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Mitarbeiterführung (4) Teambildung und -entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A. - PowerPoint PPT Presentation


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Master of Public Administration Police Management Gemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder. Mitarbeiterführung (4) Teambildung und -entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A. 4 Teambildung und -entwicklung.

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Master of Public Administration Police ManagementGemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder

Mitarbeiterführung (4)

Teambildung und -entwicklung

Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A.



Gliederung
Gliederung

Literatur

4. 1 Teamarbeit

4. 1. 1 Verhältnis von „Gruppe“ und „Team“

4. 1. 2 Elemente der Teamarbeit

4. 1. 3 Phasen der Teamentwicklung

4. 2 Ausgewählte Gruppeneffekte

4. 2. 1 Integrierende und differenzierende Effekte

4. 2. 2 Risikoschub

4. 2. 3 Gruppendenken


Literatur
Literatur

  • Staehle, W. H. (1994), Management, S. 246 – 279 und S. 898/899

  • Altmann, R./Bernd, G. (1992): Grundriß der Führungslehre – Grundlagen kooperativer Führung (Band 1), S. 84 – 98 (für Interessierte besonders empfehlenswert S. 96 -98) und S. 142 – 154

  • Weibler, J. (2000), Personalführung II, S. 69 – 89

  • Zündorf, L. (1986): Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung – Zum Problem der Handlungskoordinierung in Arbeitsorganisationen. In: Organisation als soziales System. S. 33 – 56

  • Höller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen. In: Management, S. 152 – 160

  • Uhlendorff, W. (1993): Führung im Team/Stabsarbeit. Unveröffentlichtes Redemanuskript


4. 1 Teamarbeit4. 1. 1 Verhältnis von „Gruppe“ und TeamForster, W. (1978), Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, in: Stähle (1994), Management, S. 251

Team = formelle Arbeitsgruppe mit besonderen Merkmalen

  • Kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe - „klein“ = bis ca. 12 Personen, s. Weibler, J. (2000), S. 70

  • Gemeinsame Zielsetzung

  • Relativ intensive wechselseitige Beziehungen (jedes Teammitglied kann mit jedem anderen Teammitglied noch unmittelbar interagieren bzw. sinnhaft / weitergehend und persönlich kommunizieren)

  • Spezifische Arbeitsform (teamwork – gemeinsames Arbeiten an Problemlösung)

  • Ausgeprägter Gemeinschaftsgeist

  • Relativ starke Gruppenkohäsion


4 1 2 elemente der teamarbeit h ller a 1993 team management auch ein team mu laufen lernen
4. 1. 2 Elemente der TeamarbeitHöller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen.

Teamarbeit ist nach Höller durch 4 Elemente geprägt

  • Ziele

  • Personen

  • Gruppe

  • Kontext


1 Ziele

  • Ziele können sich ergeben aus Zweckbestimmung, Plänen, Themen, Arbeitsinhalte

  • Ziele müssen für alle MA klar und eindeutig sein … Zielvereinbarung

    2 Personen

  • Anforderungen

    • Fähigkeit und Bereitschaft zur unverzerrten persönlichen Wahrnehmung (dies schließt Bereitschaft, Erfahrungen zu machen, ein)

    • Realistisches Selbstbild

    • Bemühen um weitgehende Kongruenz von Wahrnehmung, Gefühl, Denken und Handeln

    • Fähigkeit zur Kommunikation und Metakommunikation (d. h. gesprächsförderndes Verhalten zeigen; Feedback geben und nehmen können; Bereitschaft zur Reflexion über die gruppeninterne Art und Weise der Kommunikation)

    • Verstärkte Toleranz gegenüber Zweideutigkeiten


3 Gruppe

  • Teamprägende Merkmale einer Gruppe

    • Wir – Gefühl

    • Ausgeprägtes Vertrauen untereinander als reziprokes, retardiertes und somit risikobehaftetes soziales Tauschverhältnis, s. Zündorf, L. (1986), S. 35

    • Ausgeprägte gruppeninterne Kommunikation

    • Großer gemeinsamer Regel- und Symbolvorrat

    • Gruppenmitglieder übernehmen unterschiedliche Rollen

  • Positive und negative Gruppenrollen nach Höller

    • Positive Gruppenrollen

      a) Aufgabenrollen = um Leistungserbringung der Gruppe sicherzustellen (z. B. Initiator, Informationssucher, Meinungsgeber, Bewerter, Ausführer, Organisator, Geschäftsordnungspraktiker, Schriftführer

      b) Sozio-emotionale Rollen = konstruktive menschliche Beziehungen / Kommunikation zu stärken (Mutmacher, Friedensstifter, Kompromissschließer, Spannungsmilderer)

    • Negative Gruppenrollen = zerstörerische Rollen (z. B. Schwätzer, Detailversessene, Mießmacher, Störer, Manipulierer, Dominierer)


4 Kontext

  • Hier beachte Mitarbeiterführung (1)

    • Hierarchie, Arbeitsteilung, Ressourcen, Gesellschaft

    • Regeln und Kultur in der jeweiligen Organisation (offen, flexibel, vertrauensfördernd ?)

    • Freiheit zur risikofreien Meinungsäußerung; Recht auf Irrtum


4. 2. 3 Phasen der Teamentwicklung von TuckmannTuckmann, B. (1965): Delelopmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 63, S. 384 – 399; zitiert aus: Weibler, J. (2000)

(1) Forming:

  • Gruppenstruktur

    • Unsicherheit, Abhängigkeit von einem Führer; ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist

  • Aufgabenverhalten

    • Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden

      (2) Storming:

  • Gruppenstruktur

    • Konflikte zwischen Unter-Gruppen; Aufstand gegen den Führer; Polarisierung der Meinungen; Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppen

  • Aufgabenverhalten

    • Emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen

      (3) Norming:

  • Gruppenstruktur

    • Entwicklung von Gruppenkohäsion; Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung. Widerstand und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt

  • Aufgabenverhalten

    • Offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht


(4) Performing:

  • Gruppenstruktur

    • Interpersonelle Probleme gelöst; Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung. Rollenverhalten ist flexibel und funktional

  • Aufgabenverhalten

    • Problemlösungen tauchen auf; konstruktive Aufgabenbearbeitung – Energie wird ganz der Aufgaben gewidmet (Hauptarbeitsphase)

      Hinweis:

      Tuckmann bezieht sich auf Kleingruppen und nicht explizit auf Teams. Gleichwohl trifft man diese Phasen auch bei Teambildung an.


4. 2 Ausgewählte Gruppeneffekte4. 2. 1 Integrierende und differenzierende EffekteFranke, J. (1980): Sozialpsychologie des Betriebes – Erkenntnisse zur Förderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit

Integrierende Gruppeneffekte

  • Kraftzentrierungseffekt

    • Tendenz zur Sammlung gleichgerichteter Kräfte

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Rhythmisieren der Arbeitsabläufe

  • Festlegungseffekt

    • Tendenz zur Bestimmung von Gruppenzielen und Symbolwerten

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Berücksichtigung des Zusammenhangs von Homogenität des Personenkreises und Dauer des Einigungs-prozesses; Übertragung von Entscheidungen auf die Gruppe (Achtung: Gefahr der Herausbildung einer kreativitätshemmenden Unbeweglichkeit der Gruppe und der Entwicklung einer oppositionellen Haltung der Gruppe)

  • Anpassungseffekt

    • Tendenz zur Kontrolle und Regulation des Verhaltens durch wechselseitige Einwirkung der Gruppenmitglieder aufeinander

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Leistungsorientierte Entlohnung / Gratifikation auf der Grundlage des Gesamtgruppenergebnis; Ermöglichung Häufigkeit der Begegnung der Gruppenmitglieder (etwa durch räumliche Nähe) und Pflege informeller Beziehungen innerhalb der formellen Arbeitseinheiten (Achtung: Gefahr einer mangelhaften Situationsanpassung durch übertriebene Solidarisierung)


Differenzierende Gruppeneffekte

  • Ergänzungseffekt

    • Zusammenfassung verschiedener personeller Leistungsschwerpunkte

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Begünstigung individueller Verschiedenheiten bei der Personaleinstellung; Zuweisung unterschiedlicher Zuständigkeiten (Achtung: Gefahr des Auftretens von Verständigungs- und Kommunikationsschwierigkeiten)

  • Anregungseffekt

    • Beschleunigung geläufiger Denk- und Handlungsweisen

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Training der Aufnahme fremder Anregungen; Einübung von Kreativitätstechniken (Achtung: Gefahr einer unangemessenen Risikobereitschaft)

  • Anerkennungseffekt

    • Befriedigung arbeitsrelevanter Bedürfnisse durch die Kollegen der Gruppe

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Steigerung des Gruppenzusammenhalts durch wechselseitige Abhängigkeiten der Personen im Rahmen von Gruppenaufgaben (Achtung: Überbetonung informeller Beziehungen und Vernachlässigung der formellen Gruppenaufgabe)


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4. 2. 2 RisikoschubFischer, L./Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie

  • Bei Gruppenentscheidungen findet eine Risikodiffusion statt, da sich niemand mehr für die Konsequenzen der Entscheidung verantwortlich fühlt

  • Risikofreudige Gruppenmitglieder wirken attraktiver und ziehen „Zauderer“ mit

  • Westliche Gesellschaften neigen dazu, Risiko positiv zu bewerten; im Vergleich zu anderen erkennt man, wo man selbst steht und erhofft sich Anerkennung, wenn man vergleichsweise risikoreicher als vielleicht sonst selbst üblich bzw. risikoreicher als andere agiert

    Möglichkeiten des Entgegenwirkens:

  • Jedes Gruppenmitglied schreibt vor kollektiver Entscheidungsfindung seine Entscheidungspräferenz nieder und hinterfragt kritisch Abweichungen von der Gruppenentscheidung

  • Benennung klarer Verantwortlichkeiten bezüglich der Konsequenzen einer Gruppenentscheidung; hierdurch Vorbeugung einer „anonymisierten Verantwortlichkeit“


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4. 2. 3 GruppendenkenAuer-Rizzi, W. (1998): Entscheidungsprozesse in Gruppen, S. 191

  • Vorbedingungen

    • A Hohe Kohäsion

    • B 1 Strukturelle Mängel in der Organisation

      • Isolation der Gruppe

      • Kein unparteiischer Führungsstil

      • Mangel an prozeduralen Normen

      • Homogenität der Gruppe

    • B 2 Provokativer situationaler Kontext

      • Hoher Stress hervorgerufen durch externe Bedrohungen verbunden mit geringer Hoffnung auf eine bessere Lösung als jene des Führers

      • Temporär geringes Selbstwertgefühl der Gruppe durch vergangene Misserfolge, momentane Schwierigkeiten mit der Entscheidungsaufgabe und moralische Dilemmata

        Und: Tendenz zur Suche nach Einstimmigkeit


  • Gruppendenken-Symptome

    • Typ I: Überschätzung der Gruppe

      • Illusion der Unverwundbarkeit

      • Glaube an hohe moralische Integrität der Gruppe

    • Typ II: Engstirnigkeit

      • Kollektive Rationalisierungen

      • Stereotype Wahrnehmung von Außengruppen

    • Typ III: Druck zur Einstimmigkeit

      • Druck durch Andersdenkende

      • Selbstzensur

      • Illusion der Einmütigkeit

      • Selbsternannte Bewusstseinswächter

  • Entscheidungsdefekte

    • Unvollkommene Alternativensuche

    • Unvollkommene Zielüberprüfung

    • Versäumnis, die präferierte Alternative auf Risiken zu überprüfen

    • Versäumnis, zurückgewiesene Alternativen zu evaluieren

    • Unzureichende Informationssuche und selektive Informationsverarbeitung


10 – Punkte – Katalog zur Vermeidung von Gruppendenken

  • Aufklärung über die Gefahren des Gruppendenkens

  • Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen

  • Ermutigung der Gruppenmitglieder zur Äußerungen von Einwänden bei Zweifeln

  • Fallweise Übernahme der Rolle des „Advocatus Diaboli“ durch ein Gruppenmitglied

  • Gelegentliche Bildung von Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung eines wichtigen Teilproblems

  • Sorgfältige Analyse der Möglichkeiten und Absichten eines evt. Konkurrenten oder Gegners

  • Erneutes Denken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung

  • Beiziehen externer Beobachter und Kritiker

  • Einholung von Meinungen vertrauenswürdiger Kollegen durch Gruppenmitglieder

  • Einsetzen einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe

    Quelle: Janis, I. L. (1982): Groupthink; zitiert nach Rosenstiehl, L. (1995): Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 326


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