slide1
Download
Skip this Video
Download Presentation
פיתוח ארגוני בשירות האסטרטגיה כנס הדרכה 2009

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 65

2009 - PowerPoint PPT Presentation


  • 169 Views
  • Uploaded on

פיתוח ארגוני בשירות האסטרטגיה כנס הדרכה 2009. אופרציה בכירות מינוף יצירתיות פריצה. פיתוח ארגוני. אדמיניסטרציה פסיביות אתגרים שמרנות צמצום. אסטרטגיה שותפות שינויים חדשנות צמיחה. המשבר הכלכלי – מציאות משתנה. דגש על תזרים מזומנים ורווחיות מיקוד על החזר השקעה חשיבות למוצר בר מכירה.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' 2009' - artaxiad


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide2

אופרציה

  • בכירות
  • מינוף
  • יצירתיות
  • פריצה
פיתוח ארגוני
  • אדמיניסטרציה
  • פסיביות
  • אתגרים
  • שמרנות
  • צמצום
  • אסטרטגיה
  • שותפות
  • שינויים
  • חדשנות
  • צמיחה
slide3
המשבר הכלכלי – מציאות משתנה
  • דגש על תזרים מזומנים ורווחיות
  • מיקוד על החזר השקעה
  • חשיבות למוצר בר מכירה
  • קיצוץ משאבים ופיטורין
  • מורל נמוך וחרדה
  • שוק של מעסיקים

Do More For Less

slide4
האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני?
  • האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני
slide5
לא!

בתנאי שנוכיח פיתוח ארגוני הכרחי,יעילורלוונטי

  • האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני
slide6
פיתוח ארגוני – הגדרה
  • תהליך של יצירת שינוי בסיסי ומתוכנן במהות הארגונית.
  • תהליך שינוי, המתמקד בתרבות הארגונית, בתהליכים ומבנים
  • ארגוניים ובפרספקטיבה המערכתית;
  • התערבות מערכתית, העושה שימוש בידע השאוב ממדעי ההתנהגות
  • ליצירת שינוי מתוכנן לשיפור ולחיזוק אסטרטגיות ארגוניות, מבנים
  • ותהליכים, במגמה להביא להתייעלות ארגונית והתפתחות הפרטים
  • בארגון.
slide7

ליבה מקצועית רגישה

ארגון דינאמי

פיתוח ארגוני הכרחי, יעיל ורלוונטי

שוק – משבר כלכלי

slide8
האתגר
  • עיצוב פיתוח ארגוני הכרחי, התומך ביישום תהליכי שינוי
  • אסטרטגייםבמציאות משתנה
  • תפקיד
  • תצורה
slide9
שלושה סיפורי הצלחה
  • הבינו את משמעות המציאות הכלכלית העכשווית במובן הארגון ותרבותו
  • זיהו את ההזדמנויות הנגזרות
  • יישמו התערבות חוצת ארגון ממוקדת ומבוססת ביצוע

יצרו שינוי אסטרטגי חוצה ארגון, המדגים מקצועיות וחדשנות בהדרכה ובפיתוח ארגוני

slide11

שינוי התרבות הניהולית - האם ניתן להאיץ את התהליך?הכנס השנתי להדרכה, יוני 2009

ורדה גרטלר-יפעת, מנהלת פיתוח ארגוני, פריגו ישראל

אסנת ציפר, מנהלת פרויקטים, נירם גיתן

slide12
מבנה המצגת
  • רקע: פריגו, שינויים
  • מעט על התוכנית
  • מה השגנו
  • ייחודי במעטפת
  • ייחודי במבנה ובתהליך
slide13
המטרה שלנו

לספק מוצרי בריאות ברמה גבוהה במחיר השווה לכל נפש

  • רקע: פריגו, שינויים

Our Mission

Providing high-quality healthcare products that are affordable for all people

slide14

רקע: פריגו, שינויים

  • 30+ Billion tablets / year, 3 Billion liquid doses / year
  • Around the world, 90+ million times a day, someone consumes a Perrigo product!!!!!
perrigo today

רקע: פריגו, שינויים

Perrigo Today
  • $ 2.0 billion (on annual run rate) sales Global Company
  • 5 Business Segments
    • CHC - Consumer healthcare products
    • US Generic Rx
    • API - Active Pharmaceutical Ingredients
    • Cosmetic & Toiletry products
    • Israeli Pharmaceuticals & Diagnostic equipment
  • More than 6,200 employees in 11 countries
  • Perrigo Israel:
    • 1,700 Employees
    • 5 sites, 3 plants
    • 325 $ million sales
slide16

רקע: פריגו, שינויים

מדוע היה צורך בהאצת השינוי בתרבות הניהולית?
  • חברה בשינוי
  • מאגיס לפריגו
  • מחברה משפחתית לגלובלית ומטריציונית
  • מתפיסת שותפות ובעלות לביצוע ודיווח
  • שינויים פרסונאליים בהנהלת החברה
  • סביבה משתנה
  • תחרות גוברת, קונסולידציה של עסקים ואינטגרציה אנכית
  • שינויים בסביבה העסקית – מכלכלה צומחת למשבר (שוק הפארמה לא קטן – התחרות מתעצמת)
  • דרישות שונות מצריכות כישורים שונים
  • תחרות על ההון האנושי
slide17

מעט על התוכנית

מעט על התוכנית
  • מטרת העל של התוכנית
    • הצורך בשותפים מובילים לניהול השינוי
    • שינוי תרבות ניהולית, שינוי תפיסת תפקיד, העצמה
    • חלק משינוי תרבות ארגונית
  • בדרג הבכיר יותר – קבוצות הטרוגניות
  • קבוצות במקביל
  • ארבעה דרגי ניהול
  • 15 קבוצות
  • 200+ משתתפים
slide18

מטרות התכנית

  • לפתח קבוצת מנהלים מקצועיים ומיומנים שיאפשרו לחברה להשיג את יעדיה.
  • פיתוח יכולות אישיות-ניהוליות בתחום הנעת אנשים, ניהול משימות, תהליכים ושגרות ניהול.
  • להטמיע שפה ותפיסה ניהולית אחידה.
  • לחזק את המחויבות ותחושת השייכות של הצוות הניהולי של העובדים לפריגו ישראל.
  • לגבש את המנהלים כקבוצות עמיתים המקיימות תהליכי למידה וחשיבה משותפת.
slide19
תכני מפגשים

מפגש 1: תפיסת התפקיד הניהולי וסגנונות ניהול

מפגש 2: מוטיבציה ושימור עובדים, חניכת עובדים

מפגש 3: פיתוח עובדים, מתן משוב, תקשורת בינאישית

מפגש 4: ניהול ופיתוח עבודת צוות

מפגש 5: ניהול מוכוון תוצאות – ניהול יעדים, משימות וסדרי עדיפויות

מפגש 6: השפעה ללא סמכות, שיתופי פעולה וניהול קונפליקטים

מפגש 7: ניהול ממשקים

מפגש 8: ניהול והובלת שינוי + סיכום

slide20

מעט על התוכנית

לוח זמנים

יולי

אוג\'

יוני

מאי

מאי

אפריל

מרץ

פבר.

ינואר

דצמ.

נוב.

אוקט.

ספט.

קבוצה 9 דרג 4 – בני ברק – כספים חטיבת התרופות, מע\' מידע (6 ימים)

פיילוט

קבוצה 1 דרג 3

קבוצה 7 דרג 4 כימאגיס ר"ח (6)

קבוצה 8 דרג 4 כימאגיס ר"ח (6)

קבוצה 2 דרג 3

קבוצה 14 – ר"צ תפעול כימאגיס ר"ח (5)

קבוצה 10 דרג 4 קרליין פ"ת וירוחם (6)

קבוצה 3 דרג 3

קבוצה 11 – ר"צ מפעל קרליין ירוחם (5) -

קבוצה 4 דרג 3

קבוצה 5 דרג 3

קבוצה 12 – ר"צ ירוחםPIP (6)

קבוצה 6 דרג 3

קבוצה 13 – ר"צ PIPירוחם קבוצה של 22 (5)

קבוצה 15 – ר"צ תפעול קרליין ירוחם (5)

שבועות 29.5

יום העצמאות 28-29.4

פסח – 9-15.4

slide21

"אני יושב עם מנהלת העבודה, אנחנו מדברים על הסיטואציה, פותחים יחד את הקלסר וחושבים מהן האלטרנטיבות ומה נכון לעשות כמנהלים".

  • מנהל מחלקה, מפעל ייצור תרופות
  • "התרומה של התוכנית עצומה. אני יכולה לדבר גם על רמת הפרט וגם על הדרג הניהולי כקבוצה:
  • ברמת הפרט, כל מנהל אצלנו שהשתתף מרגיש שהארגון משקיע בו ומעוניין לפתח אותו ולסייע לו להצליח בתפקיד. בנוסף – הם מיישמים כלים שהם קיבלו כך שבפעל מבצעים את התפקיד הניהולי שלהם בצורה טובה יותר כלפי האנשים שלהם, מקיימים שגרות ניהול מסודרות יותר, משתמשים הרבה יותר במשוב
  • ברמת הדרג הניהולי – נוצרה שפה ניהולית אחידה ויש שיח על מה מצופה מאיתנו
  • כמנהלים".
  • איילה קוסט, סמנכ"ל איכות, כימאגיס
  • מה השגנו
מה השגנו?
slide22

ייחודי במעטפת

מה היה ייחודי במעטפת?
  • אבחון ארגוני בהתמקד על מוכנות הארגון באמצעות העבודה על התכנים
    • עוד בשלב האבחון - אבחון רחב ומעמיק (כמה שיותר דרגים, כמה שיותר אנשים), הקשבה
    • באיזה צומת שינוי הארגון נמצא?
    • מהי מידת המוכנות לשינויים?
  • רלוונטיות ברמת ההנהלה- איך רתמנו את ההנהלה למהלך
    • מהלך כולל
    • ועדת היגוי מכל היחידות
    • פיילוט
    • עדכון הנהלה וסמנכ"לים
    • מפגשי ממונים
    • פאנלים עם הנהלות בסיומי קורס
  • צוות היגוי – בחירת המשתתפים, מעורבות נמשכת

.

slide23

ייחודי במבנה ובתהליך

מה היה ייחודי במבנה ובתהליך?
  • האצה – קבוצות מקבילות, 12 קבוצות תוך שנה אחת
  • שינוי ברמת הפרט:
    • תוכן תהליך, שינוי mindset, מעגל ההשפעה, יציאה מאזורי הנוחות
  • פתיח של מנכ"ל
  • דיאלוג בין דרגי ניהול – שיעורי בית
  • שיתוף מנהלים בכירים כמרצים
  • מפגשי ממונים
  • מצגות יחידתיות
  • תוכנית יישומית – מיקוד בפרקטיקה ובפחות בתיאוריות
slide24
סיכום - האם ניתן להאיץ שינוי בתרבות ניהולית וכיצד?
  • התשובה : כן
  • תנאים חיוניים:
    • תמיכה של ההנהלה (הבנת ההנהלה בהכרח)
    • "קליעה" לצורך - אנשים הבינו שהם קודם כל מקבלים מענה לצורכיהם
    • מערכות תומכות (כגון כנס מנהלים רבעוני)
slide27

מודל רב שכבתי

לפיתוח מנהלים

נתי דרוטין

מנכ"ל ריאליטי

קבוצת מלם-תים

ניצן ון-ראלטה כץ

מנהלת פיתוח ארגוני והדרכה

קבוצת מלם-תים

slide28
לשם ההכרות

הגדולה ITקבוצת מלם-תים היא חברת האינטגרציה וה-

והמובילה בשוק הישראלי

ריאליטי היא חברת-בת של קבוצת מלם-תים ומשמשת זרוע ההדרכה

וההטמעה של תהליכים תומכי עסקים ללקוחות. בנוסף, מנהלת החברה גם את המכללה הטכנולוגית מלם-תים הדרכה

תחומי העיסוק של ריאליטי:

1. תחום ההדרכה וההטמעה

2. תחום פיתוח ההדרכה

3. תחום הייעוץ הארגוני

4. מיקור-חוץ של יועצים בתחומי ההדרכה

slide29
מטרות ויעדים

שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון

והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד

ובמטרות הארגון.

הדרך בה בחרנו: מודל רב שכבתי לפיתוח מנהלים עפ"י

ארבעה צירים מרכזיים-

1. הקניית מיומנויות וכלים ניהוליים

2. תהליכים תומכי ביצועים

3. תהליכים תומכי עסקים (Business Partner)

4. תהליכים חוצי חברה

slide30
צירי המודל

הערכת ביצועי מנהלים

חניכה לכדי ביצועים

תרגיל דמוי מציאות

slide33
ולסיום - תרגיל הסיכום
  • פרויקט הסיום מוצג להנהלה הבכירה של הארגון ועוסק בסוגיית תוכן ממשית המדמה פרויקט עתידי בארגון/ בעיה ממשית בתחומי העיסוק של הארגון
  • תרגיל הסיום נבנה על פני יומיים שלמים
  • לאורך התרגיל מתכנסת מנהלת פרויקט וצוותי עבודה
  • מובילים משימות
  • מבוסס Case Study ארגוניים אשר מובילים לפתרון
  • בעיה ממשית העומדת על פרק היום הניהולי של
  • הנהלת החברה
slide34
בקרה בקרה ושוב בקרה...

האם השגנו את המטרה:

שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון

והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד

ובמטרות הארגון.

slide37
Cal

עדי פיין, יוני 2009

2007 2008 2009
תהליך הערכה ומשוב - אתגרי 2007 2008 ו-2009
  • שיפורים בתהליך (מערכת, שאלון, סולם, שקיפות לעובד, ידידותיות למשתמש)
  • יצירת פעמון נורמאלי בהתפלגות (מצוינות)
  • קשר חד ערכי בין הערכה לתגמול

שימוש בתהליך כפלטפורמה להטמעת המדדים ושירשורם

ניהול פרואקטיבי של המשאב האנושי(איתור ושימור מצטיינים ופרידה אקטיבית מלא תורמים)

בוצעו ב-2007

בוצע ב-2008

מבוצע ברבעונים2-3/2009

slide40
הטמעת המדדים - צירי הפעולה

מבט על - הנהלה

מנהלים תוצאות בשלושה צירים

ניהול תוצאות

ניהול אינטגרטיבי

ניהול היררכי

תפיסת המדידה

ככלי ניהולי

HR

CPO

CFO

מנהל אגף

הערכה ותגמול

תפעולי

עסקי

ניהול אגפי

SLAוממשקים בין אגפיים ובתןך האגפים

ניהול מחלקתי

ניהול העובד

מידע אמין ועדכני

מדידה - איסוף נתונים מפורט ומוסכם

slide42
מבנה התהליך

תמיכה במנהלים בכתיבת הערכות

תיקוף הערכות יחסיות על ידי מנהלים עקיפים

N>20

התנעת התהליך

העברת נתונים לקביעת בונוסים

slide43
התפלגות קביעת יעדי ביצוע לעובדים - לשנת 2009

75% - קיבלו לפחות 2 יעדים לביצוע

45

slide44
מדדים - התמיכה המלאה בהטמעה מצד גוף הפיתוח הארגוני

תמיכה מלאה מכל האספקטים

שימוש בפלטפורמה של הערכה ומשוב לשם גזירה ושרשור של היעדים

עבודה עם מנהלי מחלקות על פיתוח שגרות ניהול מדדים במחלקה

עתידי - ביצוע תהליך שיפור ממשקים שנגזר מקריטיות הממשק להשגת היעדים

שזירת נושא עבודה לפי יעדים וחשיבה תוצאתית בפיתוחי מנהלים לכל הדרגים

(מבוצע ע"י משא"ב) - בניית מודל תגמול מבוסס יעדים (2009 מנהלי מח\', 2010 שאר הארגון)

slide45
תפוקות מרכזיות של התהליך

בעז צ\'ציק, מנכ"ל Cal:"אם כל אחד בחברה יעשה בדיוק את מה שמצופה ממנוואת מה שהתחייב אליו - נוכל לעבור את המשבר הכלכלי בהצלחה"

  • מיקוד של כלל עובדי הארגון בעשייה המרכזית שלהם, כבר בתחילת 2009

ובנוסף :

  • זירוז תהליך ההטמעה של עבודה לפי יעדים
  • תרבות ניהולית ממוקדת חשיבה תוצאתית
  • תרבות ארגונית מכוונת מצוינות
  • הוגנות רבה יותר במערך התגמולים של החברה
slide46
דגשים, מסקנות ותובנות
  • תהליך מדורג (לא ניתן היה לקיים את המלחמה על היעדים לצד המלחמה על המצוינות בשנה שעברה...)
  • תהליך הטמעה מוצלח = עבודה מקיפה ממגוון רחב של אספקטים
  • חשיבותו של התזמון...
  • חשיבה מתמדת של פ"א והדרכה - מה אני יכול לעשות על מנת שהמנכ"ל שלי ירגיש שאני תורם משמעותית לארגון?
slide47
Cal

תודה

slide48
פיתוח ארגוני רלוונטי - תפקיד
  • הפיתוח הארגוני כטקטיקה בשירות האסטרטגיה:
  • לאורך צמתי הטמעת תהליכי שינוי אסטרטגיים
  • מותאם סביבה – ארגון - פרט
  • שותפות בהגדרה מחדש / התאמת היעדים הארגוניים – אסטרטגייםוהתרבות הארגונית
  • תכנון פתרונות יישומיים, קצרי טווח, גמישים ומייצרי ערך מהיר
  • התערבות - הובלת הפתרונות בארגון
  • הערכת אפקטיביות - הוכחת ערך מוסף עסקי מדיד
slide49
פיתוח ארגוני רלוונטי - תצורה
  • מהירות תגובה - תהליכים ממוקדים וקצרי טווח
  • העמקה – תהליכים אינטנסיביים, המייצרים שינוי אמיתי ו\'שורשי\'
  • גמישות
  • חדשנות
  • הפן האנושי - "לראות את האדם בעין הסערה"
  • IMPACT מהיר
  • השאת ערך מוכחת - ערך מוסף עסקי מדיד
  • "לעשות יותר עם פחות" - נראות
slide50
נקודות למחשבה
  • פיתוח ארגוני פורץ דרך, יישומי ומשיא ערך רלוונטי
  • שינוי דפוס החשיבה או שינוי בתוך מסגרת החשיבה?
  • תובנות וכלים, המייעלים ומגבירים אפקטיביות
slide51
נקודות למחשבה
  • פיתוח ארגוני רלוונטי - TOP-DOWN ?!
slide52
נקודות למחשבה
  • הובלה ניהולית – מעורבות ומחויבות
  • האם במציאות הכלכלית הנוכחית \'נכון\' לעבוד רק/בעיקר דרך המנהלים?
  • האם אנו ממצים את הפוטנציאל הטמון בשדרת הניהול?
slide53
נקודות למחשבה
  • תפיסת ההפעלה של פיתוח ארגוני רלוונטי –
  • פונקציה אורגנית או מיקור חוץ?
  • רצף מודלים של העסקה: יועץ ארגוני חיצוני פונקציית הדרכה/ פיתוח בארגון יועץ ארגוני פנימי
  • קריטיות הדיאלוג ושיתוף הפעולה בין מנהל ההדרכה/HRלבין הפיתוח הארגוני לצורך יישום השינוי
slide55
השוק – משבר כלכלי
  • תהליכי שינוי אסטרטגיים – עסקיים, מבניים וערכיים
  • מציאות כלכלית של התכנסות וחוסר וודאות כל הוצאה נבחנת מחדש. מוציאים רק כשחייבים.
  • התגברות התחרות
  • הפן האנושי – "האדם בעין הסערה"
slide56
הארגון – דינאמי
  • קו החיים הארגוני
  • האסטרטגיה העסקית – יעדים
  • תמהיל ההון האנושי – כמותית ואיכותית
  • מבנה ארגוני
  • תרבות ארגונית
slide57
הליבה המקצועית – רגישה
  • פיתוח ארגוני – מעשה מגוון ברובד המערכתי של ההדרכה
  • אישי – אנושי (הפרט)
  • יחידתי / צוותי (הקבוצה)
  • תהליכי שינוי אסטרטגיים (הארגון)
slide58
שינוי אסטרטגי
  • מאפיינים – השאלות בבסיס ההתערבות
  • הגורם: חיצוני / פנימי
  • מתוכנן / לא מתוכנן
  • יזום / "כפוי"
  • מהפכני / אבולוציוני
  • היקף – לוקאלי / מערכתי
  • כיוון – Bottom-Up / Top Down
  • מהות השינוי – שינוי דפוס החשיבה / שינוי בתוך מסגרת החשיבה
slide59
שינוי אסטרטגי
  • עסקיהשאת ערך – מוצרים, שירותים ותפעול
  • מבני עיצוב מחדש של תמהיל ההון האנושי (כמות ואיכות) , תשתית טכנולוגית – פיזית, תהליכי עבודה, מבנה ארגוני
  • ערכיעיצוב מחדש והטמעת תרבות ארגונית המכוונת את צורת ההתבוננות, ההערכה והשיפוט של חברי הארגון, ומגדירה אמות מידה להתנהגות בארגון
slide60
ניהול אפקטיבי של שינוי אסטרטגי
  • יצירת מוטיבציה לשינוימוכנות לשינוי , אווירה תומכת שינוי והתגברות על התנגדויות לשינוי
  • יצירת חזוןהגדרת האידיאולוגיה (ערכים ומטרה) , הגדרת העתיד / הרצוי
  • יצירת בסיס פוליטי תומך שינויזיהוי בסיסי הכוח, גיוס בעלי עניין, הפחתת השפעת מתנגדים
  • ניהול המעבר\'מפת דרכים לשינוי\' – מבנים לניהול השינוי, מחויבות
  • תמיכה ומחויבות בתהליךתכנון והוקרת הישגי ביניים, תמיכה בסוכני שינוי, הכשרה לתצורההחדשה, קיבוע התנהגויות חדשות ושמירת התנופה
slide61
ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי
  • שותפות עסקית, תוך שמירה על הערכים והאתיקה הארגוניים
  • התאמה מרבית בין צרכי העובד – הארגון – הלקוח – הספק
  • "לעשות יותר עם פחות" : - תכנון מדוקדק של צרכי כ"א וביצוע התאמות נקודתיות - התאמת רמות השכר למגויסים חדשים - התאמות שכר וצמצום חריגים - שיפור תהליכי בקרת נוכחות ונהלי עבודה - ביצוע שינויים ארגוניים להתייעלות ומניעת כפילויות - פיטורין : "גל אחד", תוך הגינות וכבוד, בדגש על מילוי מלוא חובות הארגון למפוטר ותקשור \'נכון\' כלפי העובדים
slide62
ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי (המשך)
  • "לראות את האדם בעין הסערה" :- הקשבה, מתן מידע לעובדים – שקיפות- חיזוק מקצועיות העובדים – הכשרה ממוקדת ואינטגרטיבית, בדגש על עיסוקי וקהלי ליבה- עבודת צוות, שילוב כוחות ואינטגרציה

- חיזוק ההזדהות, ה"חיבור" והמחויבות לארגון - תקשורת רב כיוונית ודוגמא אישית- כבוד ואמון הדדי – כולל נציגות העובדים

- עדכון מערך ההטבות והתגמול - חיזוק תגמולים שאינם כספיים- לשדר ביטחון וקור רוח בצד דריכות וביצוע פעולות מייצבות

slide63
ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי (המשך)
  • תכנון והיערכות ליום שאחרי :- שיפור מערך ותמהיל הגיוס

- שימור העובדים המובילים (תכניות פיתוח) - פיתוח מנהלים- שמירה על מוראל ומוטיבציה – לדעת ש"יהיה טוב" ...- זיהוי הזדמנויות עסקיות וקידומן, תוך ניהול סיכונים מחושב- לשמור אופציות פתוחות להמשך – "זה לא נגמר מחר"

  • אחריות חברתית
slide64
פיתוח ארגוני
  • מעשה מגוון
  • מהו פיתוח ארגוני? - עשרות הגדרותהמוטיבים: תהליך מתוכנן אינטראקציה אנשים – מערכת שיפור / הגברת אפקטיביות ארגונית
  • מגוון גדול של תחומי פעילותהערכה ואבחון ארגוני, פיתוח צוותים, בניית צוותים, פיתוח קריירה, ניהול כישרונות, E-LEARNING , ייעוץ אישי, COACHING , פיתוח מנהיגות, ניהול שינוי, חדשנות
  • שונות בין-ארגונית גדולה במומחיות העיסוקית ובכמות התפקידים – גם כנגזרת של עיסוק יחידת משאבי אנוש
slide65
פיתוח ארגוני
  • רבדי העשייה
  • הכרת הפרט / כניסה ליחידה (אורגנית / מקצועית) או לארגון – בירור הסוגיה, הגדרת הלקוח
  • חוזה פסיכולוגי – תיאום ציפיות, הגדרת משאבים ודרכי פעולה, תפקידי הפונקציות השונות בתהליך
  • אבחון – הגדרת יחידת הניתוח, איסוף הנתונים, ניתוח והסקת מסקנות
  • משוב – תכנים ועקרונות
  • עיצוב ההתערבות – תכנון השינוי
  • ניהול השינוי – ניהול התהליך, ניהול ההתנגדות לשינוי
  • הערכת השינוי ומיסודו
  • סיכום וסיום – מיקוד במשאבים הפנימיים של מושא ההתערבות
ad