidlused lahendatakse kiiresti ja muudatuste osas lepitakse kokku • Saavutatakse ettevõtte, meeskonna ja isiklikud eesmärgid • Vastastikune toetus ja sõltuvus

45. Meeskonna arengufaasid

46. Meeskonna arengufaasid - forming • Meekond koguneb, õpitake üksteist tundma • Liikmete rollid ja vastutused on ebaselged • Tugev sõltuvus juhist/liidrist • Juhi roll: • Aktiivselt suunav ja juhtiv • Selgitada forming/storming/norming/performing kontseptsiooni

47. Meeskonna arengufaasid - storming • Liikmetel erinevad ideed, mida ja kuidas teha • Hulk debatte selle üle, mis peaks olema • Prioriteedid • Eesmärgid • Rollid • Vastutusalad • Võitlus liidripositsioonide eest • Vaja on teha kompromisse • Juhi roll: • Suunav, juhtiv ja toetav • “Müüa” ühise eesmärgi visiooni • Hoida professionaalset lähenemist

48. Meeskonna arengufaasid - norming • Inimesed hakkavad tööle meeskonnana • Rollid ja vastutused on paigas ja aktsepteeritud • Konsensusepõhised otsused • Usaldus ja ühtsus kasvavad • Oht stagneeruda: seitse ahvi! • Juhi roll: • Toetav • Osalev

49. Meeskonna arengufaasid - performing • Tulemustele orienteeritus • Efektiivsed suhted • Motiveeritus • Teadmised ja kompetents • Inimesed teavad, mida, miks ja kuidas teha • Inimestel vastastikune usaldus ja respekt • Juhi roll: • Delegeeriv • Osalev

50. Meeskonna arengufaasid - kokkuvõte • Oluline aru saada, millises faasis meekond on • Juhtidel tihti ainult üks juhtimisstiil • Tegelikult vaja vastavalt faasile ja situatsioonile valida erinev lähenemine • Muutused projektis, uute inimeste lisandumine jms võivad protsessi tagasi pöörata