Master of Public Administration
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Mitarbeiterführung (4) Teambildung und -entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A. PowerPoint PPT Presentation


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Master of Public Administration Police Management Gemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder. Mitarbeiterführung (4) Teambildung und -entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A. 4 Teambildung und -entwicklung.

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Presentation Transcript


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

Master of Public Administration Police ManagementGemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder

Mitarbeiterführung (4)

Teambildung und -entwicklung

Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A.


4 teambildung und entwicklung

4 Teambildung und -entwicklung

Dr. Fittkau, M. A.


Gliederung

Gliederung

Literatur

4. 1Teamarbeit

4. 1. 1Verhältnis von „Gruppe“ und „Team“

4. 1. 2Elemente der Teamarbeit

4. 1. 3Phasen der Teamentwicklung

4. 2Ausgewählte Gruppeneffekte

4. 2. 1Integrierende und differenzierende Effekte

4. 2. 2Risikoschub

4. 2. 3Gruppendenken


Literatur

Literatur

  • Staehle, W. H. (1994), Management, S. 246 – 279 und S. 898/899

  • Altmann, R./Bernd, G. (1992): Grundriß der Führungslehre – Grundlagen kooperativer Führung (Band 1), S. 84 – 98 (für Interessierte besonders empfehlenswert S. 96 -98) und S. 142 – 154

  • Weibler, J. (2000), Personalführung II, S. 69 – 89

  • Zündorf, L. (1986): Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung – Zum Problem der Handlungskoordinierung in Arbeitsorganisationen. In: Organisation als soziales System. S. 33 – 56

  • Höller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen. In: Management, S. 152 – 160

  • Uhlendorff, W. (1993): Führung im Team/Stabsarbeit. Unveröffentlichtes Redemanuskript


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

4. 1 Teamarbeit4. 1. 1 Verhältnis von „Gruppe“ und TeamForster, W. (1978), Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, in: Stähle (1994), Management, S. 251

Team = formelle Arbeitsgruppe mit besonderen Merkmalen

  • Kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe - „klein“ = bis ca. 12 Personen, s. Weibler, J. (2000), S. 70

  • Gemeinsame Zielsetzung

  • Relativ intensive wechselseitige Beziehungen (jedes Teammitglied kann mit jedem anderen Teammitglied noch unmittelbar interagieren bzw. sinnhaft / weitergehend und persönlich kommunizieren)

  • Spezifische Arbeitsform (teamwork – gemeinsames Arbeiten an Problemlösung)

  • Ausgeprägter Gemeinschaftsgeist

  • Relativ starke Gruppenkohäsion


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4. 1. 2 Elemente der TeamarbeitHöller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen.

Teamarbeit ist nach Höller durch 4 Elemente geprägt

  • Ziele

  • Personen

  • Gruppe

  • Kontext


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

1 Ziele

  • Ziele können sich ergeben aus Zweckbestimmung, Plänen, Themen, Arbeitsinhalte

  • Ziele müssen für alle MA klar und eindeutig sein … Zielvereinbarung

    2 Personen

  • Anforderungen

    • Fähigkeit und Bereitschaft zur unverzerrten persönlichen Wahrnehmung (dies schließt Bereitschaft, Erfahrungen zu machen, ein)

    • Realistisches Selbstbild

    • Bemühen um weitgehende Kongruenz von Wahrnehmung, Gefühl, Denken und Handeln

    • Fähigkeit zur Kommunikation und Metakommunikation (d. h. gesprächsförderndes Verhalten zeigen; Feedback geben und nehmen können; Bereitschaft zur Reflexion über die gruppeninterne Art und Weise der Kommunikation)

    • Verstärkte Toleranz gegenüber Zweideutigkeiten


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

3 Gruppe

  • Teamprägende Merkmale einer Gruppe

    • Wir – Gefühl

    • Ausgeprägtes Vertrauen untereinander als reziprokes, retardiertes und somit risikobehaftetes soziales Tauschverhältnis, s. Zündorf, L. (1986), S. 35

    • Ausgeprägte gruppeninterne Kommunikation

    • Großer gemeinsamer Regel- und Symbolvorrat

    • Gruppenmitglieder übernehmen unterschiedliche Rollen

  • Positive und negative Gruppenrollen nach Höller

    • Positive Gruppenrollen

      a) Aufgabenrollen = um Leistungserbringung der Gruppe sicherzustellen (z. B. Initiator, Informationssucher, Meinungsgeber, Bewerter, Ausführer, Organisator, Geschäftsordnungspraktiker, Schriftführer

      b) Sozio-emotionale Rollen = konstruktive menschliche Beziehungen / Kommunikation zu stärken (Mutmacher, Friedensstifter, Kompromissschließer, Spannungsmilderer)

    • Negative Gruppenrollen = zerstörerische Rollen (z. B. Schwätzer, Detailversessene, Mießmacher, Störer, Manipulierer, Dominierer)


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4 Kontext

  • Hier beachte Mitarbeiterführung (1)

    • Hierarchie, Arbeitsteilung, Ressourcen, Gesellschaft

    • Regeln und Kultur in der jeweiligen Organisation (offen, flexibel, vertrauensfördernd ?)

    • Freiheit zur risikofreien Meinungsäußerung; Recht auf Irrtum


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

4. 2. 3 Phasen der Teamentwicklung von TuckmannTuckmann, B. (1965): Delelopmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 63, S. 384 – 399; zitiert aus: Weibler, J. (2000)

(1) Forming:

  • Gruppenstruktur

    • Unsicherheit, Abhängigkeit von einem Führer; ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist

  • Aufgabenverhalten

    • Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden

      (2) Storming:

  • Gruppenstruktur

    • Konflikte zwischen Unter-Gruppen; Aufstand gegen den Führer; Polarisierung der Meinungen; Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppen

  • Aufgabenverhalten

    • Emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen

      (3) Norming:

  • Gruppenstruktur

    • Entwicklung von Gruppenkohäsion; Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung. Widerstand und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt

  • Aufgabenverhalten

    • Offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

(4) Performing:

  • Gruppenstruktur

    • Interpersonelle Probleme gelöst; Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung. Rollenverhalten ist flexibel und funktional

  • Aufgabenverhalten

    • Problemlösungen tauchen auf; konstruktive Aufgabenbearbeitung – Energie wird ganz der Aufgaben gewidmet (Hauptarbeitsphase)

      Hinweis:

      Tuckmann bezieht sich auf Kleingruppen und nicht explizit auf Teams. Gleichwohl trifft man diese Phasen auch bei Teambildung an.


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

4. 2Ausgewählte Gruppeneffekte4. 2. 1 Integrierende und differenzierende EffekteFranke, J. (1980): Sozialpsychologie des Betriebes – Erkenntnisse zur Förderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit

Integrierende Gruppeneffekte

  • Kraftzentrierungseffekt

    • Tendenz zur Sammlung gleichgerichteter Kräfte

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Rhythmisieren der Arbeitsabläufe

  • Festlegungseffekt

    • Tendenz zur Bestimmung von Gruppenzielen und Symbolwerten

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Berücksichtigung des Zusammenhangs von Homogenität des Personenkreises und Dauer des Einigungs-prozesses; Übertragung von Entscheidungen auf die Gruppe (Achtung: Gefahr der Herausbildung einer kreativitätshemmenden Unbeweglichkeit der Gruppe und der Entwicklung einer oppositionellen Haltung der Gruppe)

  • Anpassungseffekt

    • Tendenz zur Kontrolle und Regulation des Verhaltens durch wechselseitige Einwirkung der Gruppenmitglieder aufeinander

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Leistungsorientierte Entlohnung / Gratifikation auf der Grundlage des Gesamtgruppenergebnis; Ermöglichung Häufigkeit der Begegnung der Gruppenmitglieder (etwa durch räumliche Nähe) und Pflege informeller Beziehungen innerhalb der formellen Arbeitseinheiten (Achtung: Gefahr einer mangelhaften Situationsanpassung durch übertriebene Solidarisierung)


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

Differenzierende Gruppeneffekte

  • Ergänzungseffekt

    • Zusammenfassung verschiedener personeller Leistungsschwerpunkte

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Begünstigung individueller Verschiedenheiten bei der Personaleinstellung; Zuweisung unterschiedlicher Zuständigkeiten (Achtung: Gefahr des Auftretens von Verständigungs- und Kommunikationsschwierigkeiten)

  • Anregungseffekt

    • Beschleunigung geläufiger Denk- und Handlungsweisen

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Training der Aufnahme fremder Anregungen; Einübung von Kreativitätstechniken (Achtung: Gefahr einer unangemessenen Risikobereitschaft)

  • Anerkennungseffekt

    • Befriedigung arbeitsrelevanter Bedürfnisse durch die Kollegen der Gruppe

    • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Steigerung des Gruppenzusammenhalts durch wechselseitige Abhängigkeiten der Personen im Rahmen von Gruppenaufgaben (Achtung: Überbetonung informeller Beziehungen und Vernachlässigung der formellen Gruppenaufgabe)


4 2 2 risikoschub fischer l wiswede g 1997 grundlagen der sozialpsychologie

4. 2. 2 RisikoschubFischer, L./Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie

  • Bei Gruppenentscheidungen findet eine Risikodiffusion statt, da sich niemand mehr für die Konsequenzen der Entscheidung verantwortlich fühlt

  • Risikofreudige Gruppenmitglieder wirken attraktiver und ziehen „Zauderer“ mit

  • Westliche Gesellschaften neigen dazu, Risiko positiv zu bewerten; im Vergleich zu anderen erkennt man, wo man selbst steht und erhofft sich Anerkennung, wenn man vergleichsweise risikoreicher als vielleicht sonst selbst üblich bzw. risikoreicher als andere agiert

    Möglichkeiten des Entgegenwirkens:

  • Jedes Gruppenmitglied schreibt vor kollektiver Entscheidungsfindung seine Entscheidungspräferenz nieder und hinterfragt kritisch Abweichungen von der Gruppenentscheidung

  • Benennung klarer Verantwortlichkeiten bezüglich der Konsequenzen einer Gruppenentscheidung; hierdurch Vorbeugung einer „anonymisierten Verantwortlichkeit“


4 2 3 gruppendenken auer rizzi w 1998 entscheidungsprozesse in gruppen s 191

4. 2. 3 GruppendenkenAuer-Rizzi, W. (1998): Entscheidungsprozesse in Gruppen, S. 191

  • Vorbedingungen

    • A Hohe Kohäsion

    • B 1 Strukturelle Mängel in der Organisation

      • Isolation der Gruppe

      • Kein unparteiischer Führungsstil

      • Mangel an prozeduralen Normen

      • Homogenität der Gruppe

    • B 2 Provokativer situationaler Kontext

      • Hoher Stress hervorgerufen durch externe Bedrohungen verbunden mit geringer Hoffnung auf eine bessere Lösung als jene des Führers

      • Temporär geringes Selbstwertgefühl der Gruppe durch vergangene Misserfolge, momentane Schwierigkeiten mit der Entscheidungsaufgabe und moralische Dilemmata

        Und: Tendenz zur Suche nach Einstimmigkeit


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

  • Gruppendenken-Symptome

    • Typ I: Überschätzung der Gruppe

      • Illusion der Unverwundbarkeit

      • Glaube an hohe moralische Integrität der Gruppe

    • Typ II: Engstirnigkeit

      • Kollektive Rationalisierungen

      • Stereotype Wahrnehmung von Außengruppen

    • Typ III: Druck zur Einstimmigkeit

      • Druck durch Andersdenkende

      • Selbstzensur

      • Illusion der Einmütigkeit

      • Selbsternannte Bewusstseinswächter

  • Entscheidungsdefekte

    • Unvollkommene Alternativensuche

    • Unvollkommene Zielüberprüfung

    • Versäumnis, die präferierte Alternative auf Risiken zu überprüfen

    • Versäumnis, zurückgewiesene Alternativen zu evaluieren

    • Unzureichende Informationssuche und selektive Informationsverarbeitung


Mitarbeiterf hrung 4 teambildung und entwicklung dr karl heinz fittkau m a

10 – Punkte – Katalog zur Vermeidung von Gruppendenken

  • Aufklärung über die Gefahren des Gruppendenkens

  • Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen

  • Ermutigung der Gruppenmitglieder zur Äußerungen von Einwänden bei Zweifeln

  • Fallweise Übernahme der Rolle des „Advocatus Diaboli“ durch ein Gruppenmitglied

  • Gelegentliche Bildung von Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung eines wichtigen Teilproblems

  • Sorgfältige Analyse der Möglichkeiten und Absichten eines evt. Konkurrenten oder Gegners

  • Erneutes Denken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung

  • Beiziehen externer Beobachter und Kritiker

  • Einholung von Meinungen vertrauenswürdiger Kollegen durch Gruppenmitglieder

  • Einsetzen einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe

    Quelle: Janis, I. L. (1982): Groupthink; zitiert nach Rosenstiehl, L. (1995): Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 326


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