10 planiranje
Advertisement
This presentation is the property of its rightful owner.
1 / 146

10. PLANIRANJE PowerPoint PPT Presentation


  • 276 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

POJAM I ZNACAJ PLANIRANJAPOVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLEKORACI U PLANIRANJUVRSTE PLANIRANJABIZNIS PLANODLUCIVANJEPREDVI?ANJE I METODE PREDVI?ANJAPLANIRANJE CJELOKUPNOG POSLOVANJAPOMOCNA SREDSTVA ZA PLANIRANJE I ODLUCIVANJE. 10.1. Pojam i znacaj planiranja. Prvi i najva?niji zadatak menad

Download Presentation

10. PLANIRANJE

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


10 planiranje

10. PLANIRANJE


10 planiranje

POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA

POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLE

KORACI U PLANIRANJU

VRSTE PLANIRANJA

BIZNIS PLAN

ODLUIVANJE

PREDVIANJE I METODE PREDVIANJA

PLANIRANJE CJELOKUPNOG POSLOVANJA

POMONA SREDSTVA ZA PLANIRANJE I ODLUIVANJE


10 1 pojam i zna aj planiranja

10.1. Pojam i znaaj planiranja

Prvi i najvaniji zadatak menadmenta jeste planiranje, definisanje i implementacija odgovarajuih strategijskih opcija, alternative. Top menadment osnovu svojih aktivnosti i organizacionih uloga svodi na podruje planiranja i strategijskih izbora.

Prva karika u lancu aktivnosti sadri tri bitna segmenta, koji ine okosnicu uspjenog djelovanja menadmenta, svih njegovih dijelova, a to su ciljevi, sredstva i organizacija. Najbitnija sposobnost menadmenta jeste izbor cilja kao legitimnog izvorita svih aktivnosti i kao razlog postojanja organizacionog entiteta (cjeline).


10 planiranje

Planiranje ciljeva viestruko je znaajna aktivnost menadmenta, jer oni slue kao:

materijalna osnova za konceptualizaciju drugih aktivnosti, stvaranje organizacije i upotrebu sredstava;

osnova za zadovoljavanje razliitih interesa u materijalnom, duhovonom i profesionalnom smislu;

osnova za zadovoljavanje i postavljanje odreene skale individualnih i drugih ambicija i aspiracija koje se mogu ispoljiti i razrijeiti u okvirima kolektivno organizovanog rada i udruenih napora pojedinaca, organizacija i njihovih asocijacija;

ishodina taka prema kojoj se organizuju i usmjeravaju razliite aktivnosti i akcije;

osnova za vrednovanje procesa, odluka i poslovnih akcija;

osnova za uoavanje progresa u odnosu na definisano stanje, promjene u okruenju i konkurenciji.


10 planiranje

Planiranje je primarna i prva faza procesa menadmenta. Ona je primus inter pares (prva meu jednakmi) sa ostalim funkcijama procesa menadmenta (organizovanje, voenje i kontrola). Planiranje je polazna funkcija menadmenta koja se manifestuje u procesu definisanja ciljeva koje treba ostvariti, utvrivanju preduslova u kojima e ti ciljevi biti realizovani, izbora pravaca djelovanja, sredstava, metoda i tehnika za njihovo ostvarivanje.

Planiranje je proces donoenja odluka koje kroz akciju treba da daju rezultat. Planiranje se esto definie kao racionaIna vizija budunosti. Kod definisanja planiranja ne postoji univerzalno prihvaena definicija planiranja kao menadment aktivnosti, zbog toga to su mnogi autori imali razliite pristupe u definisanju planiranja.


10 planiranje

Prema Fayol-u u procesu planiranja najvaniji je plan akcije koji sadri zacrtanu liniju akcije, faze kroz koje prolazi i metode koje se koriste. Plan akcije predstavlja svojevrsnu sliku budunosti i pribline dogaaje koji se mogu desiti. Sastoji se iz tri vana elementa:

resursa organizacije (zgrade, oprema, maine, ljudi, materijali i dr.)

prirode i znaaja radnog procesa

buduih trendova - tehnolokih, komercijalnih, finansijskih i drugih.


10 planiranje

Prema Akafu postoji razlika izmeu planera i proroka. Oba imaju mogunost da predvide budunost, ali planer je u stanju da kontrolie budunost, utie na nju i sagledava trend njenog ostvarenja. Otuda planiranje nije proricanje budunosti, ve process kontrole budunosti. Po njemu prirodu planiranja ine tri bitna momenta:

Planiranje je proces anticipativnog odluivanja, odnosno donoenja odluka koje e akcije organizacija preduzeti u budunosti.

Planiranje je system odluka ono je neophodno kada budunost koju organizacija eli zahtijeva skup odluka.

Planiranje je process koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili vie koraka ka ostvarivanju budueg stanja.


10 planiranje

Organizacije mogu budunost da uzmu u razmatranje na tri naina:

da se pripreme za ono to je neizbjeno,

da izbjegnu neeljene dogaaje i

da pokuaju da kontorliu ono to je mogue kontrolisati.


10 2 povezanost planiranja i kontrole

10.2. Povezanost planiranja i kontrole


10 planiranje

Pokuaj kontrole bez plana je besmislen, jer ne postoji adekvatan nain da se utvrdi idemo li tamo gdje elimo ii (planiranje). Osnovni smisao kontrole je u otkrivanju i identifikovanju problema i nepravilnosti u radu. Ona ima korektivni uticaj na aktivnost planiranje, naroito za budui planski period.

Ni jedan vojskovoa ne bi krenuo u napad na neprijatelja bez jasne predstave o svojoj strategiji. Kada su poznati ciljevi organizacije, onda se mora prii izradi plana akcije kojim e se definisati nain kako se ti ciljevi mogu ostvariti.


10 3 koraci u planiranju

10.3. Koraci u planiranju


Biti svjestan anse

BITI SVJESTAN ANSE

Svijest o ansama u okruenju i u okviru preduzea je poetna taka planiranja.

Svi menaderi bi trebali da preliminamo bace pogled na mogue budue anse, uoe ih jasno i potpuno, te da znaju ta ele da postignu. Postavljanje realnih ciljeva zavisi od svijesti menadera.


Postavljanje ciljeva

POSTAVLJANJE CILJEVA

Drugi rok u planiranju je postavljanje ciljeva za cjelokupno preduzee, a zatim i za svaku radnu jedinicu. Ovo treba da se obavi za dui period isto kao i za krae razdoblje. Ciljevi preduzea usmjeravaju glavne planove koji odraavaju te ciljeve, te definiu ciljeve organizacionih cjelina preduzea, odnosno pojedinaca kao izvrioca odreenog posla. Drugim rijeima ciljevi formiraju hijerarhiju. Ciljevi manjih sektora e biti precizniji ako njihovi menaderi razumiju ciljeve cjelokupnog preduzea i iz njih izvedene ciljeve. Ti bi menaderi trebali da imaju priliku da svojim idejama doprinesu postavljanju sopstvenih ciljeva i ciljeva preduzea.


Razmatranje pretpostavki planiranja

RAZMATRANJE PRETPOSTAVKI PLANIRANJA

Ovdje se razmatra u kakvoj e se okolini, unutranjoj ili spoljnoj, ostvarivati nai planovi. Glavno naelo pretpostavki planiranja je sljedee:

to pojedinci zadueni za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korienje konzistentnih pretpostavki planiranja, to e planiranje na nivou preduzea da bude koordiniranije.


Odre ivanje alternativnih pravaca akcije

ODREIVANJE ALTERNATIVNIH PRAVACA AKCIJE

Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternative i vrlo se esto dogaa da je najbolja ona alternativa koja nije bila uoena na samom poetku.

Uobiajena praksa iznalaenja alternativa, kao moguih rjeenja, je smanjenje njihovog broja kako bi se analizirale samo one koje najvie obeavaju. ak i u upotrebu matematikih tehnika i raunara ogranien je broj alternativa koje mogu da budu ispitane u potpunosti.


Vrednovanje alternativnih pravaca akcije

VREDNOVANJE ALTERNATIVNIH PRAVACA AKCIJE

Nakon iznalaenja alternativnih pravaca i ispitivanje njihovih jakih i slabih taaka, sljedei korak je ocjena alternativa njihovim mjerenjem u smislu pretpostavki i ciljeva. Jedan pravac moe da izgleda najprofitabilniji, ali moe zahtjevati velikc trokove gotovine i imati sporo vraanje sredstava; drugi moe da izgleda manje profitabilan ali ukljuuje i manje rizika; trei moe najvie da odgovara dugoronim ciljevima kompanije.


10 planiranje

IZBOR PRAVCA AKCIJE

Ovo je taka na kojoj se usvaja plan - stvama taka odluivanja.

FORMULISANJE IZVEDENIH PLANOVA

Planiranje je rijetko kada zavreno u trenutku donoenja odluke. Sedmi korak ine izvedeni planovi koji su gotovo uvijek potrebni da podre osnovni plan.

KVANTIFIKACIJA PLANOVA

Cjelokupan proraun preduzea predstavlja ukupni iznos dohotka i trokova s rezultirajuim profitom. Svaki sector ili program poslovnog ili nekog drugog poduhvata moe da ima svoje sopstvene proraune, obino trokova i kapitalnih izdataka, koji se vezuju na cjelokupan proraun.


10 4 vrste planiranja

10.4. Vrste planiranja

Postoje razliita mjerila kojima se vri podjela planiranja.

Tako razlikujemo:

strateko i operativno planiranje, iji je kriterij nastanka priroda, odnosno vrsta odluka,

dugorono, srednjorono i kratkorono planiranje nastalo prema vremenskoj dimenziji,

funkcionalno planiranje nastalo kao rezultat podjele planiranja po poslovnim funkcijama,

podjela sa aspekta pristupa planiranju,

kontigentno planiranje odnosi se na promjene koje se mogu desiti u budunosti.


10 4 1 strate ko i operativno planiranje

10.4.1. Strateko i operativno planiranje

Strateko planiranje je nastalo 60-ih godina XX vijeka. Plodno tlo i podsticaj za nastanak ove vrste planiranja bio je u zasienosti i padu rasta izvjesnog broja privrednih organizacija koje su se nale u diskontinuitetu kada prolo iskustvo nije vie dovoljno pouzdan pokazatelj za budunost. Rije strategija vodi porijeklo od grkih rijei stratus -vojska i ago - voditi (stratego - vojskovoa), a najvie se koristi u vojnoj terminologiji i oznaava vjetinu uspjenog voenja ratnih operacija koje su nepredvidive i pune neizvjesnosti, kao i traenje naina da se nadmudri neprijatelj.

Strateko planiranje je dugoronog karaktera i bavi se formulisanjem ciljeva organizacije kao cjeline i iznalaenje najpovoljnijih naina za ostvarivanje tih ciljeva.


10 planiranje

Processtratekogplaniranja bi mogaodaobuhvatasljedeekorake:

Analizueksternogokruenja - u smislusagledavanjapotencijalnihanskiiopasnosti.

Analizuinternogokruenja - samoocjenjivanjeorganizacijenjenihresursa, kadrovaitd.

Definisanjeciljeva - kojivoderauna o interesimavlasnikaidrugihsteikholdera u organizaciji, pod uticajemsuvrijednostimenaderairezultatsusueljavanjaansi, opasnosti, slabihijakihstrana.

Definisanjestratekihalternativa - kaoalternativnihnainazaostvarivanjeciljeva.

Ocjenaiizbor - koji u stvaripredstavljajufazu ''formulisanja strategije.


10 planiranje

Eksterno okruenje usmjerava na ekonomske, politike, pravne, socijalne, geografske i druge faktore. Okruenje se prouava na osnovu tehniko - tehnolokih napredaka i odreivanja stanja konkurencije.

Interno okruenjeje takoe vano za odreivanje strategije, pa je neophodno procijeniti ljudske i materijalne resurse, finansijska sredstva, organizacionu strukturu, sistem kontroil, nabavu, marketing, istraivanje i razvoj.

Stvaranje alternativnih strategija se obavlja na osnovu analize eksternog i internog okruenja.

Srednjorono i kratkorono planiranje, provoenje i kontrola u sutini nisu sastavni dio procesa stratekog planiranja


10 planiranje

Konzistentnost i kontingencija su poslednji kljuni aspekti procesa stratekog planiranja.

Operativno planiranje je usmjereno ka rjeavanju konkretnih problema koji se javljaju u praksi.

Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procjenu varijanti i izbor najpovoljnijeg pravca djelovanja.


10 4 2 dugoro no srednjoro no i kratkoro no planiranje

10.4.2. Dugorono, srednjorono i kratkorono planiranje

Dugorono planiranje obuhvata planirarnje poslovanja za period od 10 i vie godina. U dugoronin planovima sadran je veliki stepen rizika i neizvjesnosti, jer su u dugom vremenskom periodu promjene neminovne.

Od dugoronog planiranja se ne oekuje velika preciznost zato to je iroka lepeza moguih faktora i kretanja koja e uticati na poslovanje organizacije.

Koliko menaderi trebaju daleko da gledaju u budunost, predstavlja izuzetno kompleksno pitanje. Oni uvijek djeluju sa aspekta prolih dogaanja i eljene budunosti. Prilikom dugoronog planiranja menaderi se ne bave buduim odlukama dugoronog planiranja ve se bave budunou sadanjih odluka.


10 planiranje

Srednjorono planiranje obuhvata razliite periode, a obino je to period od 2 - 5 godina. Za neke djelatnosti period od 7 godina je relativno kratak (recimo umarstvo), dok je za neke period od 3 godine dug (tekstilna industrija).

Razuman, a i najei rok za ovo planiranje je period od 5 godina. Srednjorono planiranje je vremenski period u kome se mogu donijeti odluke, preduzeti akcije za njihovu realizaciju i sagledati efekti djelovanja.


10 planiranje

Kratkorono planiranje predstavlja takvo vremensko planiranje koje se odnosi na period do godinu dana. Za razliku od dugoronog planiranja kratkorono planiranje se temelji na specifikaciji konkretnih zadataka koje treba realizovati i veoj preciznosti plana. Uobiajeno je dnevno, sedmino, mjeseno, kvartalno i polugodinje planiranje koje ve spada u domen operativnog planiranja.


10 4 3 funkcionalno planiranje

10.4.3. Funkcionalno planiranje

Planiranje po poslovnim funkcijama obuhvata vie vrsta planirania. Tako moemo vriti planiranje proizvodnje, finansijsko planiranje, planiranje marketinga itd.

Kod planiranja proizvodnje dominira stepen korienja kapaciteta, kontinuitet proizvodnje, koordinacija proizvodnih faktora i dr.

Finansijsko planiranje spada u domen vrlo bitnog planiranja za svaku organizaciju od kojeg zavisi obavljanje i svih drugih funkcija. Ono predvia planiranje sredstava i kapitala, obavljanje plaanja, zatita od rizinih sankcija itd.

U poslednje vrijeme jako je izraeno planiranje marketinga. Prodaja postojeih i razvoj novih proizvoda osnovni su ciljevi koji dominiraju ovim planiranjem.


10 4 4 mogu i pristupi planiranju

10.4.4. Mogui pristupi planiranju

Pristupplaniranju je u stvariodnosljudipremaplaniranju. JedanodnajveihteoretiaraplaniranjaRaelAkof je 1974. godineobjavioetirimoguapristupaplaniranju:

Neaktivistiki - rije je o pristupukoji je slianzadovoljavajuem. Rije je o menaderimakojisuzadovoljnipostojeimstanjemikoji ne bi puno toga damijenjaju.

Reaktivistiki - rije je o ljudimakojisuvieorijentisani ka prolosti. Oni smatrajudasuprolarjeenjauvijekbilaboljaidasu se ranijeradilepravestvari.


10 planiranje

Proaktivan pristup - orijentisan je ka budunosti. Menaderi gledaju pozitivno na budunost i prihvataju promjene.

Interaktivan pristup - pojam koji se esto koristio, a odnosi se na menadere koji takoe pozitivno gledaju na budunost. Meutim, za razliku od proaktivno orijentisanih, ovaj tip menadera je za nagle i brze promjene. Oni se ne mire sa sredinom kao datom, ve se trude da stalno kreiraju neto novo i okruenje prilagoavaju organizaciji, a ne obrnuto. Smatra se da je u savremenim uslovima najbolje kombinovati ova poslednja dva pristupa planiranju.


10 4 5 kontingentno planiranje

10.4.5. Kontingentno planiranje

Svako planiranje predstavlja pogled u budunost. Kontingentno (vievarijantno) planiranje se javlja poetkom 70-ih godina XX vijeka. Ovo planiranje se odnosi na promjene koje se mogu desiti u budunosti.

kontingentno planiranje omoguava nam da stvorimo vie varijanti plana za razliite scenarije budunosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omoguuju menaderima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz odgovor na promjene kritinih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je procijeniti vjerovatnou da li e se neki dogaaj desiti ili ne.


10 5 biznis plan

10.5. Biznis plan

U smislu afirmacije planiranja i praenja novih tendencija u savremenim organizacijama uoava se trend ka potrebi izrade biznis plana. Shodno tome proces poslovnog planiranja predstavlja vrlo vaan instrumentarij u rukama savremenog menadera. Biznis plan, kao izraz osmiijenog poslovanja, je investiciono-poslovna vodilja ka ostvarenju poslovne ideje uz mogunost svih rizika koji se mogu javiti. Sainjavaju ga upravljake odluke, kojim se opisuju bitni pravci za obavljanje odreenog posla i neophodna sredstva za izvrenje tog posla.


10 planiranje

Biznis plan je vrloznaajan u sljedeim situacijaina:

Prilikom otpoinjanja odreenog biznisa,

Usljed irenja biznisa (proirenja kapaciteta),

Za obezbjeivanje finansijskih sredstava,

Kod donoenja menadment odluka i

Prilikom kontrole poslovanja.


10 planiranje

Poslovni ili biznis plan predstavlja jasnu artikulaciju vizije i ciljeva savremenih menadera, kao i naina kako da se oni ostvare, uz sagledavanje svih rizika koji se javljaju na tom putu. Prema Frimentlu proces izrade biznis plana sastoji se iz sedam meusobno povezanih koraka:

Definisanje biznisa - neophodno je definisati trenutne poslove, trita i performanse. Ovaj korak obuhvata odgovore na vie pitanja - ta su inputi, outputi, koje trite, koje segmente i potroae zadovoljava organizacija, anse i opasnosti u datom biznisu, kakva je finansijska situacija, kakvi su potroai, dobavljai, konkurencija, itd?


10 planiranje

Razvoj vizije - odnosno svojevrsno razmiljanje o budunosti koje je zasnovano na vrijednostima i vjerovanjima menadera.

Povezivanje vizije sa strategijskim prioritetnim ciljevima korak u izradi biznis plana koji omoguava sagledavanje finansijskih implikacija i projekciju finansijskih rezultata.

Izrada prve verzije plana i njeno testiranje za menadere je bitno prije izrade finalne verzije da sagledaju mogue izazove i iskuenja.

Izrade finalne verzije plana.

Prezentacija plana biznis plan se prezentira izabranoj publici tj. Ljudima za koje su menaderi posebno zainteresovani.

Primjena i kontrola.


10 5 1 osnovni elementi biznis plana

10.5.1. Osnovni elementi biznis plana

Biznis plan je cjelovita i organizovana dokumentaciona osnova koja slui kao vodi u realizaciji zamiljene strategije kreiranja odreenog biznisa. Osnovni elementi su:

Uvod

Saetak ukupnog biznis plana

Analiza djelatnosti

Opis posla (biznisa)

Proizvodni plan

Marketing plan

Organizacioni plan

Ocjena rizika

Finansijski plan

Aneks biznis plana


10 6 odlu ivanje

10.6. Odluivanje

Odluivanje je sastavni dio svakodnevne aktivnosti, ne samo menadera nego i sviju nas. Svi smo mi u prilici da svakodnevno donosimo raznovrsne odluke. Odluivanje je proces biranja koji obuhvata niz uzastopno povezanih aktivnosti koje nam pomau pri racionalnom rjeavanju problema. U sutini ono predstavlja izbor smjera djelovanja izmeu vie alternativa i samo je korak u planiranju.

Menaderi ostvaruju posao preko ljudi, a da bi mogli uticati na ponaanje ljudi i preduzimati akcije moraju donositi odluke.


10 planiranje

Planiranje predstavlja anticipativno odluivanje. Rezultat odluivanja su odluke. Da li moemo dati definiciju - odluivanje je proces donoenja odluka? Ne, poto njome ne obuhvatamo sutinu procesa odluivanja. Ili, konkretnije reeno ovakva definicija odluivanja nije najpreciznija. Odluivnje je proces donoenja odluka radi rjeavanja konkretnih problema koje smo identifikovali.

Ili, najkrae reeno odluivanje je rjeavanje problema.Sama odluka je akt izbora alternativnog rjeenja odreenog problema ili izbor kursa akcije za rjeavanje specifinih problema.


10 6 1 faze procesa odlu ivanja

10.6.1. Faze procesaodluivanja


10 6 2 na in dono enja odluka

10.6.2. Nain donoenja odluka

Postoje razliiti naini u procesu donoenja odluka. Pri izboru izmeu alternativa koriste se tri osnovna pristupa:

iskustvo,

eksperimentisanje i

istraivanje i razvoj.


10 planiranje

Iskustvo je ranije uspjeno obavljen posao i ispravljene uinjene greke, koje daju skoro nepogreive smjernice za budue postupke. Obino se kae da je iskustvo najbolji uitelj, ali dodali bismo samo do odreene mjere. Sam proces shvatanja problema, donoenje odluka, te suoavanje sa uspjenim ishodom ili pak promaajem, donosi izvjesnom stepenu dobrog rasuivanja. Ali ukoliko se samo oslanjanje na prolo iskustvo iskljuivo koristi kao vodilja za budue akcije onda to moe biti pogreno. Iskustvo pripada prolosti, tako da valjanost odluke treba procjenjivati za budue dogaaje.


10 planiranje

Eksperimentisanje je drugi rnogui nain odluivanja izmeu alternativnih pravaca akcije. Izabrati jednu od altemativa i ispitati ta e se dogoditi njenom primjenom predstavlja sutinu eksperimenta. Eksperimentalna tehnika predstavlja jednu od skupljih tehnika, posebno ako se ispituje vie alternativa. I poslije provedenog eksperimenta postoji traak sumnje u to to on dokazuje, jer sadanji uslovi u kojima se obavljja eksperiment ne moraju biti isti u budunosti, odnosno budunost ne mora biti slika sadanjosti. Ali, postoje odluke (recimo planiranje - testiranja prototipa novog tipa aviona) koje se ne mogu donijeti sve dotle dok se eksperimentom ne utvrdi sigurnost najboljeg pravca akcije.


10 planiranje

Istraivanje i analiza kao jedna od najkompleksnijih tehnika izbora izmeu alternativa, podrazumijeva rjeavanje problema na nain da ga najprije razumijemo. A da bismo ga razumijeli potrebno ga je ralaniti na sastavne dijelove i prouiti sve kvalitativne i kvantitativne faktore. Ovaj pristup odluivanju provodi se najee uz pomo tehnikih sredstava (najee kompjutera, rjee olovke i papira), a sastoji se u traganju za odnosima izmeu najpresudnijih promjenljivih ogranienja i hipoteza koje se odnose na postavljeni cilj. Bitan momenat kod pristupa istraivanja i analize je stvaranje modela koji simulira problem. Tako, arhitekti esto na kompjuteru simuliraju trodimenzionalni prikaz zgrade ili inenjeri testiraju model projektila u aero dinaminom tunelu i sl.


10 6 3 upravlja ke odluke

10.6.3. Upravljake odluke

Planiranje je integralan proces donoenja upravljakih odluka. Rezultat procesa odluivanja je odluka.

Upravljake odluke mogu se podijeliti po vie kriterija. Mogue je razlikovati programirane i neprogramirane odluke.

Programiranesu one odluke koje se odnose na rutinski i repetitivni rad. Programirane odluke se uglavnom oslanjaju na prethodno ustanovljene kriterije. Dakle, najee se mogu programirati operativne odluke koje donosi nii nivo menadmenta.

Neprogramiraneodluke odnose se na nove situacije koje se ne ponavljaju. Onese donose s vremena na vrijeme. Za razliku od programiranih, njih u organizaciju donosi vii nivo menadmenta.


10 planiranje

Odluivanje u uslovima izvjesnosti, neizvjesnosti i rizika uslovljava podjelu odluka prema uslovima okruenja. U svakom odluivanju ima rizika, jer se odluke donose u okruenju u kojem vlada barem neka neizvjesnost. Stepen neizvjesnosti varira izmeu relativne izvjesnosti i ogromne neizvjesnosti. Najlake je donijeti upravljaku odluku u situaciji izvjesnosti. Tada je poprilino velika sigurnost ta e se dogoditi poslije donoenja odluke. U tom sluaju nema neizvjesnosti, nema rizika, dostupne su sve informacije za koje se zna da su pouzdane, tako da su poznate sve posljedice tako doneene odluke. Danas, poslovni svijet rijetko donosi upravljake odluke u uslovima izvjesnosti.


10 planiranje

Potpuna neizvjesnost je druga krajnost donoenja upravljakih odluka koja je takoe, vrlo rijetka. U uslovima potpune neizvjesnosti menaderi imaju slabu ili nikakvu bazu podataka, a i za one koje imaju nije im poznata njihova pouzdanost. Takoe, su nesigurni u promjenu situacije, odnosno nemaju predstavu o rezultatu akcije koja slijedi nakon donesene odluke. Ilustrativan je primjer neizvjesnosti, kada se eli proiriti poslovanje u stranu zemlju. Tada su nepoznati ekonomsko i politiko okruenje, zakoni, kultura, tako da uslovi poslovanja mogu biti jako promjenjivi, te ih ni eminentni strunjaci nisu u stanju predvidjeti. Pa, ipak postoje razne savremene tehnike kojima se poboljava odluivanje u normalnim uslovima neizvjesnosti. Najvanije su: analiza rizika, stablo odluivanja i teorija preferencija (korisnosti).


10 planiranje

Upravljake odluke se najee donose u uslovima rizika koji se nalaze izmeu ove dvije krajnosti. U situaciji rizika mogu postojati injenine informacije, ali su moda nepotpune, na osnovu kojih se moe izvriti procjena ishoda akcije koja slijedi poslije donesene odluke. Ako raspolaemo sa manje relevantnih informacija uslovi donoenja odluka su neizvjesniji, dok vie pouzdanih informacija vodi ka veoj izvjesnosti donoenja odluka.

Jedan od prvih kriterijuma za podjelu odluka je priroda problema koji se rjeava odluivanjem. Po ovom kriterijumu odluke mogu biti strateke i operativne.


10 planiranje

Strateke odlukesu dugoronog karaktera i one predstavljaju nain dovoenja u sklad organizacije i okruenja radi dostizanja dugoronih ciljeva. Strateke odluke su najznaajnije i u sutini odnose se na planiranje i programiranje razvoja, a osnovni kriterij njihove uspjenosti je efektivnost organizacije. Strateke odluke su u sutini veoma kompleksne odluke, zbog neprekidnog mijenjanja faktora eksternog okruenja. Zbog toga je vrlo teko, kruto i uniformno pristupiti procesu formulisanja i primjene stratekih odluka koje ine sutinu stratekog menadmenta.


10 planiranje

Operativne odlukesu kratkoronog karaktera i donose se radi rjeavanja razliitih operativnih i taktikih problema. Donose se svakodnevno ime se obezbjeuje osnova za realizaciju obaveza i promjena iniciranih na svim nivoima menaderskog odluivanja. Najee operatiavne odluke su; nabava, prodaja, kontrola, administrativni poslovi, zatita itd.


10 planiranje

Nadalje, moemo razlikovati line i organizacione odluke

Line odluke su odluke individualnog karaktera i odnose se na svakog pojedinano. Ove odluke se ne mogu delegirati, odnosno prenositi na drugog. Takve odluke su promjena radnog mjesta, penzionisanje i sl.

Organizacione odluke su one koje donose menaderi zadueni ispred organizacije za njihovo donoenje, a na osnovu uloge koju imaju u organizaciji. One su prenosive, tj. mogu se delegirati na druge donosioce. Takve vrste odluka su npr: odluka o nabavci neke robe, odlazak na slubeni put i sl.


10 6 4 najva nije upravlja ke odluke

10.6.4. Najvanije upravljake odluke


10 6 4 1 ciljevi

10.6.4.1. Ciljevi

Postojanje ciljeva daje svrsishodnost aktivnostima organizacije na taj nain ciljevi predstavljaju vodie za akciju.

Slue za usmjeravanje i koordinaciju svih aktivnosti, organizacionih dijelova i pojedinaca. Ciljevi predstavljaju svojevrsne orjentire u poslovanju kao to su nekada davno pomorci koristili zvijezde za orjentaciju.

Predstavljaju osnovu na bazi koje se donose druge upravljake odluke (strategije, politike, programi, projekti, planovi i dr.)


10 planiranje

Na taj nain ciljevi obezbjeuju jedinstven pristup planiranju i predstavljaju vodi za organizacionu konzistentnost. Na bazi ciljeva se formuliu druge upravljake odluke kojima se to jo vie potvruje. Oni utiu na svakodnevno poslovanje, ali i na donoenje operativnih i strategijskih odluka to omoguava rjeavanje mnogih organizacionih problema. Sem tog postoji odgovarajua struktura ciljeva po horizontali i vertikali koja omoguava da se formuliu i realizuju sve druge odluke.

Na osnovu njih se vri alokacija resursa. Na taj nain ciljevi su vodii za organizacionu efikasnost. Neefikasne organizacije su najee rezultat loeg korienja ljudskih i materijalnih resursa.


10 planiranje

Ciljevi doprinose poveanju performansi organizacija - izazovni ciljevi stimuliu ljude na ostvarivanje i postizanje boljih performansi.

Koriste se kao standardi u kontroli za ocjenu ostvarenih performansi organizacije. Oni hrabre menadere i zaposlene da daju svoje maksimume ka njihovom ostvarivanju.

Ciljevi predstavljaju osnovu i izvor za motivisanje - ukoliko su ciljevi atraktivni i realni lanovi organizacije mogu da se identifikuju sa njima i pronau naina kako da se motiviu na njihovom ostvarivanju. Ova uloga ciljeva je naroito oigledna u sportu kada se igrai jednog tima motiviu oko najvanijeg cilja kluba - osvajanja ampionske titule.


10 6 4 2 strategije

10.6.4.2. Strategije

Strategije predstavljaju utvrivanje razliitih naina za ostvarivanje ciljeva. Odnose se na odreivanje svrhe i ciljeva, usvajanje pravaca akcije i alociranje resursa neophodnih za njihovo ostvarivanje.

Voenje poslovanja organizacija je poput bojnog polja, cilj strategije je da proizvede najpovoljnije uslove za jednu stranu, tano procjenjujui pravi trenutak za napad ili povlaenje, uvijek korektno odreujui granice kompromisa.

Postavljeni ciljevi realizovae se formulisanjem adekvatne strategije.


10 6 4 3 politike

10.6.4.3. Politike

Politike su opte saglasnosti koja imaju veliki broj parametara, ije vrijednosti lanovi organizacije koriste za dostizanje ciljeva.

Politike osiguravaju da donesene odluke budu u okviru odreenih granica. Postoje razliite vrste politika. Recimo, kompanija moe provoditi politiku rasta putem pripajanja drugih kompanija, iii pak, samo proirenje postojee proizvodnje i trita. lli npr. politika marketinga, politika proizvodnje, kadrovska politika itd.

Potrebno je razlikovati politike od strategije. Politike usmjeravaju razmiljanje menadera kad treba donijeti potrebnu odluku, a strategija podrazumijeva potrebu angaovanja resursa u datom smjeru za ostvarenje postavljenog cilja. Politika je vodi za donoenje odluka i preduzimanje akacija.


10 6 4 4 pravila

10.6.4.4. Pravila

Pravila i procedure su instrumenti politike i zato ih moemo tretirati kao specifine upravljake odluke. Pravila su pisane forme kojima se konkretno propisuju ili zabranjuju odreeni postupci. Pravilo je svojevrsno uputstvo za rad onoga ta se smije i onoga ta se ne smije uraditi. U kancelarijama i fabrikim halama nalaze se naljepljeni natpisi zabranjeno puenie, stavite zatitne naoare, obavezna upotreba gas maske obavezno staviti ljem i dr. U veini sluajeva pravila su usmjerena na bezbjednost i zdravlje radnika.


10 6 4 5 procedure

10.6.4.5. Procedure

Procedure su upravljake odluke kojima se u pisanoj formi do u detalje opisuju koraci koje treba uraditi da bi se neka aktivnost zavrila.

Svrha procedura je programiranje djelatnosti ili njihovo pretvaranje u rutinske poslove da bi se rijeili specifini problemi ili sluajevi.

Politika, recimo kae da bi ila u susret kupcu, kompanija odobrava povratak robe uz nadoknadu punog novanog iznosa u roku od 10 dana nakon kupovine. Onda, procedura ostvaruje ovu politiku tako to precizira ostale postupke oko povraaja robe.


10 6 4 6 programi i projekti

10.6.4.6. Programi i projekti

Program je upravljaka odluka kojom se konkretizuju zadaci, aktivnosti i vrijeme za ostvarenje pojedinih ciljeva. To je jasan izvjetaj u pisanoj formi o aktivnostima koje treba preduzeti radi ostvarenja zadataka organizacije. U programima se unaprijed odreuje ko, ta, gdje, kada i kako treba da uradi. Programi se izvode iz ciljeva, politika i strategija.

Projekti su sastavni djelovi programa. Njima se utvruju aktivnosti i konkretni zadaci kojima se utie na ostvarivanje ciijeva koji su ve sadrani u programu. U eri kompjuterizacije vri se simuliranje pojedinih radnji i aktivnosti kako bi se efikasnije realizovali zadani projektni zadaci.


10 6 4 7 bud et

10.6.4.7. Budet

Budet predstavlja takvu upravljaku odluku i svojevrsnu vezu finansijskih sredstava i ljudskih resursa kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Budet je u stvari finansijski plan, tj. plan prihoda i rashoda za jedan vremenski period najee za godinu dana. Menaderi svoje planske odluke izraavaju finansijskim pokazateljima, odnosno budetom.


10 6 4 8 planovi

10.6.4.8. Planovi

Planovi su rezultati procesa planiranja. Vrlo esto pojedinci poistovjeuju pojmove plana i planiranje. Da bi shvatili razliku naveemo rijei D. Ajzenhauera biveg amerikog predsjednika koji kae: Plan je nita, planiranje je sve. Ovo zato to i najbolje uraeni planovi nee se moi primijeniti, ako se promjene okolnosti, odnosno faktori u okruenju.

Planovi su pisani dokumenti, rezultat vremenskog planiranja, u kome su decidirane konkretne aktivnosti ostvarivanje postavljenih ciljeva i zadataka. U planovima su sadrani osnovni elementi za preduzimanje akcije kao to je: opis akcije, vrijeme akcije, nosioci akcije, prostor, postupak, metode i odgovornosti. Planovi slue kao vrlo zahvalno sredstvo kontrole.


10 6 5 centralizovano i decentralizovano odlu ivanje

10.6.5. Centralizovano i decentralizovano odluivanje

Tradicionalni prilaz planiranju zasniva se na konceptu centralizacije, koja podrazumijeva formiranje posebne organizacione jedinice na nivou cjeline. Ovaj prilaz bio je posebno karakteristian za 1970-te godine i izraavao je potrebu koncentrisanja specijalista za planiranje uz top menadment preduzea

Organizaciona jedinica za strategijske planove zaduena je za planiranje strategijskih opcija preduzea: pozicioniranje na tritu, tehnoloki razvoj, nova ulaganja, inovacije i dr.

Strategijski planovi cjeline mora da bude konzistentni sa planovima organizacionih dijelova i fleksibilni za dopune i promjene usljed internih i eksternih pritisaka.


10 planiranje

Model participacije podrazumijeva uee niih menaderskih nivoa u koncipiranju strategijskih varijanti preduzea i strategijskih pozicija pojedinih dijelova, odnosno divizija.

Centralizovan koncept planiranja primjenljiv je kod srednjih i manjih preduzea, u kojima je postojan i relativno diversifikovan proizvodni program, sa manjim brojem organizacionih dijelova, koji su meusobno ekonomski i tehnoloki zavisni.

Decentralizovano planiranje podrazumijeva pravo niih organizacionih dijelova, divizija ili funkcija (sektora), da definiu svoje strategijske planove, u skladu sa sopstvenim potrebama i interesima cjeline.


10 planiranje

Decentralizovan oragnizacioni oblik primjenjuje se kod veih, sloenijih i deversifikovanih preduzea koja najee posluju u nestabilnom okruenju, sa brzim i iznenadnim promjenama.

Trei nain koristi se u sluaju pritiska zadatka. Tada se konstituie privremena grupa finijskih menadera, koji rukovode funkcionalnim podrujima, kao to je proizvodnja, marketing, finansije i sl., odgovorna za razvoj strategijskih planova.


10 7 predvi anje i metode predvi anja

10.7. Predvianje i metode predvianja

Predvianje je onaj dio stratekog planiranja koji nastoji da izmjeri neizvjesnost buduih dogaaja, onih koji se mogu i onih koji se ne mogu kontrolisati, a koji mogu uticati na ostvarenje ciljeva organizacije i njenih stratekih planova. To je aktivnost koja daje procjenu vjerovatnoe da e se dogaaji odigrati.

Vremenska prognoza daje se u vidu vjerovatnoe da e padati kia ili da e biti odreena temperatura.

Poslovna prognoza daje se u vidu jedinica proizvoda ija se proizvodnja oekuje na osnovu procjene onoga to e potroa vjerovatno kupiti. Upravo zato to ne moemo predvidjeti budunost mi moramo predviati, jer bez procjene budunosti nema ni planova.


10 planiranje

Ovdje bi trebalo ukazati na razliku izmeu predvianja i planova predvianja daju vjerovatan tok buduih dogaaja, a planovi su odluke o nainu na koji treba da se za te dogaaje pripremimo. Bez predvianja planovi bi bili nekorisne mentalne vjebe.

Namjena predvianja je da se smanji neizvjesnost u pogledu okruenja organizacije i da se povea sposobnost organizacije da uspjeno izae na kraj sa svojim dinamikim okruenjem.

Predvianje je postupak koji koristimo za mjerenje neizvjesnosti budunosti i dio je procesa planiranja. Cilj predvianja je da se smanji vjerovatnoa greke i da se povea nae znanje o buduim dogaajima.


10 7 1 delfi metoda

10.7.1. Delfi metoda

Delfi metoda predstavlja najpoznatiju i najvie korienu metodu ekspertnih ocjena. Metode ekspertnih ocjena predstavljaju znaajno poboljanje klasinih naina dobijanja prognoza skupnom konsultacijom grupe eksperata za prouavani fenomen. Naime, radi se o metodoloki organizovanom korienju znanja eksperata, u cilju predvianja buduih stanja odnosnog fenomena.

Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda prognoziranja, koja ima brojne modifikacije, zavisno od prouavanih problema. Pronaena je i prvobitno koriena u Rand korporaciji u SAD, povodom studije optih okolnosti i posljedica eventualnog interkontinentalnog rata, raene za komandu amerikih vazduhoplovnih snaga.


10 planiranje

Primjena Delfi metode ukljuuje sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinanih predvianja grupe eksperata, u cilju dobijanja traene prognoze. Nakon definisanja problema za koji se trai prognoza, formira se grupa eksperata koji e uestvovati u prognoziranju. Teko je precizirati broj eksperata koji bi trebalo da ine ovu grupu, i obino se preporuuje da to bude grupa od 10 do 15 lica. Pri tome, treba teiti izboru pravih eksperata, tj. onih koji najbolje poznaju prouavani fenomen. Kontakti sa ekspertima obavljaju se serijom upitnika preko kojih se od njih trae prognoze i daju raznovrsne informacije, pri emu je njihova anonimnost obezbjeena.


10 planiranje

Delfi metodom se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacija ljudi i miljenja, a koji klasini nain dobijanja zajednikog predvianja grupe eksperata na otvorenom sastanku ine neobjektivnim. Otvorena diskusija omoguava afirmaciju predvianja grupe ili pojedinaca, zbog njihove kompetentnosti, drutvene pozicije ili sposobnosti da dobro argumentuju i brane svoje miljenje. Postoji itav niz faktora, razliite prirode, koji na ovakvoj debati utiu na objektivnost i tanost konane prognoze. Svi ovi faktori izbjegnuti su Delfi metodom, pa je to jedno od njenih osnovnih prednosti. Pored toga pozitivna strana Delfi metode je i to to se zajednika prognoza dobija organizovanim i sistematizovanim usaglaavanjem pojedinanih prognoza, kao to je, pored kvalitativnih, mogue dobiti i kvantitativne pokazatelje prognozirnog fenomena.


Primjeri kori tenja delfi metode

Primjeri koritenja Delfi metode

Predpostavimo da se grupa od 15 eksperata (u zadnjoj seriji upitnika) izjasnila pojedinano o prognozi nekog dogaaja ija se pojava moe kvantificirati odreenom veliinom. Na primjer, neka se ta prognoza odnosi na veliinu inflacije za iduu godinu izraena u procentima odnosno u postocima.

Prognoze eksperata, prema izvrenoj anketi su:

za prognozu inflacije od 2% izjasnila su se 2 eksperta,

za prognozu inflacije od 3% izjasnila su se 4 eksperta,

za prognozu inflacije od 4% izjasnila su se 5 eksperta,

za prognozu inflacije od 5% izjasnila su se 2 eksperta,

za prognozu inflacije od 6% izjasnila su se 2 eksperta.


10 7 2 metoda analogije

10.7.2. Metoda analogije

U procesu donoenja odluka o planskim ciljevima preduzea, do odreenih saznanja o tendencijama na tritu, o razvoju tehnike i tehnologije i o globalnim drutvenim kretanjima dolazi se primjenom analognog zakljuivanja, odnosno metodom analogije. Ova metoda polazi od odreenih zakonitosti i zakonomjernosti u razvoju drutva uopte, pa prema tome i kada su u pitanju odreene pojave u procesu privreivanja.


10 planiranje

Polazei od ovakvog shvatanja, u procesu planiranja poslovanja preduzea, a posebno pri donoenju odluka o dugoronim stratekim ciIjevima razvoja datog privrednog subjekta, moe se koristiti odreena analogija sa ponaanje drugih privrednih subjekata koji su proli odreeni razvojni put. To se naroito odnosi na primjenu analogije sa privrednim kretanjima u drugim zemljama koje su u prolosti imale uslove i mogunosti sline onim koje sada ima privreda za koju se planske odluke donose. Otuda subjekti privreivanja u datoj zemlji oslanjaju se na iskustva drugih zemalja iji privredni i ukupni drutveni razvoj ima slinosti sa prilikama u toj datoj zemlji i koje su ve prele razvojnu fazu koja njoj tek predstoji.


10 7 3 metoda trenda

10.7.3. Metoda trenda

Planiranje poslovanja preduzea moe se zasnivati i na primjeni statistike metode trenda. To se zasniva na postavci da e se odreena kretanja elemenata poslovanja - ulaganja i rezultata - u prolosti projektovati u istom intenzitetu i u istom smjeru na budunost. Pouzdanost ovakvih postavki postaje s tim vea to je dua vremenska serija podataka o poslovanju preduzea u prolosti.

Due vremenske serije podataka o poslovanju preduzea u prolosti omoguuju zakljuivanje kako o tendencijama u razvoju datih pojava, tako i o faktorima koji su uslovljavali vrste i intenzitet promjena u tim pojavama.


10 planiranje

Utvrene tendencije u prolosti, metodom trenda, mogu se projektovati na budue poslovanje preduzea. To se postie ekstrapolacijom utvrenog trenda u ponaanju pojedinih elemenata poslovanja u prolosti na planski period. U tom postupku koriste se pojedine linearne i nelinearne funkcije, izraene u odgovarajuim jednainama. Najjednostavnija jednaina linearnog trenda glasi:

y = ax + b


10 planiranje

Takoe, upotrebljavaju se i drugi oblici funkcija, kao to su: parabolini trend.

y=ax2+bx+c

Primjena metode trenda u procesu planiranja poslovanja preduzea daje povoljne rezultate, uglavnom, pri projektovanju kretanja planskih elemenata na krai rok, jer se u bliskoj budunosti ne javljaju bitnije oscilacije u odnosu na tendencije kretanja u neposredno bliskoj prolosti. Kada se meutim radi o potrebi planiranja dugoronih stratekih razvojnih ciljeva preduzea metoda trenda manje je pouzdana. Zato se i ova metoda planiranja mora koristiti u kombinaciji sa drugim, komplementarnim metodama, da bi se obezbijedila vea pouzdanost podloga za donoenje planskih ciljeva preduzea, kao i respektovanje naela realnosti u procesu planiranja.


10 7 4 regresiona analiza

10.7.4. Regresiona analiza

Metoda regresione analize zasnovana je na saznanjima statistike i primjenjuje se sa ogranienom pouzdanou u procesu donoenja planskih odluka o poslovanju preduzea. Naime, dugorono posmtranje i analiziranje odreenih pojava u procesu privreivanja pokazuje izvjesnu zavisnost dinamike jedne komponente od dinamike drugih komponenti te pojave. U tom smislu, neophodno je utvrditi stepen meuzavisnosti elemenata date pojave, odnosno njihovu korelaciju. Analizom vremenskih serija veliina posmatranih pojava uoava se stepen njihove korelacione zavisnosti, koji se definie u vidu odreenog tipa matematike funkcije. Pri tome, obino se primjenjuje metod najmanjih kvadrata.


10 planiranje

Ova metoda analize polazi od postavke da se utvrene korelacione veze izmeu pojedinih elemenata poslovanja nee mijenjati ni u budunosti. Takoe, to podrazumijeva da e se nezavisno promjenljive veliine mijenjati po prethodno utvrenoj dinamici, to podrazumijeva da e se zavisno promjenljive veliine kretati u prethodno utvrenoj korelaciji sa kretanjem nezavisno promjenljivih veliina. To bi, prema prethodno navedenom primjeru, znailo da e, ako se poveaju lina primanja potroaa, obim realizacije date robe iroke potronje biti u istoj srazmjeri povean.


10 planiranje

Korelaciona analiza je usko povezana sa regresionom analizom. Kod proste linearne korelacije obe posmatrane promjenljive smatramo sluajnim.

Ne odluujemo koja je od njih zavisna od koje, a koja nezavisna, nego im dajemo isti rang i ispitujemo njihovu meuzavisnost. Npr. na nekom skupu od N osoba definisane su sluajne promjenljive: X - visina i Y - teina. Osnovno pitanje je pitanje povezanosti tih sluajnih promjenljivih. Prirodno je da izmeu visine i teine definisanih na nekom skupu postoji izvjesna povezanost. Meutim, mi se ovdje ne moemo odluiti koje od obiljeja X ili Y emo uzeti kao zavisnu promjenljivu, a koje za nezavisnu.


10 planiranje

Kao pokazatelj stepena meuzavisnosti izmeu dvije pojave (X i Y) koristi se koeficijent korelacije r. Ukoliko se radi o odnosu dvije varijable koje su u linearnom odnosu ovdje se koeficijentkorelacije r izraunava po obrascu:

Koeficijent korelacije moe da varira od -1 do - 1.

Ako je r = 0, to znai da izmeu dvije pojave x i y ne postoji meuzavisnost.

Ako je r = -1, znai da postoji potpuna meuzavisnost pojava (x i y), ali negativan predznak govori da: ako vrijednost jedne pojave raste, vrijednost druge pojave opada.

Ako je r = 1, znai da su dvije pojava meusobno vrlo uticajne, porast vrijednosti jedne pojave utie na porast vrijednosti druge pojave.


10 7 5 bajesova metoda stablo odlu ivanja

10.7.5. Bajesova metoda stablo odluivanja

OSNOVI TEORIJE ODLUIVANJA

Elementarni pojmovi

AKCIJA. Svaka odluka podrazumijeva izbor (selekciju) jedne akcije izmeu seta moguih alternativnih akcija.

Jovan Jovanovi raspolae sa odreenom svotom novca. On se moe odluiti za jednu od sljedeih akcija: staviti novac na tednju, kupiti dionice ili kupiti nekretnine.

Preduzee AVALA po pitanju proizvodnje proizvoda A u narednoj godini moe se odluiti za jednu od sljedeih akcija: smanjiti obim proizvodnje, zadrati isti obim proizvodnje ili poveati obim proizvodnje.

Poljoprivrednik se moe odluiti za jednu od sljedeih akcija za sjetvu itarica na jednoj parceli: zasijati itaricu A, zasijati itaricu B ili zasijati itaricu C.


10 planiranje

PRIRODNO STANJE

Ponaanje okruenja naziva se prirodnim stanjem. Faktori okruenja su van kontrole donosioca odluke i mogu dovesti do jednog iz seta moguih prirodnih stanja.

Neka se razmotre sluajevi izloeni u navedenom primjeru.

Bez obzira na selekcionisanu akciju Jovana Jovanovia faktori okruenja mogu dovesti do razliitih prirodnih stanja. Faktori okruenja mogu biti: opte stanje ekonomije, stopa inflacije, i sl.

Bez obzira na selekcionisanu akciju preduzea AVALA faktori okruenja mogu dovesti do razliitih prirodnih stanja. Faktori okruenja mogu dovesti do niske, srednje ili visoke tranje za proizvodom A.

Bez obzira na vrstu zasijane itarice faktori okruenja mogu dovesti do razliitih prirodnih stanja. Faktori okruenja su klimatski uslovi.


10 planiranje

EFEKAT

Pod efektom (ishodom) podrazumijeva se profitabilnost (isplativost) nastala selekcionisanjem akcije a i prirodnog stanja S1. Efekat se obiljeava sa II. Efekat selekcionisane akcije a1 i prirodnog stanja S1 oznaava se sa Hij. Efekat moe biti pozitivan, negativan ili nula. Izraava se u novanim jedinicama.

TABELA PROFITABILNOSTI

Prikladan nain za vizualizaciju odnosa izmeu akcija, prirodnih stanja i efekata je tabela profitabilnosti.

Priroda profitabilnosti je determinisana prirodnim stanjem i posljedicom odluke koja je donijeta tako da odnos akcije i prirodnog stanja za svaku kombinaciju daje efekat u tabeli profitabilnosti.


Stablo dijagram

STABLO DIJAGRAM

Grafiki prikaz seta akcija i seta prirodnih stanja sa efektima naziva se stablo dijagram. Iz korijena stabla ravaju se grane koje predstavljaju set akcija. Na kraju svake grane nalaze se vorovi iz kojih polaze grane koje predstavljaju set prirodnih stanja. Na kraju svake grane koja polazi iz vora nalazi se efekat (profitabilnost) kao rezultanta te akcije i tog prirodnog stanja. Ako se na stablo dijagramu prikae i selekcionisana akcija i ostvareno prirodno stanje tada se sve druge grane kreu sa dvije paralelne linije koje presijecaju grane.


10 planiranje

Vjerovatnoe u odluivanju

Razmatraemo tri koncepcije (definicije) vjerovatnoe.

Klasina definicija vjerovatnoe zasnovana je na posmatranju podjednako moguih dogaaja. Daje se odnosom povoljnih i ukupnog broja podjednako moguih dogaaja. Omoguuje izraunavanje vjerovatnoe sluajnog dogaaja prije realizacije nekog pokuaja. Radi se ovjerovatnoama koje su unaprijed poznate zbog ega se i nazivaju apriornim vjerovatnoama.

Statistika definicija vjerovatnoe bazira se na prethodnom posmatranju uestalosti odreenog dogaaja unutar serije slinih dogaaja. Omoguuje izraunavanje vjerovatnoe sluajnog dogaaja na osnovu predhodnog posmatranja mnotva slinih dogaaja. Radi se oempirijskim vjerovatnoama zbog ega se i nazivaju aposteriornim vjerovatnoama.


Proces odlu ivanja

Proces odluivanja

Proces odluivanja odvija se kroz nekoliko faza.

A.Formulisanje problema odluivanja i njegovog znaaja.

B.Utvrivanje situacije odluivanja.

Utvrivanje seta alternativnih akcija.

Utvrivanje seta moguih prirodnih stanja.

Utvrivanje raspodjele vjerovatnoa nastupanja svakog iz seta moguih prirodnih stanja.

C.Utvrivanje konsekvenci (efekata) II za svaku akciju a i prirodno stanje Sj.

D.Utvrivanje kriterijuma za izbor optimalne akcije.

E.Analiza konsekvenci (efekata) alternativne selekcije prije donoenja odluke.

F.Donoenje odluke o izboru optimalne akcije.


Bajesov model odlu ivanja sa kriterijumom o ekivane nov ane vrijednosti

Bajesov model odluivanja sa kriterijumom oekivane novane vrijednosti

U ovom modelu raspodjela apriornih vjerovatnoa za set prirodnih stanja je poznata.

Za svaku akciju kalkulie se oekivana novana vrijednost po formuli

Gdje je:

H - profitabilnost akcije a u prirodnom stanju Sj.

P(Sj) - vjerovatnoa da postoji prirodno stanje Sj.


10 planiranje

Selekcionie se akcija sa najveom oekivanom novanom vrijednou.

Model koriste donosioci odluke koji raspolau raspodjelom apriornih vjerovatnoa za set moguih prirodnih stanja. Model je naao iru primjenu u poslovnom odluivanju. Apriorne vjerovatnoe predstavljaju izraz moi rasuivanja poslovnih ljudi o postojanju razliitih prirodnih stanja zbog ega je razumno upotrijebiti ih pri odluivanju.


10 planiranje

Primjer:

Upravni odbor prcduzea BETAKOMERC nalazi se pred odlukom da uloi 100 miliona KM u jedan od tri poslova. Upravni odbor odluuje u uslovima neizvjesnosti. Mogu nastupiti tri prirodna stanja u kojima e se realizovati poslovi. Tabela profitabilnosti konstruisana je tako da se profitabilnosti II dobijaju kao razlika ostvarenog i uloenog novca za svaki posao i, i prirodno stanje j.


10 planiranje

Neka se posmatra problem odluivanja iz primjera:

Upravni odbor preduzea BETAKOMERC odluio je da primjeni Bajesov model odluivanja sa kriterijumom oekivane novane vrijednosti. Apriorne vjerovatnoe nastupanja prirodnih stanja su:

P(S1) = 0,1; P(S2) = 0,3 i P(S3)=0,6;

Zbir svih apriornih vjerovatnoa prirodnih stanja je:

Koristei tabclu profitabilnosti kalkuliu se oekivane novane vrijednosti akcija


Stablo odlu ivanja

STABLO ODLUIVANJA

Stablo odluivanja prikazuje situaciju odluivanja. Predstavlja grafiku emu za analiziranje odluke koja se donosi u uslovima rizika. Moe se sainiti za svaki model odluivanja. Omoguuje vizuelizaciju strukture modela odluivanja. Na ovom mjestu prikazae se stablo odluivanja Bajesovog modela odluivanja sa kriterijumom maksimalne oekivane novane vrijednosti.

Stablo odluivanja se crta s lijeva u desno.

Slablo odluivanja prikazuje kompleksnu strategiju sa specificiranim tokovima svih akcija i prirodnih stanja.

Rjeavanje slabla odluivanja predstavlja postupak izbora optimalne slrategije.

Stablo odluivanja funkcionie po principu rjeavanja unazad.

Rjeavanje stabla odluivanja je sekvencijalan proces koji se sprovodi u dva koraka.


10 planiranje

Pored oznaka koje su koriene u stablo dijagramu, dodaju se jo neki tumai oznaka.


10 planiranje

Prvi korak rjeavanja unazad. Grane koje proistiu iz krajnjih vorova predstavljaju prirodna stanja na kojima se nalaze vjerovatnoe a na krajnjim pozicijama profitabilnosti. Vjerovatnoe grana se multiplikuju sa profitabilnostima a zbir proizvoda daje oekivanu novanu vrijednost koja se biljei u krajnjim vorovima.

Drugi korak rjeavanja unazad. Grane koje vode iz vora odluke rjeavaju se unazad selekcionisanjem grane (akcije) sa maksimalnom oekivanom novanom vrijednou i biljeenjem te vrijednosti u vor odluke. Ostale akcije se eliminiu kresanjem koje se oznaava sa dvije male paralelne linije koje sjeku eliminisane grane.


10 7 6 istra ivanje tr i ta

10.7.6. Istraivanje trita

Analiza trita omoguava da se uoe i ocijene osnovni faktori koji utiu na zbivanja na specifinim (ciljnim) tritima za ponudu preduzea. Kod potronih dobara akcenat u analizi trita je na veliini i strukturi stanovnitva, njihovoj lokaciji i kupovnoj moi pojedinaca i porodica. Kod proizvodnih dobara akcenat je na broju i tipovima jedinica (organizacija i institucija) koje kupuju, lokaciji jedinica koje kupuju i koje su korisnici, kao i potencijale prodaje po tipovima i jedinicama kupovine.

Analiza trita ija je svrha da se ustanovi prihvatanje proizvoda i usluga preduzea od strane kupaca naziva se kvalitativna analiza trita.


10 planiranje

Kvalitativna analiza je orijentisana na to da preduzee odgovori na pitanje - ko ini trite (koje kategorije kupaca).

Kvantitativna analiza je orijentisana na to da prui podatke o preduzeu, o koliinama proizvoda i usluga koje je trite spremno da prihvati, na koja se trita (teritorijalno) treba orijentisati i kada e se te koliine realizovati. Kvantitativna analiza je neophodna preduzeu da bi definisalo svoje trite.

Marketing orijentacija preduzea znai da se tritu ponude oni i onakvi proizvodi koji ono eli.


10 7 7 menad erski metod predvi anja

10.7.7. Menaderski metod predvianja

Metod se svodi na organizovano prikupljanje i usklaivanje ocjena i kretanja budue prodaje od strane menadera iz marketing sektora preduzea.

Dobra strana metoda je to se do predvianja prodaje dolazi relativno jednostavno. Ne zahtjeva se uvijek prethodna statistika analiza, to ini metod upotrebljivim. Metod omoguava da se organizovanom razmjenom iskustava i intuicije doe do prihvatljivog stava od strane marketing sektora.

Nedostaci su to se metod i pored korienja odreene raspoloive statistike analize ipak pretjerano oslanja na ocjenu grupe ljudi. Podjeljena je odgovomost za rezultat predvianja. Nain dolaenja do zajednikog gledanja na budui obim prodaje moe da bude kompromis.


10 7 8 predvi anje eksperata

10.7.8. Predvianje eksperata

Miljenje eksperata je metod predvianja tranje odnosno prodaje i svodi se najvie u praksi na korienje miljenja strunjaka i institucija koje se profesionalno bave predvianjem dogaaja na tritu.

Nekad se koriste konsultanti, a nekad preduzee trai da mu se da studija o srednjoronoj ili dugoronoj projekciji tranje odnosno prodaje.

Konsultanti unose najee nove naine gledanja na probleme preduzea i bez predubjeenja pristupaju poslu. Ako se obezbjedi potrebna saradnja sa ljudima iz preduzea moe da se, primjenom odreene metodologije, doe do dobrih rezultata.


10 7 9 brainstorming

10.7.9. Brainstorming

Radi se o kretivnoj konkurenciji (sastanku) eksperata sa ciljem traenja njihovih miljenja, stavova i ideja za rjeenje problema, npr. u vezi predvianja tranje i prodaje, a za koje se raspolae malim ili velikim kvantitativnim informacijama, na koje se trebaju u slobodnoj raspravi ocijeniti, procijeniti, osporiti itd.

Brainstorming je primjenljiv kada doe do trinih poremeaja, kao to su nestaica, inflacija, recesija, te kada se marketing odluke donose u kratkom vremenskom periodu.


10 7 10 izbor metode predvi anja

10.7.10. Izbor metode predvianja

Postoje neki koncepti korisni za izbor odgovarajue metode predvianja. To su:

opseg predvianja - troak predvianja se mora stalno procjenjivati sa stanovita opte procjene vrijednosti dobijene informacije,

efektivnost predvianja - pravilne pretpostavke direktno utiu na tanost predvianja,

jednostavnost predvianja - upotreba manjeg broja varijabli i predvianje u principu daje mnogo razumnije procjene sa manjim trokovima,

sekundarni podaci - upotreba velikog broja publikovanih podataka o faktorima okruenja smanjuje trokove predvianja.


10 8 planiranje cjelokupnog poslovanja

10.8. Planiranje cjelokupnog poslovanja

Svrha planiranja ukupnog poslovanja je da se integriu i procjene planovi i budeti u smislu njihovog doprinosa finansijskim ciljevima firme.

Kao dio analize, prave se projekcije rentabilnosti i likvidnosti kako bi se procijenila ukupna finansijska izvodljivost planova i ciljeva. Kao posljedica toga, razvijeni su standardi za mjerenje i procjenu poslovanja da bi se olakala kontrola i pratila realizacija postavljenih ciljeva organizacije.


10 8 1 finansijsko planiranje

10.8.1. Finansijsko planiranje

Koristei finansijske pokazatelje poslovanja organizacije, menader treba da bude u stanju da donese rezonske vrijedne zakljuke koji se tiu finansijske pozicije i poslovanje firme. Drugim rijeima, menader mora da razvije standarde na osnovu kojih finansijski odnosi mogu da budu uporeivani. Devijacije u odnosu na prolost mogu se analizirati radi utvrivanja uzroka. Finansijski pokazatelji poslovanja konkurenata mogu nam biti od velike vanosti da analiziramo nau poziciju sa stanovita uspjenosti poslovanja.


10 8 1 1 analiza rentabiliteta

10.8.1.1. Analiza rentabiliteta

Jednostavno reeno, rentabilnost upuuje na odnos izmeu zaraenog profita i sredstva potrebnih da bi se taj profit ostvario. Dakle, moemo konstatovati da je:

Podsjetimo se da se neto dobit izraunava kao:

Neto odbit = UP (TP + porez na dobit)

gdje je UP = ukupan prihod

TP = ukupni trokovi poslovanja


10 planiranje

Pretpostavimo da se radi o proizvodnoj organizaciji, tada se moe ukupan prihod UP izraunati kao:

UP = Q Cq

Gdje je: Q = koliina proizvoda

Cq = jedinina cijena proizvoda

Uvrtavanjem ovog izraza UP u jednainu za neto dobit imamo:

Neto dobit = Q Cq (TP + porez na dobit)

odnosno sada moemo rei da je stopa neto dobit na ukupna sredstva


10 planiranje

Da bi poveali rentabilnost poslovanja mogue su varijante:

da poveamo proizvodnju Q,

da poveamo jedinanu cijenu proizvoda Cq,

da poveamo i Q i Cq,

da smanjimo trokove poslovanja TP,

da poslujemo u okruenju gdje su poreske stope na dobit manje (izbor, drave, regiona).

da sa to manje ukupno angaovanih sredstava ostvarimo planiranu proizvodnju,

da kombinacijom unaprijed navedenih elemenata poveamo brojnik a smanjimo nazivnik izraza neto dobiti na ukupna sredstva.


10 planiranje

Pored neto dobiti na ukupna sredstva moemo, takoer, kao finansijske pokazatelje poslovanja izraunati:

Oznaava neto profitabilnost prodaje ostvarene po svakoj iskazanoj novanoj jedinici prodaje.

Mjeri profitabilnost uloenih tekuih sredstava.


10 planiranje

Iz dijagrama se moe zakljuiti:

Fiksni trokovi ne mijenjaju se sa porastom proizvodnje.

Ukupni trokovi predstavljaju zbir fiksnog troka i varijabilnog troka koji se moe izraziti kao

UT = FT + (nx proizvodni troak po jedinici proizvoda).

Ukupan prihod se izraunava

UP = nx prodajna cijena po proizvodu

Taka gdje se sijeku linije ukupnog prihoda i ukupnih trokova zove se prelomna taka, taka rentabilnosti ili taka pokria.

Iz dijagrama se vidi da proizvodnja manja od take A nije rentabilna i ostvaruje gubitak, proizvodnja sa A komada je bez profita ili gubitka, a proizvodnja iznad take A ostvaruje profit. Profit se poveava u direktnoj srazmjeri sa poveanjem proizvodnje.


10 planiranje

Analitiko izraunavanje prelomne take moe biti u fizikim jedinicama mjere ili vrijednosti.

Formule za izraunavanje prelomne take u fizikim jedinicama, odnosno vrijednosno su:


10 8 1 2 kriterijumi za mjerenje likvidnosti

10.8.1.2. Kriterijumi za mjerenje likvidnosti

Kompanija moe da bude rentabilna ali, zbog prirode ciklusa po kome se kree gotovinski kapital moe doi u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospjele raune. Dugorona likvidnost se povezuje sa strukturom kapitala firme.

Jednostavno reeno, to je odnos izmeu iznosa sredstava koja daju kreditori nasuprot sredstava akcionara (vlasnika). to vie duga ima firma u strukturi svoga kapitala, u odnosu na akcijski kapital, to je vei finansijski rizik, njena sposobnost da plaa raune je slabija.


10 planiranje

Kompanija moe da bude rentabilna ali, zbog prirode ciklusa po kome se kree gotovinski kapital moe doi u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospjele raune. Dugorona likvidnost se povezuje sa strukturom kapitala firme.

Jednostavno reeno, to je odnos izmeu iznosa sredstava koja daju kreditori nasuprot sredstava akcionara (vlasnika). to vie duga ima firma u strukturi svoga kapitala, u odnosu na akcijski kapital, to je vei finansijski rizik, njena sposobnost da plaa raune je slabija.


10 planiranje

Pokazuje sposobnost da se izmire tekue obaveze iz tekuih obrtnih sredstava procjenjuje trenutnu sposobnost da se izmire kratkorone obaveze.

Procjenjuje trenutna sposobnost za izmirenje kratkoronih obaveza.


10 9 pomo na sredstva za planiranje i odlu ivanje

10.9. POMONA SREDSTVA ZA PLANIRANJE I ODLUIVANJE

Menaderi su uvijek nastojali da poboljaju svoje sposobnosti planiranja i odluivanja. Nauni menadment poinje sa Tejlorom, krajem 19. stoljea, i bavio se traenjem sistematinijih naina za obavljanje poslova. Dolazak kompjutera, sve vee znanje o sloenijim matematikim i statistikim tehnikama i obuka menadera za primjenu ovih tehnika rezultiralo je primjenom kvantitativnih metoda u proccsu donoenja poslovih odluka.

Kvantitativne metode ne zamjenjuju potrebu za prosuivanjem i intuicijom. One predstavljaju pokuaj da se unese vie nauke u menadment. Menaderi moraju jo uvijek da donose sudove, da koriste svoju kreativnost i da jasno formuliu probleme prije nego to mogu da koriste kvantitativne metode.


10 9 1 metode modeliranja

10.9.1. Metode modeliranja

Model predstavlja apstrakciju stvarnog svijeta u tom smislu to smo mi odabrali neki simbol (ili simbole) da predstave neto u stvarnosti. Osnovni kriterijum vjerovatnosti, naime, da li model predstavlja stvarnost. Dakle, problem je u tome to mora procijeniti koliko vijerno taj model predstavlja stvamost.

Modeli su korisni zato to redukuju kompleksne probleme na prostije forme kojima se lake manipulie.

Postoje 4 osnovne vrste modela, svaki progresivno apstraktniji:

fiziki modeli,

ematski modeli,

matematiki modeli,

probabilistiki modeli.


10 planiranje

Fiziki modeli predstavljaju srazmjerne verzije stvarnosti. Model novog supersoninog aviona npr. ininjeri mogu da testiraju aerodinamike karakteristike letjelice u tunelu sa vjetakim vjetrovima, i ustvari, da simuliraju stvarnost, na taj nain e simulirati stanje aviona u stvarnosti.

ematski modeli koriste eme i dijagrame da opiu meusobne odnose u stvarnosti. Npr. delegiranje formalnog autoriteta i odgovornosti predsjednika kompanije reflektuje se u organizacionoj emi.


10 planiranje

Matematiki modeli su visoko apstraktni modeli. Bilo bi lako zamisliti stvarni avion da bismo vidjeli njegov fiziki model. Ali ako bismo vidjeli samo matematike jednaine koje opisuju konture trupa i krilo i druge specifikacije, mi ne bismo znali kakva je razlika izmeu aviona i automobila.

Probabilistiki modeli uvode neizvjesnost u problem. Nemaju svi dogadaji 100% vjerovatnoe dogaanja. Korienjem statistikih tehnika, prolog iskustva i intuicije, dolazimo do izvjesnih procjena vjerovatnoe dogadaja.


10 9 2 metoda o ekivane vrijednosti

10.9.2. Metoda oekivane vrijednosti

Planiranje je orijentisano ka budunosti, neizvjesnost postoji u realizaciji postavljenog cilja. Ta neizvjesnost predstvalja koliinu rizika koja je, u odlukama, normalno navedena u terminima vjerovatnoe da e odreena odluka dovesti do postizanja cilja.

Primjer:

Kompanija treba da donese poslovnu odluku da li da uloi dodatna sredstva u oglaavanje kako bi poveala dobit ili da investira u opremu koja e omoguiti automatizaciju proizvodnje i time smanjiti trokove proizvodnje, odnosno, na taj nain poveanje dobiti.


10 planiranje

Procjenjuje se da bi ulaganjem 100000 $ poveali prihod za 200000 $, u drugoj varijanti, ulaganje od 100000 $ za automatizaciju proizvodog procesa smanjiti trokove za 150000 $. Koja odluka je bolja?

Prije nego to moemo da odgovorimo na ovo pitanje, mora se procijeniti vjerovatnoa rezultata svake od alternativnih odluka. Pretpostavimo da u prvom sluaju (ulaganje u reklamu) cijenimo vjerovatnou 0,5, a za drugu varijantu (ulaganje u opremu) cijenimo vjerovatnou 0,8.


10 9 3 linearno programiranje

10.9.3. Linearno programiranje

Mnogi problemi s kojima se susreemo u ekonomiji, naroito oni koji se tiu poslovanja organizacija, obino sadre zahtjev optimalnog, s raznih aspekata, korienja ili alokacije sredstava koja su raspoloiva u ogranienim koliinama. To su npr. zahtjevi da se odredi maksimalna dobit, prihod od izvoza, korienje maina, zaposlenost radne snage i slino. Dakle, ciljevi se ostvaruju sa ogranienom radnom snagom, mainama, materijalom i sredstvima.

Osnovni problem koji treba rijeiti kroz primjenu modela linearnog programiranja jeste da se odredi naibolje alociranje resursa (inputi) u alternativne proizvode ili usluge (outputi) u okviru fiksnog ili datog kapaciteta kako bi se postigao precizno postavljeni cilj (funkcija cilja).


10 planiranje

Primjer:

Pretpostavimo da proizvoda drvenih artikala (proizvod A) i plastinih artikala (proizvod B) eli da maksimizira profit. Kako se moe odrediti optimalni proizvodni program ili koliko treba da proizvodi artikla A a koliko artikla B da bi ostvario maksimalan profit.

Da bismo napravili model grafikog linearnog programiranja, potrebni su nam izvjesni podaci po jedinici proizvoda:


10 planiranje

Moramo da znamo ogranienja kapaciteta proizvodne aktivnosti, naime, ukupan broj asova mjeseno raspoloiv za:

Proces 1 (tokarenje) = 1200 asova

Proces 2 (montaa) = 900 asova

Poznavajui ogranienja kapaciteta i vremena obrade po jedinici proizvoda, moemo sada da napiemo jednaine koje predstavljaju ogranienja:

Proces 1 0,6A + 0,8B

Proces 2 0,9A + 0,5B

Ovo znai da za koju god se kombinaciju proizvoda odluimo, ukupno vrijeme provedeno na tokarenju mora da bude manje ili jednako () 1200 asova a vrijeme provedeno na montai ovih proizvoda mora da bude 900 asova.


10 planiranje

Da bi mogli nacrtati ovu liniju ogranienja potrebne su nam najmanje dvije poznate take. Te take emo dobiti na nain: Ako se proizvodi samo proizvod A to znai da nema proizvodnje proizvoda B ili B=0. Ako ovo uvrstimo u gomju jednainu: ogranienja za proces 1, imamo:

0,6A + 0,8B 1200

0,6A +0,80 1200


10 planiranje

Drugu taku linije ogranienja dobijemo ako posmatramo drugi krajnji sluaj, tj. da se proizvode samo proizvodi B to znai da nema proizvoda artikla A, ili A=0.

Tada imamo: A=0, nema proizvodnje artikla A

0,6A + 0,8B 1200

0,6A +0,8B 1200


10 planiranje

Proces 2

Jednaina ogranienja za proces 2

0,9A + 0,5B 900

Na isti nain pristupamo kao i kod crtanja linije ogranienja procesa 1. Za sluaj B=0 nema proizvodnje artikla B.

0,6A + 0,50 900

Za sluaj A=0 nema proizvodnje artikla A.

0,90 + 0,5B 900


10 planiranje

Odredili smo dvije take linije ogranienja procesa 2 i one su A2(1000,0) i B2(0,1800). Spajanjem ovih taaka na dijagramu dobijamo pomenutu liniju ogranienja procesa 2.

Taka P (280 jedinica A i 1280 jedinica B) predstavlja najrentabilniju kombinaciju proizvoda A i B.

Da bi utvrdili poziciju profita (funkcija cilja) moramo da formiramo jednainu profita.

Jcdnaina profita glasi:

4A + 3B = profit (maksimum)

Iz prethodne tabele se vidi da je:

4 = profit po jedinici proizvoda A

3 = profit po jedinici proizvoda B

Max profit = 4A + 3B = 4 x 280 + 3 x 1280 = 4960 KM

Da provjerimo naa ogranienja kapaciteta

Proces 1 =0,6(280)+ 0,8(1.280)= 1.192 1200

Proces 2 = 0,9(280 + 0,5(1.280) = 892 900


10 9 4 tehnika mre nog planiranja

10.9.4. Tehnika mrenog planiranja

Metode mrenog planiranja baziraju se na grafikom prikazu redosljeda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i njihovih meusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama.

Metode mrenog planiranja omoguavaju grafiki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti, kao i njihovih meuzavisnosti, preko mrenog dijagrama, ime se dobija logika struktura realizacije odreenog projekta i omoguava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekla u cjelini. Za razliku od drugih metoda planiranja, metode mrenog planiranja vre posebno analizu meuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno strukture projekata, i posebno analizu vremena.


10 planiranje

Optimistiko vrijeme(t0) - procjena vremena zavretka ako se ne pojave nikakvi probleemi, odnosno, predstavlja vrijeme za koje se aktivnost moe najranije zavriti.

Najvjerovatnije vrijeme t(m) - procjena vremena zavretka ako uzmemo u obzir normalne prekide i problem.

Pesimistiko t(p) - procjena vremena zavretka u sluaju da se aktivnost moe izvriti u najnepovoljnijim normalnim uslovima.

Kada se tri procjene ve naprave, moe da se izrauna oekivano vrijeme tE. Ono predstavlja panderisanu sredinu tri vremena.


10 planiranje

Nauka dananjice je tehnologija sutranjice.

Edith Teller

Nije srean onaj ko ima to eli ve onaj koji ne eli ono to nema.

Latinska poslovica

Najsreniji je onaj ovjek koji je uinio srenim najvie drugih ljudi.

Didro

Bogatstvo je nalik na morsku vodu, to je vie pijemo, to smo edniji isto vai i za slavu.

openhauer

Uspjeh je rezultat stalne brige za postizanje cilja.


10 planiranje

Ili ne pokuavaj ili dovri

Latinska poslovica

Da biste uspjeli potrebni su vam prijatelji. Da biste veoma uspjeli, potrebni su vam neprijatelji.

Grka poslovica

Oni koji se slue umom, vladaju onima koji se slue samo rukama

Izvrsne (Excellence) organizacije su organizacije koje ue.

Tom Peters

Kvalitet je ono to potroa kae da mu treba, a ne ono to naa ispitivanja oznaavaju kao zadovoljavajue.

Tom Peters


  • Login